金无足赤，人无完人。再杰出的人才都会有出错的时候，容忍别人的错误，宽容别人的缺点，能够展示领导的博大胸怀和行事的恢宏气度；容忍下属的短处，发挥下属的优势，领导会得到下属真诚的信任；容忍别人的缺点，充分用其所长，领导会得到下属的感激与报答；容忍曾经对你不尊敬的人，诚心待他，你会赢得他的尊敬和忠心。当然，凡事皆有度，容忍不等于纵容，无原则的宽容只会导致鄙夷和失败。
1.有高山必有深谷
世界上没有十全十美的人，人总是优点与缺点并存的。恃才傲物，常常是大多数人容易犯的错误。有大才能的人，往往不拘小节；有特殊才能的人，往往有着怪异的癖好和习惯。才能越高，他的缺点就容易暴露得越充分。对于人才应该力求用其所长，避其所短，如果求全责备，那么这个世界上就没有可用的人才了。
这里举一个福布斯的例子。福布斯的历任总裁有着超凡的人才鉴赏力，在企业内部，他们雇用了一大批精明能干的人才，《福布斯》杂志的畅销在极大程度上归功于那些一流的人才、记者、编辑、财经专家及出色的广告行销人员。在《福布斯》工作，只要有出色的才能就会安排到合适的位置上，大显身手。
大卫·梅克是个才华横溢的编辑，可是他当总编时的管理方式却叫人难以接受，他对待手下不留情面，一副冷冰冰的模样。很多次他在大家着手准备下期刊物的时候，叫人传出话来：“在本期出版以前，你们当中一定有一个人会被解雇。”搞得人人自危。有位员工实在担心，紧张得不得了，最后干脆直接跑去问大卫·梅克：“大卫，你要解雇的是不是我？”大卫·梅克慢悠悠地说：“本来我还没有想好是谁，不过，既然你提醒了我，那么就是你了。”于是，那位员工被当场炒了鱿鱼。虽然大卫·梅克的管理方式如此冷硬，但是布鲁斯·福布斯照旧信任他，并委以重任，因为布鲁斯·福布斯知道大卫·梅克才能出众，一定会为《福布斯》做出巨大的贡献。
大卫·梅克的确不负所望，他对《福布斯》最大的贡献就是为《福布斯》赢得了报道真实的称誉。由于大卫·梅克超人的才干和严格的管理，《福布斯》的身价和销售量才会节节上升，早在上个世纪60年代，《福布斯》的销量已高达40万份，与当时的头号刊物《商业周刊》和《财富》并驾齐驱。与在对手竞争的过程中，报道真实总是《福布斯》最有力的武器之一。
“有高世之才，必有负俗之累”，用人高手一致认为，对人才不可求全责备，有高山必有深谷，必须善于用其所长，避其所短。
2.水至清则无鱼
既然人无完人，那么，领导在用人时就不可以苛求。正如古人所说的那样“水至清则无鱼，人至察则无徒。”
求全责备是用人的大忌。求全责备，是指对人要求过严，企图“完美”，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，就不及其余，横加指责，不予任用。求全责备的用人态度，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥，它使人谨小慎微，不思进取，阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使工作人员缺乏活力，“死水一潭”，缺乏竞争能力和应变能力；它造成人才，尤其是优秀人才的极大浪费，因为，任何人总是有短处，甚至是有错误的，必然会受到求全者的种种非难，因而使许多人难以得到起用。
三国时，诸葛亮足智多谋，但唯独在用人方面存在有“端严精密”的偏见，他用人“至察”、求全责备。正如后人评价他时所说：“明察则有短而必见，端方则有瑕而不容。”他用人总是“察之密，待之严”，要求人皆完人；而对一些确有特长，又有棱角的雄才，往往因小弃大，见其瑕而不重其玉，结果使其“无以自全而或见弃”，有的虽被勉强收录，而“固不任之”。例如，魏延“长于计谋”，而诸葛亮总抓住他“不肯下人”的缺点，将其雄才大略看作是“急躁冒进”，始终用而不信，刘封本是一员勇猛武将，诸葛亮却认为他“刚猛难则”，劝刘备因其上庸之败而趁机除之；马谡原是一位既有所长，也有所短的人才，诸葛亮在祁山作战中先是对他用之不当，丢失街亭后将其斩首。正因为其对人“求全责备”，处之极端，而使许多官员谨小慎微，以致临终前将少才寡，正应了“至察无徒”之断。与诸葛亮相反，春秋时齐桓公不仅对与人争利、作战逃跑后而又怀有箭杀之仇的管仲都不计前仇，不求全责备，坚持用其长处，委以重任，而使管仲竭心尽力，终使齐国“九合诸侯，一统天下”，称雄一时。
