面对日益残酷的竞争环境，领导的责任更加繁重。他们不但不能墨守成规地管理下属，也不能用固定的模式去设计蓝图，而是要求他们能多注意下属的新变化，在基本的管理框架内灵活地运用各种技巧管理下属。根据不同的问题，灵活运用独特的思考方式，可以使自己变得睿智，成为一名拥有奇思妙想的领导，也更能使出出奇制胜的管人绝招。
1.大胆工作出新招
市场经济的发展千变万化，人才流动的力度加大，周期缩短，领导对人的管理，将时刻面对新人，面对新思想。
领导必须敢于使用新的工作方法才会做出突出的成绩。但在实际工作中，认识到这一问题的领导很多，实践中主动贯彻这一认识的领导又是那么的少。换汤不换药的工作作风太常见了，以至大家都熟视无睹。
当然，在制定新构想，使用新方法时，肯定会有意外的问题出现，甚至要交一些“学费”。但只要从大局考虑，把一些大问题考虑好，遇到一些小的难题也会迎刃而解，你就没有必要为此而发愁。
领导在制定工作措施时，加强内部管理时，扩大经营规模时，都要摒弃以往的陈旧的方式，积极采用新构想，在实践中创造出新的工作方法。在新方法上多花点钱，多费点脑筋都是值得的。只有新的管理方法，才会激起下属前所未有的工作积极性和干劲，只有新的经营理念，才能更好地抓住机遇，扩大战果，事业更上一层楼。
有不少领导可能认为制定一套新的工作方法难度很大，付出的代价比较昂贵。其实，只要真正下决心去做，收益是长期的，也是经营过程中必须的，否则，只会被日新月异的市场淘汰。
下面的建议可以试一试。
首先，制定出具体的目标。如五年后的目标，两年的规划等，弄清楚公司目前的状况和完成目标后的利益。
其次，如何用最迅速、简洁的方法去处理，这样处理之后会出现哪些后果？在实践过程中，有没有需要留心的地方？这些设想可以为下一步运用新方法提供保证。
最后，找出可能会出现问题的薄弱环节，分析其失败的原因，然后查看资料或召开座谈会，以谋求一个好的解决方案。
这样，在总的指导思想明确以后，把一些细节也考虑好了，为什么不去大胆使用新的工作方法呢？退一步说，自己使用了新方法，新技术，即使失败了，也是有意义的，没有人天生会成功，也没有人总是失败，只要敢于使用新的工作方法，迟早会有成功的回报。
面对市场的变化，面对人力资源的调整，能否经常运用一些新的工作方法，跟上最新的管理潮流，是衡量领导管人能力高下的尺度，是领导综合素质的反映。
2.不要惧怕失败
我们常常听人说：“失败是成功之母。”道理很简单，在失败中可以总结经验，找到问题根源，从中发现有效的办法，最后转败为胜。这在领导管人的过程中，是常遇到的事情，不能因为失败有害而回避失败，一来它是回避不了的，有成功则必有失败，只能最大限度地避免它。二来失败也不总是坏事，它可以使我们更清醒。
所以，失败固然会使人沮丧，但失败也有其可取之处，当你经历了失败之后，你就会体会到失败中蕴含有成功的因素。只要把握了这些因素，就会转败为胜。所谓的败中求胜就是这个道理。
孙经理是一家礼品公司的负责人，有一次他承接了一项业务。顾客对礼品样品没有提出异议，但在生产中，孙经理发现了这种礼品有一些不足，但由于交货日期临近，没有对产品作改进。没想到，这为下一步埋下了祸根，影响了产品的销售。
这种礼品上市以后，由于其内在的缺点，顾客一直不看好，销售额上不去。客户也没有再进货，产品积压严重。
孙经理在认真总结这次失败的教训之后，对产品进行了几处改进，不再有任何得过且过，抱侥幸心理的思想，果然，新产品上市后，大受消费者欢迎，成了公司的拳头产品。
从这个事例中，我们可以看出，失败固然不好，公司会因此而进入困境，甚至倒闭，但失败中却隐含了最重要的诀窍，如果能掌握这一诀窍，就可以弥补失败所产生的不利形势，甚至获得更多的好处了。
有些领导害怕失败，就什么也不愿去试一试，这是不称职的领导。凡事慢三拍，做事没有效率，整个公司没有生气，只能靠老习惯支撑着，最终的结果只能是倒闭。这种领导完全没有意愿去学习败中求胜的诀窍，以他们行事的作风，最后的失败只能是整个单位垮掉。
重要的是去尽最大的努力，总结失败的教训，并且有一个对待失败的正确方法。
许多领导在失败之后，总是想方设法去掩饰失败，这是最不好的行为。一旦失败，要勇于认错，并将失败的全部情形告诉下属，从中寻求成功的诀窍。反败为胜可以使领导更加坚强，更加努力，这也是领导必须掌握的管理技巧。
3.不被陈规陋习所束缚
一个企业要在事业上成功，不但要有优秀的员工，组成一个效率高的团队，更重要的是要有杰出的领导。他能高瞻远瞩，把握企业的发展方向；他能把下属团结成一个特别有战斗力的集体；他能懂得各项基本的管理原则，使企业的人际关系和谐通畅。特别是，他不墨守陈规，总是敢于探索，突破思维定势。
人的思想总是有惰性的，人们习惯于从同一个角度出发去思考问题，总是喜欢用现成的、熟悉的答案去解答形形色色、层出不穷的问题，这样一来就很容易形成思维定势禁锢住人们的思想。
