所谓柔中藏针，是指领导在用人过程中，面对下级的过激行为，采取理智和冷静的方式，巧妙坚持原则，缓解矛盾的一种用人谋略。这里说的“柔”，并不意味着软弱、迁就和退让，而是充分显示领导的理智、机敏、冷静、克制、坚定、沉着和自信。以有原则的、机智的柔，去克无原则的、粗暴的“刚”，势如破竹，无往而不胜。柔中藏针，笑里藏刀，是熟练老辣领导常用的用人谋略。在厚黑学里，它有自己的丰富内涵和特定含义。
1.有智之柔，足以克刚
有智之柔，足以克刚；无智之柔，难以克刚。柔中显智，以智宇柔，是领导用以治服下属的要诀。在治服有过激行为的下属时，领导的柔，应当适度。柔的过分，会被下属视为软弱；柔的不足，又很难收到疏导的效果。惟有用智谋掌握柔的分寸，才能充分体现领导的用人意图，顺利引导下属心悦诚服地接受领导的指挥。
既然以智取人的焦点，在于正确掌握柔的适当的度。那么，精明的领导，又应该如何确定度的准确标准呢？
事物的复杂性和差异性，决定了用人行为中的疏导工作，绝无固定不变、适合万物的度。不仅同一种柔的方式，运用于不同的被使用对象身上，会产生截然不同的用人效果，即使是不同的领导，将同一种柔的方式，运用于同一个被使用对象身上，也会产生不同的用人效果。为此，精明的领导，大都将自己的智慧和精力，用于以下两个方面：第一，准确测出某个下属的特殊个性，其中包括他的德才素质、复杂心态、阅历、家庭、嗜好、长处和弱点等；第二，正确估量自己的能质和能级，其中包括自己的德才素质、能力结构、群众威望、特长和短处等。
在知己知彼的基础上，明智选择自己最拿手的柔的形式，以及某个下属最能接受的柔的形式，在这两个行为区域的重叠部分，找到领导对某个特定下属应掌握的柔的分寸。以智取人，就是指以自己的智慧，准确测出并尽力掌握柔的最适合的度，以此来使用各具个性的众多下属，使他们更好地为己所用。
2.让下属更亲近你
作为单位的领导，要实现自己的意图，必须与下属取得沟通，而富有人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而清除隔膜，缩小距离。
富有人情味的领导必须是善待下属的。
领导要赢得下属的真心拥护，使他们心悦诚服，一定要做到恩威并施。
所谓恩，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。领导要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果能亲切地叫出下属的名字再加上一个微笑，这位下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，领导是记得我的，我得好好干！
有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。
所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不要始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非。必须拿出领导的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。
领导的威严还在于对下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下，因为一个人的时间是有限的；精力是有限的，不可能做到事无巨细，一切包办，一切包办的做法，只能使自己精疲力尽，降低工作效率，进而将事情搞糟，同时也会使下属对你心怀不满，认为你过于专权，在你的手下做事有力使不出，从而与你离心离德，甚至于离你而去，另寻“明主”。这对你真是费力不讨好的事情。另-方面，领导在交办任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准，完不成任务如何处罚，都要讲清说明。任务布置下去以后，还必须检查下属完成的情况。这样做，是要让下属感到你对这一任务的重视，使他能够实实在在、尽心竭力地将之做好。恩威并施，才能驾驭好下属，用好下属，发挥他们的聪明才智。
3.学会奉承你的下属
有些下属经常对领导溜须拍马，并以此为天经地义的事。而要让领导拍下属的“马屁”，就有点儿让人难以接受了。其实，出于把单位搞好的目的，领导对下属奉承也是有道理的。