纵观历史，凡用人求全责备的皆不得成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。
3.容而不信是“虚容。”
容人必须信人，容而不信，就成了“虚容”，是一种虚伪的权术，最终必为人们所识破。而一旦识破，必然会人心离散，甚至众叛亲离。但是如果宽容而又信任，则情况就会大不一样。因为，信任可以产生一系列重要的心理效应。它可以增强人的安全感，增强自信心，产生期待感，满足人的心理需要，强化下属的主动性和创造性。让我们看下面一个例子。
帕特·佛伦经营着一家广告社，开业不到三年，就被《广告时代》杂志提名为年度最佳广告社。对于一个开业不久的广告社而言，这是个前所未闻的荣誉，并且广告社并不是设在纽约或者洛杉矶，而是在人们只从飞机上经过的美国西部。
佛伦的领导风格完全适合了他手下的那些精神脆弱，但有创造能力的人，不过，这些人在穿着方面都不讲究。如果他强行规定职员穿衬衫的话，那整个公司会在一刻钟里一走而空。但他有这一行业中每个人都面临的共同问题，即为客户制造优质产品。他的解决办法是把个人自由（当然也包括个人责任）扩大到前所未闻的最大程度。
佛伦明白，在他的企业中，人们所追求的不只是金钱，还有认同、信任、赏识和创造自由。佛伦满足雇员们的需要，雇员回报他的是他所需要的——广告业中最优秀的产品。
佛伦不仅发号施令，他通过努力工作和平易近人来促进创作的过程。在广告业中，你的资源就是各种创意，它们来源于任何人任何地方，美术指导有能力写出好的广告文字，正如广告文字撰写人能用图解表示概念。保持创意永不枯竭的关键在于创造每一个人都感到自由表达意见的气氛，这种气氛要求一个没有隔阂的环境。这就是当你拿起电话找佛伦时，马上就会给你接通，中间没有人问你是谁，或者找他有什么事。在很少几个年收入1亿美元的企业中，你可以不用通过接线员和三个秘书就能直接与老板通电话。虽然佛伦并不想与保险代理人和证券经纪人通话这么多，但这只是为了在美国创建一个最优秀的广告社所付出的一点小小的代价。
观察一下那些离开你的公司并在他自己的企业里获得成功的人们，很可能他们离开并不只是为了金钱，他们需要的是发挥他们自己风格的机会，他们需要认同、信任、尊重和赞赏，一个企业的领导人如果这样做了，十有八九他们就不会离开了。
4.容忍也要有限度
作为领导来说，管人比管物要复杂的多，一个单位，少的有几十人，多的能达到成百上千的人。人数一多，问题也就会相应多起来，而且往往是这个问题连着那个问题，那个问题套着这个问题，问题层出不穷，互相交错。
作为一名领导，下属对你的议论会通过各种各样的途径传到你上司的耳朵里，你当然不喜欢这些议论是对你的贬低，甚至是诋毁。要让你的下属少说一些你的坏话，你需要从自身来做起。
有一些下属的心胸比较狭窄，不够大方，遇事总爱斤斤计较，嘀嘀咕咕。你只要一冒犯他，他立刻就会对你心存不满。你的行为如果让他受点气，他也会记在心头，三天三夜睡不好觉。
领导对这种人要学会忍让，尽量不去触犯他。在分配工作任务时，不要面对面直接分配给他，最好集体一块儿分配，让他明白任务的分配公平、合理，使他的心理能得以平衡，不会因为任务的轻重不一而生出意见来。
但是，一旦下属的行为确实触犯了部门的利益，你就要按原则去办事了，和他诚恳地讲清道理，说明缘由，应怎么处理就怎么处理，千万不能姑息迁就。
当然，下属可能会大为不满，心存怨恨。这就需要你去做细致深入的说服安慰工作。如果他一味地不讲道理，不给你面子，你可以客气地停止对他的劝说工作，把精力转移到自己的工作上来，不去理他。公司的事业发展是首要的，切不可让一条鱼坏了整锅的汤。
5.哪些人应该宽容
俗话说：“宰相肚里能撑船。”指的是，求才不易，容才更难。以企业兴旺发达为己任，以发现、爱护和使用人才为天职的领导应当有容才的胸怀、气魄和度量，应当容下各种人才，做到大度能容难容之士，但并不是什么样的都值得宽容。领导在容人方面应该做到以下几点：
第一，敢容超过自己者。企业的发展，不是武大郎开店，应该招到贤良之才，领导应敢容超过自己者。