但在实际生活中，情况瞬息万变，新问题不断出现，我们不可能用一个固定的模式去应付所有的问题。如果我们的思维已经形成了定势，坚持用同一个方法来应付不同的问题，那我们就无法把握住问题的症结，无法从根本上解决这些问题。
在管理上也是一样，不同时期人群的特性和心态是在变化的，客观的社会环境也处于不断的变化之中，而不同的个体更是在性格和行事方法上千差万别，这就必然要求管理者根据不同的情况，研究解决新问题，做出管理方法的调整。如果领导发现自己的某一套管理方法在一段时间内对某一群员工行之有效，就死守着那一套方法，不愿在方法上有丝毫的改进，那么，他的老办法也会有不灵验的时候，这是墨守陈规的典型表现。
美国著名的管理专家艾柯卡在福特公司任总经理时，积极倡导创新，大刀阔斧地进行改革，结果与墨守陈规的公司总裁福特发生了矛盾。福特保守的经营思想在公司占主导地位后，业绩步步下滑，最后福特公司几近亏损的边缘。
艾柯卡来到克莱斯勒公司任总裁。到任后，他积极激发员工的干劲，领导大家积极创新公司的产品和制度，不到两年，克莱斯勒业绩大涨，大有超过福特公司之势。
面对激烈的竞争环境，福特公司彻底反思自己的经营理念，奋起革新，重新制定了一套灵活的经营管理机制和用人方略，又显示了昔日的雄风。
从这两家公司的转变可以表明，公司领导不能墨守陈规，而必须在管理制度和生产技术上不断创新，这样才能取得成功。
领导这一职务要求的主要不是体力上的劳动，而是脑力上的劳动，必须要求他们有极强的创新意识。
而对于日益残酷的竞争环境而言，领导的责任更加繁重。他们不但不能墨守成规地管理下属，也不能用固定的模式去设计公司的蓝图，而是要求他们能多注意员工的新变化，在基本的管理框架内灵活地运用各种技巧管理下属。
4.处理好内部纷争
说到“窝里斗”，人们总是不屑一顾，其实，这是竞争的另一种方式。企业的内部竞争是必须的，只有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持毫不松懈的斗志。但在处理“窝里斗”时，领导就得三思，要想办法变坏事为好事。
首先，要有限度地鼓励纷争。竞争是促进进步的原动力。有限度地鼓励纷争，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让纷争的双方获得鼓励。不过这种获得上级鼓励的纷争，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。
所以，鼓励纷争，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议。如果有“私心”介入的话，领导应立即出面澄清、调和，阻止纷争的扩大。
其次，要把纷争当作考验下属的机会。领导常常需要在自己现职上物色一位接班人，而这无疑要在自己得力的下属中挑选。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定，可是，当下属之间发生纷争时，也可当作是考验的机会。此时你从双方所争论的问题、立场、动机，去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等，据此作为你物色接班人的参考。
但有时纷争一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果的争执，为避免双方将事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明态度。很可能造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失去信任，造成对你的猜忌，使你失去一位得力的助手。
除非纷争的双方，都是有修养，识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为纷争大多是起于名利的追逐，彼此的动机与目的大抵如出一辙，而且心照不宣，当时虽因领导者出面调和，但双方的裂痕和尴尬都无法一时完全消除，难免双方日后又会再起纷争，影响公司内部的团结。
最后，要注意兼听则明。中国有句古话，“偏听则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确结论。
有不同的意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与不足，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，一个方案得到不断地修改、更新、完善，就可真正成为经得起推敲的最佳方案。所以，没有反面意见时，或者没有认真考虑那些反对意见时，不宜草率作出决策。
需要注意的是，领导要引导好内部的竞争，如果造成尔虞我诈、勾心斗角的内部自相残杀，那就得不偿失了。
