第一节 下面的问题多了，原因一定在上面
没有不行的职工队伍，只有不行的领导干部。
——屈庆麟（贵州开磷集团董事长、总经理）
某私营公司，员工在上班时，茶杯、手提包等个人物品总是随意放在生产线上，与生产工具和正在加工的产品混在一起。有一次居然发生了这样的事情：一条生产线加夜班时，一个员工误把一只茶杯当作成品装入包装盒内，随货物发到了国外，后被客户发现，于是，整批货物全部被退了回来，公司还为此赔款30万元。
一天早上，刚上任的公司总经理徐某站在厂门口检查员工上班情况，发现上班铃响后的15分钟内，共有56名干部员工迟到。一个500人的公司，早上上班居然有56人迟到，这种情况在正规公司是不可能发生的。
而且，该公司还存在一种“厕所休闲文化”，即上班时间员工利用上厕所的机会在厕所里抽烟聊天，少则5分钟，多则半小时，厕所里永远是烟雾缭绕、欢声笑语不断，成了员工们咒骂主管和自我放松的最佳领地。由于上厕所时间太长，生产线上某些工位经常长时间无人在岗，上道工序产品流下来，下道工序却无人管，导致整个生产线不得不停下来。于是，为了完成当天的生产任务，车间主任不得不来回奔波于车间与厕所，去叫员工们回来上班。
有一次，总经理徐某问行政部罗经理：“公司里有没有《考勤管理制度》？”
罗经理回答：“没有。”
徐某又问：“是否有《人事管理制度》和《工资管理制度》？”
“没有。”
“那么，有没有《消防安全管理制度》？”
“没有。”
“财务管理制度》呢？”
“没有。”
“那好，公司到底有什么正式的管理制度？”
“什么管理制度也没有。”罗经理表情难看地回答。
“那公司靠什么管理员工？”
“靠老板，老板一说话大家都得听，老板把工作安排下去之后，没有人敢不听。”
听到这里，徐某只觉得头脑一片空白，一种无言的感觉从胸中升起。
徐某渐渐发现，公司组织纪律涣散的主要原因就集中在中高层领导干部身上，而非普通员工，正所谓上梁不正下梁歪：公司规定早上8点半上班，但一个高层领导的女儿和儿子偏偏就要10点钟以后才来公司，而且从来不打卡。公司规定干部员工必须穿工作服，可他们却从来不穿。配电器车间技术主管柯某是跟老板一起打江山的铁杆兄弟，因此每天早上可以晚两个小时来上班，而且从来不参加公司的周例会，原因是“早上起不了床”和“周例会时间太长”。
【经济学家观点】中国私营公司在创业之初大都靠一种家族力量、亲缘力量和地缘力量，通常文化含量极低，是一种纯粹以利润为取向的组织形态，缺乏高层次的精神目标，起步基础差，整体管理模式建立在一种农民和小市民文化基础之上，与国际化现代化公司管理方式无缘。当到一定规模之后，自身的精神结构、体制结构和人事结构就成为制约公司发展的障碍。这时，除非进行一番强有力的改革，否则，要么永远徘徊在原有的水平上，要么关门倒闭。
第二节 既要管得少，又要管理住
要拿出开杂货店的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
有人认为，“管人”就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”。事实上，管人可不那么简单，它是一门高深的学问。
随着社会生产的高度发展，生产规模的扩大和部门层次的增多，总经理即使精明强干，能力超群，也是无法事必躬亲，样样有为的。他必须忽略可以忽略的东西，做到大事“有为”，小事“无为”。
那么，总经理如何做好“有为”与“无为”呢？
（1）总经理需在事情的开始阶段表现出“有为”来。实践证明：很多事情不必总经理躬亲其过程，而只需要在开始表示一个态度就可以了。这种表态可叫“拍板”，也可叫决策。算是“有为”的举动。
有一个企业的老总，是一位非常敬业的企业家。她事无巨细，事必躬亲。公司里的事，无分大小，她都要亲自过问。她手下有5个副总级的干部，但她不放心，不放权，一个人忙得团团转，身体累垮了，企业还是不断出问题。