有的人对比自己弱的人还敢奖掖，对和自己旗鼓相当，甚至可能超过自己的人就不敢奖掖，生怕动摇了自己的权威宝座。欧阳修明明看到苏轼将会超过自己，却大力奖掖，心甘情愿地“让他出一头地”。这种容才之量令人肃然起敬。
第二，能容不同意见者。作为企业的领导，要善于分析自己的不足，要善于接纳他人的智慧。因为领导必须知道，一个人的智慧是有限的，只有能容不同的意见者，才能做到认识全面、理解全面，也就是通常所说的“兼听则明，偏听则暗”。
洛克菲勒曾得意洋洋地评价自己的班底时说：“我的班子由两种人组成，一种是有才干的朋友，一种是有才干的敌人，敌人是过去的，而今天已经是朋友了。他们绝非是乌合之众，庸碌之辈，他们全能独当一面。我无需面面俱到，我要做的只是统管全局，确定战略，他们每个人都是天才。我想，这就是美孚公司获得成功的原因。”
第三，容有缺点的人。领导要有容人之量，必须能容有缺点的人才。因为人才虽有其长，也必有其短，而且常是优点越突出，缺点也越明显。比如有的人恃才自傲，有的人不拘小节，有的人不注重人际关系，有的人有奇习怪僻，因此，领导对人才要用其所长，就应该在许多范围内容忍他的缺点。
6.怎样对待抱怨
作为领导，当受到下属抱怨时，处理得当可以防止它发展成为一种更大的人际冲突，不让它步步升级。处理抱怨，需讲究一定艺术，要做到以下几点：
（1）不要忽视。不要认为如果你对出现的困境不加理睬，它就会自然而然地得到解决。不要认为如果对下属奉承一些美妙的话语，他就会忘掉不满，而且从此还得快快活活。事实并非如此简单。没有得到解决的不满将在雇员心中不断发酵，至达到最高峰。他会不断地同他的朋友或同事发牢骚，并会得到他们的赞同。小问题最后变成了大问题。
（2）机智老练。不要对提建议的雇员不加理睬，这样他就可能没有理由抱怨了。
（3）承认错误。消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并作出道歉。
（4）不要讥笑。不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平，使生气变得怒不可遏。
（5）严肃对待。千万不要以“那有什么呀”的态度加以漠视。即使你认为没有理由抱怨，但下属认为有。因此，如果下属认为它是那样重要，应该引起领导的注意，那么作为领导就应该把它作为重要的问题去处理。
（6）认真倾听。认真倾听下属的抱怨，不仅表明你尊重下属，而且还能使你有可能去发现其中的原因。
（7）不要发火。当你心绪烦乱时，就会失去控制。你无法清醒地思考。你不能草率地作出反应。因此要保持镇静。如果你觉得要发火了，就把谈话推迟一会儿。
（8）掌握事实。要掌握事实——全部事实。只有事实了解透了，才能做出正确的决定。领导人切记：小小的抱怨加上匆忙的决定可能变成大的冲突。
（9）别兜圈子。答复抱怨时，要直来直去，正面回答。不要为了避免不愉快而去绕过问题，不把问题明说出来。只有答复具体而明确，才不会被人误解。
（10）解释原因。无论将赞同下属与否，都要解释你为什么采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
（11）表示信任。在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将按决定的精神去接受决定。求助于他们的推理能力，他们对公平处事的认识和同等对待的信任。努力使他们搞清你所做的那个决定的理由，使他们同意试一试。
（12）不偏不倚。掌握事实，做出公正的决定。做出决定前要弄清是雇员的观点。如果你对抱怨有了真正的了解，或许你就能做出支持雇员的决定。在有事实依据，需要改变自己的看法时，不要犹豫，但是不要过份还价。
领导不要怕听抱怨。“小洞不补，大洞吃苦。”这句话用于说明在萌芽阶段，就阻止抱怨是再恰当不过了。
7.利用下属的虚荣心
人人都有虚荣心。聪明的领导善于利用人性的这一弱点，必要时对下属出于虚荣的愿望给予适当的满足，这同样会让下属热情高涨，卖力工作。
对男性部属较有效的方法是：
（1）先让他吹吹牛，在他志得意满时，再指出工作上的要求。
（2）请部属上酒廊、舞厅、卡拉OK或夜总会。
