老子说：“善行无辙迹”。领导就应当注意成事的方法，不露痕迹地推行自己的意志，这大概就是“无为之治”的根本所在。跟员工的关系倘若相持不下，到了“抬死杠”的地步，领导应该明智地寻找退身之计，适时地说一句：“看来，你真行！”这不仅让下属感到脸上增光，或是受宠若惊，而且领导自己也有了可以下的台阶。
1.无为而治是高境界
我国古代大思想家老子主张“无为而治”。他认为人类如果去除邪念，回复本性，就可以实行无为而治，各种良好的秩序自然也就可以实现，人与自然界之间就可达到最和谐的程度，即所谓的天人合一。
老子的无为而治并非只是单纯地无所事事，什么都不干，什么都不说，什么都放任自流，这其实一盘撒沙，达不到无为之治的目的。真正的无为之治，则是寓有形于无形之中，寓有为于无为之中，看似无为，实则有为。这是做事的辩证法，也是领导管人的技巧。
无为而治是棋高一着的超越，它是一种完全包容人，却不使下属意识到被领导、被驱策的方法。这种方法要求领导从大处落笔，把握大局，居高临下地将下属导向适当的方向。
领导管人的最佳状态，就是既限制了下属的自由意志，但是部下却又丝毫也感觉不出来，这样就能形成上下级之间的和谐共处，让大家在和睦的气氛中达成努力工作、同舟共济的共识，朝着既定的目标共同奋斗。
老子有许多阐释无为而治的名言，下面是典型的几个：
为无为则无不治。也就是说，领导可以通过“无为”来治世，只要真正掌握了“无为”的艺术，就可以做好管理工作。可见，这里的“无为”还是要从大局出发，不是什么一事无成，不为一事。
圣人处无为之事，行不言之教，法令弥多，则盗贼多有。可见，聪明的领导应当处无为之境地，顺应自然，行无为之教，因势利导来治理民众，太多的法律条文、管理规则并不见得让老百姓心服口服，富足守本分。
圣人不争故天下莫能与之争，水善利万物而不争。所以，领导要明确自己的角色，不可与部下争利。只要领导实施济民，给民实惠，而不与部下争利益，抢风头，这样的领导必会得到下属的衷心拥护。
圣人，不知有之；弃之但则誉之。这里讲的是领导要做到表面上是什么也没有做的样子，好像自己不存在，但是他的话在单位里得到顺利贯彻执行。这样的领导才是最为优秀的，因为他能够让人无法意识到他的存在。
也就是说，群众虽然知道“有领导这么一个人”，却完全没有注意到他的活动，但是领导却可以积极地发挥领导作用，取得显著的成效，这才是最高超的领导方式。
以上是老子一生对管理的钻研心得，在其后许多年内，这些领导原则都得到了普遍的重视和运用，有些朝代还以其为治国的根本方法。
2.从容应对下属顶撞
遭遇下属的顶撞是多数领导常会遇到的难题，处理不好会深深地给本人和下属带来伤害。
如果顶撞者的意见有可取之处，被顶撞后领导应当以宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受其意见，切不可明知自己不对，还装出一贯正确的样子，盛气凌人，根本不把下属的意见当作一回事。如果顶撞者的意见是错误的，被顶撞的领导也不能因为自己的意见正确就任意地训斥人，而是要针对顶撞者错误的地方，晓之以理，动之以情，耐心地说服和解释，让他心悦诚服。
有的下属顶撞领导时，往往“心情激动”，精神紧张，有的甚至失去理智，不能自制，因而声音较大，言辞过激。有的领导不是克制自己的情绪，保持冷静的态度，而是针锋相对，毫不相让，最后是一浪高过一浪，造成恶劣的影响。
有的下属生来脾气暴，性情急，对某些自己看不惯或不合口味的事情常常发牢骚。对这种人的顶撞不要以硬对硬，而应采取委婉的态度，先表面上将他的顶撞意见接受，然后再把他往正确的方向引导，待他火气渐息，再言轻意重地指出他的不足之处，这些人心直口快，一旦明了事情，也就不会固执己见了。