例如，有一件任务是其他任何下属都做不了的，只有一位下属可能做成此事。那么，作领导的就应该积极主动地走过去，对这位下属多加鼓励，阿谀奉承几句也未尝不可。这恐怕比命令下属完成某项任务效果会更好些，因为强迫命令的方法虽可让下属做某件事，但同时却可能强化他的逆反心理，使他阳奉阴违，这样一来，他做工作自然不会尽全力，甚至还会故意捣乱，这显然是领导所不愿看到的现象。
切记，领导不能为“拍马”而“拍马”，要“拍”有所值。“拍马”之后还不能让下属看出迹象，做到神不知，鬼不觉。
领导这样做，同样会得到大多数下属的信任。他们甚至会以为领导礼贤下士，没有“官架子”。领导“拍”下属的“马屁”，往往不会有“拍马”的嫌疑，因为在一般人看来，领导是无须“拍”下属的“马屁”的。总之，做这类事情，对领导没有什么坏处，而只会有助于建立领导的威信。
你应该破除“等级观念”，下属的“马屁”该拍还得拍，可又不能频繁使用这一招。经常拍下属的“马屁”，会让人认为你没有能力，一味地依赖下属。久而久之，下属就会对你失去信心。而领导一旦失去了威信和下属对你的信任，也就做不长领导了，这是必然规律。
领导“拍马”要“拍得”有分寸，不离谱，恰到好处，不能给下属肉麻的感觉。这可以从日常细节入手，如下属穿了一件新衣服，你第一次遇上他，可以摆出欣赏的神色，兴高采烈地赞扬：“你真有眼光，这衣服太帅了！”
除了穿着打扮，请多注意下属的工作表现。某下属刚好成功地完成了某项任务，或者顺利出差回来，别忘了恭贺人家：“你真棒，我就知道你会做得很好！”“旗开得胜，好好休息一下，还有更重要的事情等着你做呢！”
这些说法并非叫你做人虚伪，而是多留意点别人，学会欣赏别人，这对你的用人活动会有一定的好处。
一般人总爱听赞美话，聪明的你就不妨大方一点，多赞美别人吧！“这个意见不错，就这样做吧！”“真棒，你给我提供了一个好办法！”这样，下一次他会更努力地为你效劳。
常言道：“恭维不蚀本，舌头打个滚。”要笼络下属，奉承是一件轻巧实用的武器，又用不着你掏腰包，何乐而不为呢？
4.真情实意的“怀柔。”
领导给下属意想不到的荣耀，会使下属格外地兴奋，因为他们感到自己得到了领导的宠爱，这种非同寻常的宠爱会给他留下刻骨铭心的记忆，使他终生难忘。就为了这种意想不到的荣耀，他也要永远地忠于这位领导，甘愿为这位领导卖命。对于领导来说，给下属意想不到的荣耀，无疑是一项行之有效的“怀柔”政策。
给能干的下属配备值得炫耀的条件，就是采取一种方式给他们带来一种极大的荣誉感和自豪感，当他们得到这种奖赏后，会感到极有面子，为了维持这种面子，同时也为了回报给他面子的人，他必定要像以前一样甚至是比以前更加勤奋地工作。这也正是奖赏的本意。
历史上，这样的例子很多，刘邦即位后，就给他的功臣萧何“剑履上殿，入朝不趋”的厚待，现代社会中也有许多这样的事情。老板给自己的下属配备手机，给他们一辆轿车，这都是为了给下属足够的面子，让他们认为值得炫耀，从而达到激励下属的目的。
领导的“柔情蜜意”，会使自己更易为下属接受，使自己与下属的关系更为融洽，从而为今后的用人活动营造良好的人际环境。
5.保持适度的宽容
太阳上也有黑子，吃五谷杂粮的人更不可能完美无缺，这是千真万确的事实。令人遗憾的是，许多老板总是期望他们的下属是一个完人，而且还花费大量的时间和精力去寻找他们的不足之处。
有一种情况确实难以处理，那就是你在多大程度上可以忍受员工的不足。你是否可以对他们的微小错误视而不见？当员工违背了你一直保持的做事标准时，你是否应当给予惩罚？你是否应当提醒员工注意他们的错误？
这些问题确实令人左右为难。如果你装作视而不见，由此担心员工趁机利用这一点，并使之继续蔓延；如果你及时给予关注和处理，又担心他们视你为多事之人，把你当作一个不管员工多么努力而从不对他们表示满意的完美主义者。
你应当站在员工的一边，对他人的缺点和不足表示容忍和理解，这是一个老板的重要品质。
绝不要动辄实施惩罚，或者造成一种令人惊恐的气氛。如果员工出现某一错误时，他们不用担心自己即将遭受处罚，那他们势必会更好地工作。员工在对老板作出评判时，宽容型的老板似乎更令他们接受。在许多公司里，当员工出现某一问题时，事后的调查与追究是较普遍的一种做法。实际上，对于员工的错误，最好是从中总结更多的教训而不是过于追究责任。如果偶尔发生下面的事情，你应该宽容处之：员工偶尔迟到；当你认为员工应当告诉你某一事情时，他们却没有；某位员工丢失了一份重要的文件；某一员工向顾客提供了一个错误信息；员工没有积极主动地解决某一问题；员工忘记了某一事情或违反了某一规则；员工不顾制度而自行其事；员工无意得罪了你……
当然，宽容也要有个限度，如果某位员工经常不断地未能按你的标准和要求去做，并且最终导致很大的损失，这时，你作为老板，应当完全介入，并且采取相应的措施。