5.确定目标自我激励
如何激励下属创造新成绩呢？答案是：领导要善于表示爱和信心。下面这个故事想必对每一个领导都有启发。
著名作家希尔在回忆自己取得的成绩时，饱含深情地表达了继母对他的影响，正是她的鼓励，使希尔创造了一个奇迹，成就的事业影响了几代人。希尔叙述的故事是这样的：
有一天，我的父亲宣布：他即将再婚。我们大家都很担心，我们的新母亲是哪一种人？我本人断然认为即将来到我们家的新母亲是不会给我一点同情心的。这位陌生的妇女进入我们家的那一天，我父亲站在她的后面，让她自行对付这个场面。她走遍每一个房间，很高兴地问候我们每一个人。
在说到我时，父亲说：“这就是希尔，几个兄弟中最坏的一人。”
可是继母把手放在我的肩上，脸上如闪耀着光辉，直盯着我的眼，说：“不是，他恰好是很多孩子中最伶俐的一个，而我们所要做的一切，无非是把他所具有的伶俐品质发挥出来。”
希尔对此记忆最深，他说自己决不会忘记继母教导他“当你去激励别人的时候，你要使他们有自信心。”
同样道理，一个优秀的领导为了鼓励他的部下，去随时克服困难并保持积极的心态，也要采用这种激励方式。
一般来说，在激励下属努力工作方面有三个很重要的原则：
第一，要求下属使用自我激励警句，以控制自己的心态。
第二，确立合适的目标。如果自己具有积极的心态，就把目标定得高一些，成就也将大一些。当然应充分考虑自己的能力，不能任意定目标。
第三，在任何事情上要想取得成功，都有必要了解那些事情的发展规律，并了解如何应用这种规律。
当领导自己积累了工作经验之后，要将它们与下属共享，并用行动亲自实践这些原则。当确信自己销售工作很熟练的时候，就把一群销售人员召集到自己的身边，把所学到的经验教给他们，并用公司训练手册中所提出的最新、最好的销售方法训练他们。让他们树立高一点的销售目标，并用积极的心态去达到这个目标。
定期确定目标，而且相信能达到目标。只要用积极的心态去干，他们就能达到预期的目的。可以让下属用自我激励的警句，以便持续地保持积极的心态，并一起享受圆满完成工作而带来的欢乐。
6.使用脑力激荡法
做好领导工作，除了自己有着较高的综合素质，还要能启发员工的思维，集思广益，把群众的智慧凝聚起来，使大家劲往一处使，这样才能使公司兴旺发达。
“脑力激荡法”就是激发下属的智慧，把下属引入议论的漩涡，使他们畅所欲言，敢于大胆地发表自己的意见，然后领导加以总结，找到解决问题的最佳办法。
领导运用“脑力激荡法”，一个重要的任务就是要引发下属议论。只有互相议论，交换意见，才能把问题澄清，更重要的是多发议论有利于下属的成长进步。不发议论的人是很难有长进的，不管是你的下属，还是你本人都要注意多发议论。只有通过多发议论，多角度思考问题，大家相互启发，才能找到解决问题的线索。作为领导，在会上要给下属创造议论机会，激发下属的勇气，充分调动他们的积极性，在宽松的环境里挖掘智慧潜能。
领导应该明确告知下属，我们提意见，发表见解，目的是想出好办法，创造性地解决问题，不能只提出那些稳妥的、司空见惯的意见。我们提倡创新，鼓励反面的意见，我们要敢于把一切平凡的想法根本推翻，从而提出我们最大胆的构想。
不用说，在提出新见解的过程中，必定少不了障碍，例如，违背了公司传统的规则和方针，公司内外的思想冲突等。为了不受这些影响，可以在引导下属自由地发表意见时，多注意这么几点：
（1）激发下属学习和进步的欲望；
（2）做具体的设计、分析和调查；
（3）进行连续性的议论；
（4）不要以空谈结束，最好形成成果，总结出有价值的经验；
（5）领导自己不可太突出，自己的任务主要在于启发下属。
领导在使用“脑力激荡法”的过程中，常常以“你的看法呢？”“大家有没有反对意见？”等说话方式，将下属逐渐引入议论的漩涡中，让其畅所欲言。自己则置身事外，以客观的立场，认真观察议题的研讨，最后定下结论。
在这个互相启发的过程中，收获最大的肯定是领导，但要让员工们认识到，这是集体的事业，需要大家共同努力，这是对员工的精神动员，使他们能积极地参与到“脑力激荡”过程中来。
7.防止一人独大
任何公司里都有一些不可或缺的精英分子，他们是公司的灵魂，没有了他们，公司的负责人就像没有了主心骨，不知如何是好。
精英人物在公司里安心工作当然是好事，能吸引更多的人才，强调这些人才的作用，也是人才因素的重要性所决定的。
殊不知，这里却蕴含着一些管理上的危机。
精英拥有的权力过多，往往会阻碍别人的行事机会。精英分子一身数职，职权与地位更加重要，往往会使领导忽视自身接班人的培养，这会使公司管理层可能出现断层。
适度的调整职位是必要的。尽管我们认为用人要有任期，但更要强调任何职位都不是终身的，它不专属于某个人。防止一些员工出现骄傲心理，好像离了他地球不转一样，更可气的是，关键时候他会要挟领导。
一家连锁店总经理的管人哲学值得借鉴。