在下属的顶撞中，有的人是别有用心，存心要找岔子，刁难领导，明知自己不对，还要强词夺理，无理取闹。当然，对这种人决不能让步，而应该义正辞严，对他进行严厉的批评，坚决去掉其阴暗的心理。
有的下属依仗自己有后台，有靠山，不把顶头上司放在眼里，这些人遇到领导批评时少不了要发生顶撞现象，以为领导奈何他不得。对这种情况，坚决不让步，但方法上要注意一些，因为在中国这种裙带关系严重的社会里，稍一不慎就会引火上身，出现一些不必要的麻烦。领导可不去针锋相对地反顶撞，可以从侧面指出他的不对之处。言在此而意在彼，表面上我不气恼，但言语中却是非分明。这样做，既不伤害他的自尊心，照顾了他的面子，又使他明白道理。
顶撞是领导在管理中难免的，关键是对此要心胸开阔，特别是领导，要有一定的高姿态，有些下属“吃软不吃硬”，你以高姿态对待他，也许很快就会化干戈为玉帛。
许多善于缓解和正确处理顶撞现象的领导，还与以前顶撞过自己的下属结成了知心朋友，甚至“不顶不相识”，从而发现了下属的某些长处。
世上没有绝对完美的领导，也没有绝对完美的下属，这就要求领导既坚持原则，又以理服人，万万不可拿官架子，动不动以“老爷子”自居。那样，只能使事情走向反面，将十分不利于领导的工作。
3.让他三分又何妨
领导凡事让下属三分，未尝不是为自己的工作做好一个铺垫，世上的事情，的确有很丑陋的一面，但是，如果把这一切看得虚一些，轻一些，把世间万物看得明朗，简单一些，未尝不是一件好事。
所谓“冤家易解不易结”，心胸开阔如大海，试着与有嫌隙恩怨的人从容地打一打交道，体谅和理解别人的难处，经常这样做，你会感到受益无穷。
领导首先要有宽广的心胸，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议，不要总是对一些细微末节斤斤计较，更不要对一些陈年旧账念念不忘，领导的一言一行，都可以成为下属在意的对象。
处变而不惊，以不变应万变，以宽容对待狭隘，以礼貌谦恭对待冷嘲热讽，不将心思牵于一事一物，不将一些哀怨气恼常挂在心头，这是领导理应具备的容人雅量。
古人说：“宰相肚里能撑船。”对于现代人来说，领导人的肚子里要能跑火车才行。对于具有不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，你要学会去团结他们，因为你是一位领导，你必须具备一颗平常之心。
如果你的下属看不起你，不尊重你，并且还和你闹过别扭，甚至你吃过他的亏，上过他的当，你仍要摆好自己的位置，去团结他。
如果下属一句话使你脸上无光，自尊心大受损伤，你就立即气冲斗牛，好像黑旋风李逵一样生起气来怒不可遏，岂不更丢你做领导的面子？何况“以德报怨”与“以怨报怨”所收到的效果是截然不同的。
也许领导也会说，我已经努力做到一团和气盈于胸了，努力以宽广的胸怀应对周围的一切，但不可能是十全十美的。
是的，这样做也许要求是苛刻了一点，但是如果想一想，你有一天走进一家百货商店购买商品，或者到一家理发店接受服务，如果服务员对你态度温暖如春，你自然是心情舒畅，十分满意。但是，如果对方是一副铁板一般冷冰冰的面孔，对你的合理要求不理不睬，进而声色俱厉，你又会如何应对呢？
这种情况下，生气是难免的，但是，如果你每每遇到此类情况，就和对方大吵大闹一顿，冷静下来，仔细想一想，这样两败俱伤，又何必呢？
其实仔细考虑一番，事情就是这么简单。
领导只有敞开胸怀，团结各种类型的下属，包括那些与自己有过节，有矛盾，甚至经常对你评头论足、抱怨不息的下属，才能群策群力，集思广益。
4.对下属不求完美
世界上很少有百分之百完美的东西。即使当我们自认为是百分之百完美的时候，实际上也未必就尽如人们想象的那样。我们日常使用的“完美”一词，往往不过是“很好”、“非常好”的代名词罢了。追求百分之百的完美，在很多情况下都是苛求。
