领导要知人善任，还要知人善免，在单位中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。但是，知人善免却不是一件容易的事。受传统观念的影响，加之个人感情的因素和习惯势利的牵制，在人才使用上，那些能力平平、老实听话、善于拉关系、做人情与领导亲近的人往往容易受到重用。把握亲疏有别，需要领导细细揣摩。
1.不行就让他走人
如前所述，美国著名的人才学者库克提出了一种称作“人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由低到高、到达颠峰后又逐渐衰落的过程。库克认为，在衰退期到来之前适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。
后来库克的理论被许多研究成果所证明。在俄罗斯，高尔基市对该市5家机器厂110个车间进行了详尽调查，对生产效率进行了科学分析，结果是，绝大多数车间完成国家上级的指标情况与车间主任任期有关。新的车间主任头4年劳动生产率和产量增长最快，任职5～7年后，多数车间主任得过且过，马马乎乎，而且老车间主任一般是主张用增加工人和设备的办法提高生产率，造成不好后果。现在许多西方公司已经采取措施解决任期过长的问题。
美国著名企业家、克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡曾被两次免职。亚科卡1978年任职克莱斯勒公司，用了3年时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，名声从此大振。但是到了1989年第四季度，即在相隔7年之后，公司再度出现亏损。这之后公司陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。亚科卡无回天之力，被赶下台。有人认为，亚科卡在总裁位置干的太久了，这样弊多利少。连任多年，势必在公司内部产生不满。还有人认为，亚科卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神。这是亚科卡第二次大跌落。第一次是在福特汽车公司，他已经升到总经理的位置，正春风得意，却被赶走了。当时他伤心至极。但感情是一回事，事实是另一回事。亚科卡的失败不能不说是多方面原因造成的，美国的大公司，尤其是大汽车公司都出现过巨额亏损，但从他的跌落中不难看出任期过长却也是大弊病。因此，要根据人才创造周期理论，让那些不适应公司要求的人及时“下岗”。
公司领导要知人善任，还要知人善免，在公司中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使公司人才队伍充满生机和活力。
在实际工作中，知人善免却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的领导对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势利的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势利作怪。一些有胆识、有魄力有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
商场就是战场，竞争是残酷的，为了赢得主动，在用人问题上，你能被感情所羁绊吗？不行的人，就得让他走。
2.不以亲疏定取舍
择人不避亲疏，包含两层含义，一是亲者不护，仇者不疏；二是以贤为准，不以亲疏为界，亲者有才大胆起用，疏者不才大胆贬斥。既不故做姿态，也不怕瓜田李下。晋人赵武荐举仇人邢伯子任中牟令，又推荐自己的儿子任中府令；晋大臣祁黄羊推荐自己的仇人家中的成员解狐来接替自己的职务，又推荐自己的儿子祁午去当军官，开了内举不避亲、外举不避仇的风气，因此而传为千古佳话。
现代社会中，不仅领导能够选择下属，下属同样也能够选择领导；不仅领导能控制下属，下属同样也能够巧妙地影响领导。这种由于现代领导活动日趋复杂和被领导者的素质大幅度提高所决定的双向选择和双向控制的上下级关系新格局，迫使各级领导在尽力掌握高超的用人艺术的同时，从来没有像今天这样重视尽力在下属心目中塑造自己的理想形象，千方百计去建立良好的人际关系。鉴于此，不以亲疏来定夺，等距接触原则就产生了。
所谓等距接触原则，就是指在用人行为中，领导应该凭理智控制和约束自己的行为，与所有的下属保持等距离接触，秉公办事，不徇私情，做到公事以外才是朋友。