（3）告诉部属，你的上级很欣赏他，好好做，必有光明前途。
（4）告诉部属，以他的能力或背景，这件事情怎么可能办不来。
对女性部属有效的方法如下：
（1）找一个她乐于共事的伙伴，与她一起工作。
（2）平时总是让她占点小便宜，再选择时机提出请求。
（3）不是正面催促，而是通过同事催促，使她迅速进行工作。
（4）领导在部属前摆低姿态，博取同情。
（5）等部属心情愉快时，再提出请求。
至于男性领导对男性部属，女性领导对女性部属，在方法的运用上，倒有一致性的做法。譬如：
（1）告诉部属完成任务后，可学到很好的经验与技能。
（2）经常提醒他，你对他的工作能力十分欣赏，使他存在表现的心理。
（3）在称谓上，以昵称拉近彼此的距离。
（4）告诉部属，公司只有他具有完成某项任务的能力。
（5）派他担任工作计划的主持人，引发荣誉感而乐于做事。
8.尊重他人隐私
容人，有一个重要的方面，就是容人之私。就是领导对部属的私交、私利和隐私，不进行干涉，允许它的存在和发展。
人之所以为人，一定有自己独立的爱好、追求和社会交际，这是人在社会生活、经济生活和家庭生活中的实际内容，不能对它进行压抑，也不可缺少，更不能完全取消。存在是正常的，不存在倒是不正常的。
但是，也有不少领导恰恰在这点上无容人之量，他们或者大肆宣传“在领导面前无隐私可言”，恨不得了解部属的一切；或者“教育”部属“以公司为家，献出一切”，其中包括献出个人的一切时间、一切精力及一切隐私。或者以“公”字衡量部属的道德和事业心，见私利，就会大发雷霆，以为“私心太重”；见部属私交密切，就侧目而视，认为是“拉帮结派”、“另立山头”；见私隐，就眉头紧皱，认为部属“心术不正”，恨不得把部属一切都交“公”，除了工作，别无其他才好。
当然，容人之私，不是说容人一切私欲，仅是指那些正当的，正常的，国家政策法律所允许的利益，那种违法违纪的私欲，损人利己的私欲不仅不能容，还要绳之以法，严加惩处。
那么领导如何作到容人之私呢？
一是容人私交。允许部属享有交友的权利、交际的权利和参加各种合法的社会团体和社会活动的权利。对此，领导既不可“以己之友，强人之交”，亦不可“欲交必交我，欲从必从我”；还不可用自己的感情变化而“爱屋及乌”或“殃及池鱼。”
二是容人私利。即允许部属在法律的范围内，追求、交换、赠予各种物质的或精神的利益，你作为领导既不可限制部属私利，也不可伤害部属私利，即便是部属在追求私利以及个人消费上有些缺点，只要不是违法乱纪，都不可以横加干涉。当然。适当加以劝导是可以的。
三是容人隐私。世界上所有的人，都有其各自的隐私。在法律规定范围内的隐私是人身权利的一部分，尊重别人的隐私，其实也就是尊重别人的人身权利。反之，通过各种手段窃取、了解别人的隐私的行为，是极不道德的行为，作为一个领导更应注意。
领导不应该干涉部属的私生活，从某种意义上说，私生活正常健康发展，正是个人全面发展的重要组成部分，如果取消、忽视这部分，一定会使人畸形发展，产生变态或病态的心理，这不仅伤害其本人身心，也将伤害工作和事业。
9.善待犯错的下属
领导用人，既然不可求全责备，那么顺理成章，也应能正确对待那些犯过错误的人。人非圣贤，不可能无过错，即使是达到“七十随心所欲不逾矩”的地步，也仅是“七十以后”，而“七十”以前更是难免。
日本索尼公司总裁盛田昭夫尊重每一位员工，使其人尽其才，安心工作。同时也能容忍员工的不同意见，包括一些难免的错误。盛田昭夫的观点是：只要有错即改，引以为戒，那就还有可取余地。
盛田昭夫就曾对他的下属说过：“放手去做你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这体现了盛田昭夫的容人之心，宽容之心。这样，下属员工才敢放心大胆探索、实践，发挥创意，才有利于调动每一个员工的聪明才智。
盛田昭夫说，在索尼公司，责罚犯了错误的员工不摆在首要位置，关键是要找出犯错误的原因。
日本东京一家美日合资公司的总裁，曾经对盛田昭夫概括说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。盛田昭夫说，找不出是好事，如果真找出哪位员工，可能就会影响其他员工。谁都可能犯错误，井深次和我都犯过错误。总结经验教训后，我们才会在8厘米录放机的生产上取得较大成功，得到国内外许多厂商的大力支持，我们开发出来3.5英寸磁盘，也被许多厂商采用。另外，我们退出计算机产品的开发也是一个重大错误。