领导在管理下属的时候，常犯的一个错误即是苛求别人，期望尽善尽美。其实，如果每件工作都以满分为目标，反而会影响工作效率。我们常听某领导说这样的话：
“好吧，我承认世界上很少有百分之百完美的东西，但我追求完美是没有错吧？”
是的，对于个人来说，追求完美的境界无可厚非，但以这样的标准要求下属，则勉为其难。
现实生活中是会有一些人喜欢追求完美，他们往往有强烈的向往，也肯为之努力。有些人到后来便变得灰心失望，一蹶不振。而领导苛求百分之百完美的危害还不止于此。
领导管理下属，要根据对象和具体事物给予适当的评价。有些事必须要求完美。比如，写收据的时候，就必须要求百分之百的正确，不能潦草，也不能涂抹。一张贰万元的支票，如果不在贰万之后写上“整”字，看似不错，却不能允许这样的马虎。凡是诸如此类不是只达合格标准就可以的事，自然必须命令其修正改进。
但并非每件事都要如此。凡事是有个合格标准，而这个标准和尽善尽美有点距离。就像入学考试的时候，就算是第一流的学校，也不会只录取各科都是满分的学生。所以，如果下属所做的每一件工作都要以满分为目标，反而会影响他们的工作效率。
试想，一个工作人员本来一天可以完成两份报告，如果领导从百分之百完美的要求出发，要求每个字都像练习书法一样，行文不仅要清楚，而且要像散文一般，又要求简洁，如此一来，恐怕一天连一份报告也是无法完成的。少写几份报告，或许事情还不算太大；若是大事上也出现这种情况的话，岂不糟糕？
对每件事都要求满分，是大多数下属所办不到的。这么一来，要指责的事就会很多。有的领导喜欢整洁，看到下属办公桌上的东西乱七八糟就皱眉头。有的领导喜欢朴素，下属衣着稍有不慎，就会被他指责。
领导切记：当你指手划脚，把所有的人差不多都批评一遍之后，下属们不过是相视一笑而已。
5.不跟下属“抬死杠。”
下属总是想摸清领导是什么样的人物。他们会在暗中揣摩：我是否喜欢这个领导？这个领导究竟是好，还是不好？这个领导是否值得尊敬？这个领导是否有很强的工作能力？这个领导会怎样对待下级？为了彻底看清领导的真面目，下属有时会通过旁敲侧击或正面接触的方法打探你的底牌，他们所采取的普遍做法，就是向领导发难，看看领导有何反应。
例如：有的人会拿自己最精通的事，故意发问，以探虚实，如果领导被问得支支吾吾，含糊其词或是无言对答，他或许就会洋洋得意，甚至不客气地说出这样的话：“领导大人，这样简单的事您也不知道？”
在这种场合里，领导如果涨红了脸，半晌不语，就会丧失应有的尊严，无法顺利地做好今后的管理工作。
因此，必须学会严肃地对待下属的发难。
比如说，在上述场合，可以从容不迫地回答一句：“你对自己的业务已经干了多年，应该精益求精才对。如果你炫耀自己掌握了一点知识，不就恰恰表示你还年轻无知吗？”
这样不愠不火的话语、不愠不怒的态度，便是对发难的下属所施予的最沉重、最致命的反击。这样做，既不让事情进一步恶化，又可显示出自己的风度与气量。
当领导的固然应该是一位比别人略高一筹的“通才”，应该博学多识，多知多能，但却不可能对样样事务都精通。因此，在员工强过自己的事情上，可以不与之较量，而是采取迂回的方式巧妙地回避开，紧接着高瞻远瞩，在自己强过对方的事情上，引导和启发下属，让他们不可造次，无理取闹。
与下属发生争论也是领导经常遇到的场面，能否有效地处理这种尴尬的事件，也是决定领导能否获得下属敬重的重要条件。
通常，领导觉得让下属占上风，便会感到脸上无光，因而急于驳倒对方。然而，下属也可能以不服输的劲头，硬是坚持自己的小道理，和领导开展激烈的争论。争论越激烈，双方的情绪就会变得越高昂，结果也就越是难以收拾。