秉公办事，不仅是每个领导应具有的美德，而且是正常从事领导活动的必备条件。应该看到，人是有感情的动物；人性的弱点，就是在社会活动中很难不搀杂进自己的感情因素。因此，力求避免和其中一部分下属交往过于密切，尽力防止产生有碍于正常从事领导活动的私人感情，就显得很有必要了。
事实上，等距接触，包含的内容十分丰富，其中不乏富有哲理的深层含义。例如：
感情上的距离，是不能以接触时间和接触次数的多少来衡量的，在法定工作时间里，领导只与下属发生工作接触，哪怕这种接触与某甲仅发生1次，而与某乙却发生了10次，那也是等距离接触。
让私情到公事范围以外的范围去发泄，去流露。当着众人的面，领导在使用下属时，哪怕对某人流露出半点私情，也会激起大家的嫉妒和猜疑。作私情的俘虏，成不了优秀的领导。
领导在众人目前对某人亲近，很可能诱发一部分人对他的嫉妒，也可能启发另一部分人对他的趋从；当着众人的面对某人疏远，很可能激发一部分人对他的同情，又可能招致另外一部分小人对他的蔑视。聪明的领导，何必将自己对下属的亲疏远近，作为影响人际关系，进而影响工作关系，甚至影响领导活动的毒化剂呢？
在处理下属之间的纠葛和矛盾时，有时候即使领导严格按照原则办事，也难免遭到吃亏者的猜疑和不信任，假如你平时就违背了等距接触的原则，让下属看出你对他们有亲疏之别，远近之分，那你又怎能心情坦荡、从容不迫地去处理下属之间的纠葛与矛盾呢？
3.特殊人才，特殊对待
公司治理最终是要创造效益，而领导用人也要讲效益，这就是要看人才能否给你赚钱。因而你要在经营中学会使用那些能给你带来“钱”的特殊人才。
所谓特殊人才，就是具有某一方面或某些方面的特殊专长，能为公司作出较大贡献，公司发展所急需又比较稀少的人才。既然称之为特殊人才，他除了具有一般人才的共性外，必定带有其他人才所没有的特殊经历、特殊的专业技能、特殊的贡献。对公司来说，这类人才又是必不可少的、急需的，有时难以求到。
凡是特殊的人才，大都具有这样或那样特殊的专业技能。包括特殊的领域、特殊的专业和特殊的技艺，这种特殊的技能很可能仅是一技之长，但是却十分独特和奇异。这些特殊的专业技能，大都同特殊的社会经历相联系，同其奇异的人生际遇相关联，是一定环境条件的产物。同时，这些奇异的技能，又是其在漫长的岁月里刻苦学习、恒心磨炼而成的，既具有某种师承关系，又带有自身独特的进展。而且，这些技能是人类社会所必需，但擅长者不多而显得较为稀少，这些技能的发挥将对社会生产或生活作出较大的贡献。
特殊的社会经历酿成了特殊的专业技能，特殊的专业技能为公司作出了特殊的贡献，这就是特殊人才发展的必然逻辑。所谓特殊贡献，不仅指的是量上，而且主要是指质上，开发了新技术、制造了新产品、开拓了新领域、培养了新人才，在空间上填补了空白，开辟了新途径。在时间上继往开来，为公司赢得了巨大的经济效益。因此，领导要下大力气培养和使用这方面的人才，要给予他们特殊政策，进行特殊管理，这其中重要原因就是其特殊的贡献。
公司的特殊人才，是每个公司所急需的。当今时代，公司呈全方位发展的局面，因而它所需要的人才是多方面的，其中就包括某些方面的特殊人才。公司发展迫切需要某些方面的人才，然而一定时期内在数量上或质量上却不能满足要求，以至影响公司某些方面的发展。
特殊人才的长处当然特殊，但是特殊人才的短处、缺点也往往十分明显。领导要树立全面的观点，既看到特殊的才能，也看到特殊的缺点，分清主次，扬长避短。
4.别忌讳自己的失败
下属工作有误，谁能不着急呢？但是在这种情况下，领导应该冷静，认真想一想，人非圣贤孰能无过呢？退一步讲，下属是在成长过程中，有点过失，交点学费，是可以原谅的。再说，你就没有失败过吗？
有位公司的高级主管曾提及，他们公司中有王科长、李科长两位科长，王科长毕业于一流大学，进入公司10年后，升为科长，被公司同仁公认是敏锐干练的人才，具有辉煌的业绩；李科长则不太受人注意，他是进入公司17年后，与王科长同时提升为科长。李科长非但没有辉煌的业绩，且公司上下人人都知道他曾有多次失败的经历。
他们两人在公司内部的竞争，众人皆认为王科长占上风，但事情却不然。截止目前为止，胜利仍归于李科长。在他们同时成为科长那年，彼此的业绩不分上下，直到第二年后，李科长开始有了惊人的业绩。王科长当然也有业绩，但于李科长相比，却仍有一段距离。原因何在呢？
差别在于彼此对下属的教导方法有所不同。
王科长教导下属的重点在于举自己成功的例子，李科长则毫不讳言地举出自己失败的经验。两者不同的教法反映在下属的业绩上自然也互有差异。