老板的作用就是要保证事先制定的标准得以实施，并且以一种能令人接受的方式去解决那些偏离标准的行为。如果你将自己视为一个评判他人行为的法官，只自己不断评判他人，那你就会与员工逐渐疏远。你应当充当员工的一名顾问，让他们对自己的行为和结果作出能令人接受的判断。
当今时代，你不可能迫使员工去改变那些令你无法容忍的东西，你只能制定一种制度和程序，让员工根据你对他们的工作需要而自我检查其价值和行为。在此过程中，你必须保持适度的宽容和容忍。
6.慎对反应过激的下属
下属有时由于种种原因，难免会对领导的某项用人决策，作出多少有点强烈的敌对反应，以表示他们的异议和不满。这些矛盾和冲突，不仅严重干扰和分散了领导的精力，而且也对领导的权力和威望，构成了现实的或是潜在的威胁。如何理智地处理和解决这些矛盾和冲突，是每个领导在用人过程中必须认真对待的一个重要问题。
大多数非礼的下属，尚不属于不可救药的害群之马，他们或者曾和领导有过一段亲密的关系，或者曾为本单位、本部门立下汗马功劳，或者在群众中享有较高的威望，或者和某个上级部门的领导关系甚密，或者在某一方面具有一技之长……总之，他们每个人都有自己的优势，在一时的冲动过去之后，他们尚能理智地看待问题。
显然，在这种情况下，如果领导单纯运用令人惧怕的行政手段去压服下属，不仅无助于问题的解决，弄得不好，还会进一步激化矛盾，扩大事态。惟有采取以柔克刚的谋略，因人而异，区别对待，十分巧妙地疏导下属。
所谓以柔克刚谋略，是指领导在用人过程中，面对下级的过激行为，采取理智和冷静的方式，巧妙坚持原则，缓解矛盾的一种用人谋略。这里说的“柔”，并不意味着软弱、迁就和退让，而是充分显示领导的理智、机敏、冷静、克制、坚定、沉着和自信。以有原则的、机智的柔，去“克”无原则的、粗暴的刚，就会势如破竹，无往而不胜。
在许多情况下，作出过激反应的下属，尽管其行为特征有些无理，但就其心态特征而言，还是愿意讲理的。这种愿意讲理的特质，表现在下属的极其复杂又自相矛盾的心态中。一方面，他们心里也知道自己的过激行为是无理的；另一方面，他们又想通过这些无理行为，渲泄自己的愤怒与不满，向领导索取在正常情况下难以得到的东西。
对于自己的过激行为，他们一方面愿意看到领导也以无理的过激行为相待，以解脱自己内心和自责与不安，从而获取心态的平衡；另一方面，他们又担心这会招致难以预料的后果，进而影响自己今后的前途。针对下属这种极其复杂又自相矛盾的心态，领导只要用理智控制感情，采取以理服人的计谋和策略，就能巧妙挖掘和调动下属复杂心态中的积极因素，有效缓解矛盾，平息风波，将下属顺利引导到自己预定的用人轨道上来。
以理服人，主要指以符合规章制度、道德准则的规范行为疏导下属，治服下属。它主要不是通过语言去传递，而是通过行为来显示。具体表现在用人行为上，就是领导凡是要求下属做到的，自己首先应该做到；凡是要求疏者做到的，首先要求亲者做到；即使下属冒犯自己，对他该怎么使用，还是怎么使用。
最后，需要记住一点，应该随时准备修正错误，适时接受下属的合理要求。倘若下属要求和自己对话，哪领导怕地位再高，工作再忙，也应安排时间予以接待。不要怕失身份，丢面子。对话，不只是上下级之间交流思想、增进了解的一种有益形式，更主要的，是群众监督领导、纠正失误的一种制衡机制。接见，充分显示了领导的明智和自信，首先在道义上得了分；不接见，则表现出领导的傲慢和无能，即使你本来很有理，这一来也就输理了。
领导在用人过程中，以柔克刚的谋略，最重要的一条就是要以理服人。以理服人，就是对无理的下属要耐心疏导，晓之以理，促其醒悟。这就争取了大多数，打击了极少数。
7.用人重在宽严相济
清代一位朝廷大员赵藩敬游览成都武侯祠时，曾撰写了一幅著名的对联：“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”。这幅对联概括了诸葛亮治理蜀国的方针谋略，对当今领导仍有所启示。
《三国演义》中谈到刘玄德平定四川后，让诸葛亮拟定“汉国条理”，诸葛亮坚持以法治蜀，蜀郡太守法正则主张应“宽刑省法”。
法正谏道：“昔高祖约法三章，黎民皆感其德。望军师宽刑省法，以慰民望。”
诸葛亮回答说：“君知其一，未知其二，秦用法暴虐，万民皆怨，故高祖以宽仁待之。今刘璋暗弱，德政不举，威刑不肃；君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩，恩竭则慢。所以致弊，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”