盛田昭夫继续说道，上述错误或失败当然是人为的，但谁也免不了会犯些错误，从长远看，这些错误也不至于动摇整个公司。我也愿意对我个人的所有决策负责，但是如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，何谈为公司做更大贡献？但是，假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。
盛田昭夫还对这位总裁说，即使你找出了犯错误的人，你也不好处理，这个人肯定已经在公司干了一段时间，即便你把他开除也于事无补，你还得另找一位熟悉情况的员工接替他。如果是一位新员工，那犯点错误更不奇怪，你就像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯错误，反而就得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而被开除的人呢。
盛田昭夫的宽容和明智，深深感动了这位总裁，是啊，可不能为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实就是两个错误了。正是由于盛田昭夫等开明领导人的正确决断，索尼公司才会在激烈的商海竞争中处于不败的地位。
10.狠杀棘手人物的威风
领导所管理的部属中，大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。人的性格、能力不相同是很正常的。领导不能因下属性格不入眼，而草率下难缠的结论，冷而远之。否则只能是难缠者也没给你好脸色，从而更加证实你的想法，即所谓的“循环证定”。
还有的下属爱抬杠，实际上是因其能力没被使用，也就是马斯洛所说的“能力要求被利用，只有发挥出来，才会停止吵闹”。领导应给他们富有挑战性的工作，并不管他们是否与自己合得来。
如果遇到那些常惹麻烦的人，会占用你的时间。领导要针对不同类型的人采取不同的管理方法：
（1）对心怀敌意的人。最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。
（2）对心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度，即不置可否，只要给予不明确的回答即可。
（3）对优柔寡断的人。你可以提供材料和信息，帮助他对疑难问题进行分析，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。
（4）对沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。
（5）对不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。
遇到难缠的管理对象，不要急躁和冲动，要约束自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助你与那些难缠的人相处，还可以替你省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求得不到满足的情况。
单位的整体利益，是考虑问题的出发点。合格的领导应头脑冷静，心胸开阔，搞清与下属的矛盾冲突是为了公司的利益，还是纯属个人义气之争。其实，许多建设性的提案，提出的策略并不高明，往往是逆耳、犯颜的，但在公司利益与个人意气的天平上，孰重孰轻，却是一目了然的。人生了两只耳朵，一张嘴，是要人多听善纳。可以说，许多下属之所以难缠，是因为领导不注意他们的感受，不听听他们的想法。培根说的好：“当你遇到挫折，而感到愤懑忧郁时，向知心朋友的一席倾诉可以使你得到疏导。”优秀的领导，应是下属的知心朋友。难缠者貌似藐视领导，其实心里一样希望领导重视他们，走进他们。日本一些大公司将管理者的雕像放在公司内，供不满的员工发泄，此做法大可借鉴。