举出成功的例子来教导下属，实在无可厚非，因为成功的例子具有强化教导的效果。然而相比之下，在教导年轻下属时，以失败的例子作为教导法更具有效果。因为，如果所举出的成功经验，略有言过其实之嫌时，下属便会认为领导在吹牛，而对他产生反感。再例如，当精明干练的王科长说出自己成功的经验时，年轻的下属反而有自卑感，甚至可能由于对失败的过度恐惧，因而情绪低落。相反地，失败对于年轻的下属而言，是习以为常的事。所以对他们谈及失败的经验时，反而可使他们产生亲切感，较易于接受。当他们了解自己的领导也经常失败时，会认为自己偶尔有失败，并非不可原谅，于是无形中便在心里上建立起不畏失败的基础。
然而，话虽如此，若真要把自己感到无脸的事，毫不掩饰地向对方坦述，则无疑需要相当大的勇气。但是，凡是身为领导的均应有这样的认识：只要不是自己真正引以为耻的经历，或是凭空捏造的故事，下属们是不会没有兴趣聆听的。
5.不求所有，但求所用
在市场经济时代，由于竞争的加剧，公司领导要想方设法挖掘人才的潜力，这主要从两个方面入手，一是挖掘内部人才潜力；二是引进人才，在新形势下，更应注意引进智力，通过这些手段降低用人成本。
人才引进十分必要，人才流动势在必行，但在一般情况下人才使用的着眼点不可能在外部；况且引进来以后又成了内部人才，因此还是要首先解决内部问题。美国精确铸模公司就规定，除非有特别情况，高级管理人员要从公司内部选拔。坚持内部原则，从内部选拔人才，有这样几个好处。一是人熟、情况熟。科技的发展要求发挥群体的优势，所以人的熟悉、合作十分重要。但熟悉、适应需要一个过程，要对一个人的知识状况、技术特点、专业方向、心理特点等多方面的了解，而这个过程需要时间，对内部的人来说就不存在了。二是每个人都有一个等待的机会，得到重用或提升，这可激发他们进取的积极性，而不必担心让外人夺走他们的机遇。三是逼迫领导挖掘、调动内部人员的潜力和积极性。事情逼到那一步，非得想办法解决，这时思想就会开阔起来，办法也就多起来。
领导应该知道，你所需要的是人才的能力，并不在乎人才属于不属于你。在市场中人才的能力可以作为一件有价商品进行交易，既能为我所用，也能为你或他所用，不必刻意强调据为己有。
在人才市场日益开放的今天，人才就应该从单位人向社会人转变，把人才作为社会的共有财富，而不应视为哪一家的私有财产。如此，直接好处有四：①可以降低人才使用成本，不必为用人而煞费苦心，劳神伤财。②可以确保人才使用的有效性。公司只对人才的贡献付酬，不必对人才的所有问题大包大揽。人才若真有实效才敢开口要价，毫无作用的劳作只好分文不取了。③可以促进人才智力的不断提档升级。人才虽拥有能力但若不会使用，在市场中也难有立足之地，要想生存发展就必须学以致用，充电加油。④可以激发人才流动，没有流动便没有活力。人才流动时，就不会固定不变地在一个公司，这样有利于人才的开发，也有利于降低人才的使用成本。
领导一定要学会用人不养人，以小的人力成本投资，去换取最大的效益，不养人而用人，这才是用人的上策。
6.无功便是过
作为一种保护性的生理本能，人是容易滋生惰性的。当生活安逸了，舒适了，同类之间不再竞争了，这时候一些人就会满足现状，不思进取，自动降低前进的速度。因此有经验的领导都懂得，必须从他上任的第一天起，就让所有下属知道，不能有得过且过的观念。公司追求的是不断发展，大胆创新，而公司的人才无功即过。这是一条原则。所谓无功即过原则，顾名思义，就是指在用人过程中，领导本着鼓励良性竞争的精神，无情调整那些长期占据关键性岗位而没有突出表现的人。
无功即过原则，主要用来激励那些占据关键性岗位的人。确定这一原则，完全是根据现代管理的需要，以及领导面对客观实际情况而作出的明智选择。从领导所管辖的下属的工作表现来看，绝大多数下属恐怕都够不上有功的标准。他们通常处于能够完成本职工作，不出大问题的中间状态，真正能够构成有功或有错的，只占极少数，或奖或惩，虽然对处于中间状态的人产生一定的激励作用，但由于这部分人在数量上占据着绝对优势，他们互相观望、互相攀比所产生的一种惰性，在很大程度上抵销了运用奖惩手段所产生的激励作用。为此精明的领导，不得不想出更进一步的激励办法——从处于中间状态这部分人中，审慎地筛选出少数占据着关键性岗位的人，对他们猛击一拳，催促他们快马加鞭，努力奋进。
这样做，不仅由于他们和其他无功人员都属于同类，能够对绝大多数人产生强烈的激励作用，而且由于他们大都是各个关键岗位上的人，对他们要求严格一些，大家也能理解，本人也能接受。此外领导的精力毕竟是有限的，不可能也不允许对决大多数人进行过于细微的管理，他只要将少数人管理好，整个公司就会高速运转。