跟员工的关系倘若相持不下，只会变成“抬死杠”的结果。领导应该明智地寻找退身之计，适时地说一句：“看来，你对这个问题有一番研究哇！”这不仅让下属感到脸上增光，或是受宠若惊，而且领导自己也有了可以下的台阶。
6.心灵沟通的艺术
有些下属心情涣散，令人难以接近，你几乎无法和他进行交流。如果不想法让他做出点反应，就不知道他是否理解了你或者听到你说了什么。
这种人眼光游移不定，目中无神，竭力避免视线的相对，烦躁不安，或者姿势僵硬。看起来他可能沉浸于其他事中，机械地回答“是”。与这种人沟通，你可用以下几个方法：
直接接触法。你不妨直接对他说：“我不知你是不是听到我说什么了。你能重复一下我的话吗？”或者说：“你根本没有注意听我在说什么，我很气愤。”你必须直接地、明确地要他集中精力和你交流思想。
预防式。把自己的要求委婉地说出来，防止他再次心不在焉。“以前你听我的话时总有些困难。现在你再听一下我的另一个意见行不行呢？”这样可以事先让他有个心理准备。
处罚式。你说：“如果你不能认真地参与讨论，你就不要参加这项工作了。”也可以事先警告：“我发现你好像难以集中精神进行讨论，而且还经常独自躲在后面，这让你很难接近别人，你觉察到这一点了吗？”
有些人确实不愿或不能够合作，这种人确实是无法接近。出现这种情况，要善于及时处理，不要再浪费时间和精力。
如果你的观点是对的，又一时说不服下属，你很可能会犯心急的毛病。当然，人家听了你的说服，立刻点头叫好，改弦易辙，并称赞你“一言惊醒梦中人”，这自然是最好不过的。实际上，这样的情况并不多见。
人的看法、想法、做法，不是一天形成的。“冰冻三尺，非一日之寒”，要改变下属的看法也并非一日之功，即使他当时表示心悦诚服，你还要让他回去好好考虑一下。积习难改，当面服了，回去细想可能还会出现反复。真是出现这种情况，也不要指责下属“当面一套，背后一套”。
正确的做法关键是要耐心。这就意味着，当你不能说服对方的时候，甚至被人抢白一顿后，不要和对方生气，更不能生自己的气。
你要有长期做说服下属工作的准备。可以学习愚公移山的精神，对于“成见”，要保持非凡的耐心，今天挖一个角，明天铲一块土，逐步解释一些细节和要点，日积月累，“成见”就会渐渐消除了。
7.不要自耍小聪明
中国人都很聪明，但许多人不能正确地使用自己的聪明才智，耍一些小聪明。如果一个人只会自作聪明，那就会“聪明反被聪明误”，到头来反而身受其害。
领导更应该注意这一点，身为上司，必须心谋大略，不务虚名，切不可自作聪明，沽名钓誉。
在生活中，取得一些成绩就洋洋得意，不思进取的领导有不少，小富即安，目中无人，最后的结果只能是事业垮台。
有这样一个例子：
赵武灵王派一名臣子去侦察中山国，使者经过半年的考察，主张立即出兵。
赵武灵王说：“为什么这么着急去攻打中山国呢？难道机会跑掉吗？”
使者说：“中山君很喜欢找出那些隐居村子或野岭里的无名学者即所谓才子，接见他们。另外，如果在路上遇见隐者便亲切地跟他们打招呼，或者邀进宫中请教。他到过贫民区数十次，拜访住在那里的贤者，至于那些真正的高士，那些无意任官的清廉高士，中山君则以平等的礼数待他。”
赵武灵王说：这么看来，中山君是有道明君，如何能攻打他呢？
“非也。”这位使者说，“我们并不是师出无名。不想做官而隐居的贤人，中山君故意去把人家找出来，加以礼遇，这一来，做官的人心里头就感觉不舒服，丧失士气。另外，只尊敬读书人，农民也会产生反感，不愿耕作，群臣丧失士气，农民不务正业，这样的国家如何治理呢？君主自己一个人摆出一副贤人的姿态，其实这样的君主是愚君，这样的国家一打就垮。我们何不抓住机会呢！”
赵武灵王依言出兵，果然一举灭了中山国，生擒其国君。