他一上任就先问自己，我应做哪些别人未做的、同时又是对公司有长期贡献的事。经过一番思考后，他想着为公司培养明天需要的人才，为公司搭建好一个长期的领导班子。
这位总经理的做法是：当有人告诉他，某个部门主管离不了某人时，他就立刻将某人调开。他说：主管少不了某人，这不是主管不行，就是某人不行，甚至两个都不行，因此，他要挖掘真正的问题，调走其中一人，这样做大有益处。
如果是主管不行，他可以重新任命人选，如果两个人都不行，就一起换掉，只有这样，才能在内部形成竞争机制，防止庸人占据重要位置，也防止少数精英人物罩着，使有才能的员工无法获得机会。
因此，作为领导，要全盘统筹，运筹帷幄，长远打算。
首先要熟悉下属的情况，了解部下之间的关系。要及时发现有无这类不可或缺者，一旦发现，立即调整，以做到公司用人的全盘考虑。
有意识地培养明天的管理人才。防止一人独当大任，成为不可或缺者，也就是给其他人提供发挥才能的机会，使其有意识地训练自己、磨炼自己，同时也要有意识地多为下属创造机会，机会均等是一个公司用人成熟的表现，这样就能为明天塑造出一批值得信赖的管理人才。
因而，领导一是要掌握这条管人的妙计，即及时调开不可或缺者。只有这样，公司才能在一个相对民主的运行机制下实行公平竞争。机会均等，公司也才能更有活力。
将不可或缺的精英人物调开，看似一个比较愚蠢的举动，实际上包含着管人的大智慧。
8.让员工自我管理
“员工自我管理”这个话题，可以从一个侧面帮助我们认清领导管人过程中的一些疑惑。
真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
“员工自我管理”这样的管理模式，早已不是什么新鲜的招数，讲的是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发人的良知、潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值。也就是说，实行员工自我管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。
然而，许多领导在推行员工自我管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想，为什么呢？
员工自我管理不但是可能的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易，不仅需要领导者具备培训、帮助和引导的技巧，还需要极大的热情、耐心，以及正确的方法。
IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，从小沃尔森时代一直延续到现在。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。
按照一般的观点，“自我管理”被看成是个人对外界成文或不成文的规范及要求的适应程度。其实，自我管理的涵义还应该补充一点，它还包括员工的自我激励、对自身美德的赞赏和肯定，对如何进步、如何更好地帮助他人的自我鞭策。
员工自我管理的范畴大致包括：员工对领导“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值体系理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主动性和能动性，对所承担工作和达到领导所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中体现出的协作精神，对团队及团队精神的爱护，对学习、进步及荣誉的追求，等等。领导的引导方式和引导目标在较大的程度上决定了员工自我管理的效果。自我管理不是一种自发的现象，它需要引导。
对人的心灵和人格的关注是领导引导员工实现自我管理的前提，这个前提也是公司能否做到基业长青的一个关键要素。员工要做到这一点，不仅仅需要高尚的品德和胸怀，还需要有做出牺牲的勇气。
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当大的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感、同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。
9.给他们点自由
传统的管人模式崇尚权威和控制，而现代管理理念却要求员工主动起来。
强调管理往往意味着员工处于被动状态，而“主动”才能有责任感。日本有一家公司，为了培育员工的主人翁意识和责任感，实行一种独特的管理制度，每周让员工轮流当“一日总裁”。每逢周一，担任“总裁”的员工上午九点上班，进入角色，听取各部门的简单汇报。然后，根据各主管部门汇报反映的问题，由真正的总裁提议先集中解决一两件事。带着问题，一日“总裁”陪同真总裁到各部门、车间去巡视工作情况。一日“总裁”拥有处理公文的权力，下班前要作详细的总裁值班日记，并对当天碰到的一两桩较重大的问题提出处理意见，并传阅至全体员工。这样，这位员工就超脱出平日自己岗位的狭隘领域，大大扩展了视野，增强了全局意识，激发出自我潜能。