无功即过原则，对于公司占据关键岗位的能人来说，一来他们占据的位置重要，影响较大；二来他们人数较少，素质较高，理应严格要求；三来有充足的补充人员，你不干自有很强的人来干，因而具有较强的竞争性。鉴于这些原因，领导一定要用好这一原则。
任何一个单位都要有一些在关键岗位的关键人物，这些都是单位内的能人，曾为本单位的发展立下汗马功劳。但作为领导你应该知道，每个人思想上也有一根发条，你只有采取适当的方法，经常拧紧这根发条，才能确保每个人都能劲头十足地工作。
7.发红包要讲究策略
发“红包”，在外资公司中，往往是奖金发放的形式，也是人力资源管理中普遍运用的一种激励手段。在发放过程中，领导的技巧高低，效果截然不同。如果处理得体，将会给员工们添加“活力”，并且使公司的凝聚力增加，竞争力提高；反之，如果处理得不好，则将会事与愿违，适得其反。因为它在日常工作中关系到整个组织，甚至每个人的切身利益，所以显得十分敏感。
发红包应与公司经营状况挂钩。两者的关系应该是成正比。即经营状况不好，不能多发；经营状况好，则不应少发。这样，可以让员工们感觉到个人利益和公司利益是一致的，必须和公司同甘苦、共命运。只有通过大家努力，公司效益上去了，个人才会得益。切忌颠倒上述关系。比如有这么一个外资公司，经营状况相当好，年度创利大增，而且还有不少新的拓展计划，但是在年终发“红包”时，总额比上年减少了一半。当红包发下去以后，员工们反映很强烈，他们直观的认为“经营越好、奖金越少”、“公司越发展、员工越倒霉”。这一减少，离散了员工和公司的关系，大家马上会产生一系列想法：还要不要努力工作？是不是该跳槽了？结果，该公司春节后不少员工在外面找工作，仅一个月内销售部就有4名员工辞职。
发“红包”涉及每个员工，一个方案不可能量体裁衣，做到人人满意。所以，每次大面积发放时，必须由人事部门作深入调查，了解清楚员工们的第一手资料，并且认真操办，仔细落实，且最好不要让老总出面。这也是为方案可能的失误留下协调的余地，好人要由老总做。
总之，发放“红包”极有讲究，务须慎重，不要因为红包发放不当而留下什么后遗症。
8.用人就要急功近利
领导用人就是要最大限度地发挥下属的潜能，因此用人就要采取一些“急功近利”的手段，尽快让他们为公司创造出最大的效益。
业绩最佳时立即调整。这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以3～4年为宜。前3年是优点相加，后3年是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时的调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
（1）饥饿疗法。就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻，温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。
（2）让低职者高就。这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。让能力较低的人做较高职级的事，这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，即使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
（3）员工想干什么就让他们干什么。有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当领导，哪有那么多位置呢？这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，要求干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
（4）走动管理。这是西方当前比较流行的一种管理新方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部门办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手资料；第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。