中山君的这种行为在许多领导身上就有体现。真正脚踏实地的部下他们不欣赏，却只重用那些只会夸夸其谈，不懂得做实事的人。用这种办法来换取一个礼贤下士的美名。这种领导其实是自作聪明。
自作聪明现象在那些年轻气盛和事业比较顺畅的领导人中比较常见，这一部分领导人更应该时时提醒自己，凡事都有其内在的规律，不可仅凭个人的好恶，过分相信自己的能力。
另外，经验丰富，成就斐然的公司总裁们，有时也容易头脑过热，错误估计形势，按老经验办事，结果也是聪明反被聪明误。
在公司经营过程中，在管理下属时，要警钟长鸣，不可过于自信，切记：每件事情都要三思而后行，特别是那些涉及公司发展的大事，更不可以小聪明行事。
8.警惕谄媚献殷勤
有一则流传很广的笑话，说的是有人在某高官面前说，自己的老师曾教给他一个拍马屁的方法，给人戴“高帽子”就无往而不胜。这个高官听了，大不以为然，说：“我就不喜欢那些谄媚的人。”
这个人连忙附和：“对对，您的情况不同，您是一个例外，堂堂大丈夫就是要厌恶拍马屁的人，天下像您这样明智的人能有几个呢？”某高官脸上欣然有喜色，微微点头。这人私下里说：“高帽子，我又送出去一顶了。”
这就是说，人人都知道谄媚不好，但当谄媚到自己头上来时，你未必感觉得到，在不经意中，自己已经中了圈套。
为什么不能接受谄媚呢？因为谄媚并不都是一件令人愉快的事情。谄媚者说的都是违心的话，这是谄媚与由衷赞美的根本区别。他之所以说违心的话，是因为有所求，这个要求又是绝对不能以正常方式获得满足的。如果他有真本事通过苦干获得满足，可能也用不着给领导拍马屁了。
所以，如果接受谄媚，得以牺牲某方面的利益为代价，这显然是不合算的。
怎样才能警惕下属的糖衣炮弹呢？
第一，要能分辨出什么是谄媚。上述笑话中的那位高官，自以为不受谄媚，结果还是受了，问题就在于他没有分辨出什么是谄媚。那人用的是“附和型”的谄媚方法，就是随着你的思路发挥，不太过分，因而也不太露骨，最容易被人接受。
还有一种就是“反衬型”的谄媚方法，即以指责你周围的人来间接地抬高你，拍你马屁。他们能够察言观色，贬低的人正是你不喜欢的人，你不好意思说那人的坏话，他们代你一吐为快。这一招也是十分灵验的。
第二，多听反面意见。顺着领导的思路说话的下属，等于没有什么价值。不要给拍马屁的下属以任何好处。“附和型”的下属常常能知道领导的思路，因而故意取悦于领导，但这样的下属等于没有说话。
第三，消除喜欢听好话的习惯。听到赞扬的话就要提高警惕，以防对方借以换取什么东西，假如好话一个劲地往耳朵里钻，就设想别人是在说一个希望的领导应该如此，而我并不是一个这样的领导，我要朝这个目标努力。这样可以使自己更清醒。
不受谄媚，要特别防范那些在你面前说别人坏话的人。今日在你面前说别人坏话，明日就有可能在别人面前说你的坏话。尤其是表面和人友好，背面又说人坏话的人，或者背后说人坏话，当面却大加吹捧的人，更属于典型的谄媚者，有时还可能是挑拨离间者和两面三刀的人。这种人成事不足，败事有余，是万万不能相信的。
总之，领导得到下属“糖衣炮弹”的时候很多，这就要求领导能客观地认识自己，警惕下属的谄媚。
9.不做事也能成事
社会上有一些公司，管理人员成堆，但真正的适合于做领导的人却寥若晨星。许多人不具备做领导的能力是因为他不具有战略眼光，不能站在全局的立场上来考察问题。
如果企业的领导对问题缺乏通盘的把握，只见树木不见森林。一旦有事情发生，他们总是采取头痛医头，脚痛医脚的办法。带领大家东一拳，西一脚，结果漏子越捅越大，事情越做越糟。
这种枝枝节节的“做事”态度，不是一个优秀领导的所为。做领导关键是要成事，而不是事必躬亲。
一个优秀的领导必须具有从整体上处理问题的“成事”精神。他不应当关注那些细枝末节的具体的、技术性的东西，而应当以系统的总体观念把握全局。