诸葛亮的这段话说得铿锵有力，深刻精辟，入木三分，使得法正当场为之拜服，也使四川四十一州军民安靖，国盛兵强。
这一历史故事告诉我们：时移则势异，势异则情变，情变则法不同。因此，对于一个领导、决策者来说，最重要的是要有审时度势的清醒头脑和领导艺术，不能陷入经验主义、教条主义之中。
8.该发火时就发火
领导在工作中不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示领导的威严与权势，对下属构成一种令人敬畏的形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和“温情脉脉”。
上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴，大地如洗的美好。暑后乘凉，倍觉其爽；渴后得泉，方知其甘，此中包含着深刻的辩证哲理。
有经验的领导在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，领导对此还是谨慎对待为好。
适度适时发火是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且领导确实为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会明白理解的。
首先，发火不宜把话说过头，不能把事情做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。
其次，发火宜虚实相间。对有些人应当众说服不动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真的方式去进行这种虚中有实、情意双关的方式，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往心有顾忌——假如领导认真起来怎么办。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，要能“拿住人”，长此以往，领导才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起，领导应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠很热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
但发火不能忘了善后。领导发火，不论怎样高明总是要伤人的，只是伤人轻重不同而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选择时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的怨气不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始平稳的时机做善后工作。
艺术的善后还应体现出明暗相济的特点，“明”即是领导亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。“暗”是指对气量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”的方法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种“善后语言”间接传人他的耳中，这种背后的好话很容易打动、感化他；另外，也可以在他困难时暗中帮忙。这些不是当面的“暗”中善后，会使他对领导由衷地感激。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格豪爽，领导发火他也不会放到心上，故善后只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。
有的人心细明理，领导发火他也能谅解，对这样的人无须下大功夫去善后。而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对这样的人则要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，这时可将善后工作适当延迟，以“日久见人心”的功夫去逐渐感化他。