受这种做法的启法，我国内地曾出现过“一日市长”、“一日校长”等多种形式，但不知为什么，后来就没有了下文。
比尔·波拉德在《企业的灵魂》一书中写道，员工不仅仅是一双手，而是有思想有创造力的集体，他们能够主动改变公司的各个方面。毋庸置疑，真正能够推动公司发展的创新大都来自于第一线的头脑；一个公司经营的萎缩，也都从员工思想的僵化开始。因此，团队管理的任务之一，就是要激活员工的思维活力，打开言路，建立起一个充满想象空间的事业平台，使员工成为有思想的实践者。通用电气（GE）曾经长期坚守禁锢式管理，员工仅被期望成为“勤于工作、守口如瓶”的人。在杰克·韦尔奇的倡导下，GE提出了自下而上的管理模式，其基本做法如下：
（1）鼓励员工在一个协作型的公司文化中分享他们的见解；
（2）赋予一线员工更多的职责和更大的权利；
（3）根除程序上的浪费、不合理和重复的环节；
（4）打破阻碍思想和成果进行自由交流的禁区。
“你必须给他们自由，使每个人都成为参与者。”韦尔奇这样总结。
联想集团的柳传志说，在联想集团刚刚建立时，采用的是“由上而下”的方法领导管理团队，也就是他们称为“指令式”的方法；此后，公司陆续进了一些高素质的年轻人，他就把指令式的方法改为所谓“指导式”的方法；后来，他就把工作方式逐渐改为“参与式”，由下提出计划，他来提供意见。这样他身边的人就有了非常大的舞台，员工可以自己根据工作职责范围做出决定，他也由一个“导演”逐渐变成了“电影制片人”。
10.化解内部冲突的艺术
领导有时不得不面对遇到的微妙局面，即处理两位下属之间的冲突，对领导来说，解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么呢？
首先，要确定你的态度。你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为领导，你有责任在你的团队里恢复和谐的气氛。下列四点是你在处理冲突时所必须牢记的：
（1）记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
（2）不要用解雇来威胁人。除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。
（3）区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
（4）坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
其次，为了保证处理得圆满成功，达到预期的效果，你必须做到以下几点：
（1）求大同，存小异。应该用肯定的语气做双方的工作，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。
（2）要善于倾听不同意见。在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。重申重要的事实和事件，务使不发生误解。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。要让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。
（3）注意姿势语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进不同意见的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶和反感的印象。当员工讲话时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。
（4）追踪观察。不能认为工作做完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。必须在此后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行为。
使公司的所有员工之间不发生任何冲突，这是公司正常运营所必需要的基本条件，也是领导的工作职责之一。
能否果断直接地处理冲突，表明你作为领导是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突，但是你愿意作出努力，解决任何问题。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。