一个只会“做事”的领导在工作中只能越管越忙，越忙越乱，越乱越错。他永远也无法针对问题的本质来寻求答案，永远也不会解决公司的根本性的问题。
领导是一个公司的核心人物。如果每天只盯着具体事务，不能思考一些战略性的，事关全局的大事，必然会失去前进的方向。领导应当有敬业精神，但他决不能事必躬亲。他要做的是充分地运用资源，而并非只是卖力地“做事”。
某公司总经理曾在总结他的经营理念时说：“我们公司的人员中，部门经理要比副经理强，经理要比副总裁强，副总裁比总裁强。”
乍一听这番高论，似乎有悖于常理，下属做事怎么可能都比上司强呢？这岂不是要天下大乱了吗？领导又怎么能做好管理工作呢？下属能干，而领导却不能以实力威震下属，这样的上下级关系怎么能维持呢？
总经理这样分析道，所谓部属比其主管强，并非指规划、组织、用人等方面的经营能力，而是专指下属“做事”的专业知识与技术方面的能力。领导之所以成为领导，是因其要掌握全局，调和部门与部门的冲突，协调员工之间的利益冲突。这样的领导怎么只能光想着“做事”呢？关键还是要想着“成事”。只有从战略高度，从“成事”入手，才能为公司指明发展方向。
主官与主管最大的不同是：主官要透过战略规划与制度设立，诱导各怀心态的下属群策群力，迈向一致的目标，而主管则只在特定的领域发挥专长，无法把握工作的全局，两者有系统与局部的差别。
聪明的领导必须做好主官而不是主管，要成事而不是做事！
10.与下属建立伙伴关系
很多当领导的人对团队管理的看法过于简单，认为管理团队就是把一群人拢在一起工作而已。其实，领导方式会影响到这个团队的成败。
领导方式通常有几种不同的类型：
人际关系型。非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。
团队领导型。强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。
中庸管理型。不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种管理只能维持中等的绩效，通常无法达到高目标。
任务导向型。为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。其实，军队的管理就是任务导向型，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。
绩效管理型。大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，也不是以任务为导向，而是通过联络感情，共同提高公司的绩效。
领导与员工的合作伙伴关系，是管理的一个创新，也是一个亮点，它将领导与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，领导与员工的目标是一致的，领导的工作通过员工完成，领导的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是领导绩效的提高，员工的进步即是领导的进步。
绩效使领导与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
不难看出，要管理好一个团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。其次，群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。最后，每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能留一手，要竭尽心力，为团队创造绩效。