一个人的精力是有限的。你不可能什么都想得到而又什么都不想失去。你必须学会选择，学会放弃。这就要“有所为，有所不为”。
（2）总经理需在事情的中间环节上表现出“有为”来。此时的“有为”，是为了引导、完善公司的经营活动，促使高潮的到来。而当高潮形成后，他应当奔向新的目标，在新的领域开始自己的“有为”。
【经济学家观点】“有为而治”和“无为而治”符合辩证法的原理。“有为”是手段，“无为”也是手段，“治”才是目的。表面看来，“有为”和“无为”似乎是不相容的，但作为工作方法来看，它们能够殊途同归，共同达到“治”的目的。
第三节 多一些领导，少一些管理
如果团队的大部分人是在被迫前进，那么这无疑是一种失败。管理只有建立在领导的基础之上，而不能将领导建立在管理的基础之上。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
在当今的商业环境中，远景规划，人本管理和变革管理正日渐成为左右着公司成功的重要命题。在这种大环境下，私营公司总经理需要用什么方式来带领员工实现公司目标？有人可能说：“要领导，不要管理。”特别是家族公司的很多人更是这么认为。但实际上，在任何时候，管理和领导都缺一不可。“纯粹的管理”和“纯粹的领导”都不能很好地发挥作用。
我们主张多一些领导，并不是排除一切管理，而是要强化领导的优势，多一些领导，少一些管理。
在相对稳定和繁荣时期，有限的领导与强力的管理相伴似乎使公司运转良好；在公司发展时期或重大转折的关键时期，有力的领导伴随着某种适度的管理可能更符合公司运作的要求。
无论什么时候，如果过分强调规范的管理体制而忽视领导作用，公司就不会取得重大发展，经营很容易走向盲目。特别是不断激化的竞争和逐渐成熟的商业环境，使公司的生存与发展变得更加严峻，在此情况下，总经理仅仅做管理工作是远远不够的，公司更需要的是总经理的领导和决策能力。管理虽然重要，但领导才是真正的制胜之道。
【经济学家观点】优秀的领导者者不会让手下觉得他在管人。领导和管理的最终目标是趋同的、一致的，基本职能也是互融的、相通的，但两者仍然有着显著的区别。
（1）领导者强调未来，是播种者；管理者着眼点在目前，是花匠，懂得怎样修剪树枝，美化环境。
（2）领导者是曹操，懂得用“望梅止渴”的谋略和激励；管理者是孔明，擅长“草船借箭”的计划与执行。
（3）领导者犹如建筑师，知道怎么设计最有效能的房子（组织）；管理者是包工，懂得怎样把房子（组织）造得最有效率。
（4）领导是做正确的事，即dotherightthings，管理是把事情做正确，即dothingsright。
第四节 有效授权要有组织的保证
没有组织保证的正确授权难以实现。
——彼得·杜拉克（美国管理之父）
张某是一位在企业工作已有多年的工程师，2004年他创办了一家生产精密仪器的个人独资公司。开业2年后开始盈利。为了扩大业务，他向银行贷款，筹措发展资金。
生产规模扩大后，其产品不但供应几家批发商，还要向韩国、日本销售。此时由他一个人既管生产、又管销售的状况已经难以为继。由于他本人抓生产比较内行，迫切需要将销售业务授权给别人。
此后两年里，他前后招收了4名销售经理，但是他们不是被解雇就是自动辞职，都是因为张某对他们的工作干预过多。这几年里，生产和销售都不甚理想，后来，第5位销售经理也递交了辞呈。
此后，张某吸取了教训，改进了授权工作，使业务经理们在各自工作范围内有职有权。他还根据实际情况随时调整授予的权力，例如，一位经理被指派参加投标购买土地，由于招标方开价超过了他的授权限额，便没有投标，无功而返。后来，张某参加投标，同时告诉他，在他认为适当时可以高于指导价参加竞争。通过给予被授权对象的机动权力和信任感调动了大家的积极性，使公司得到蓬勃发展。
【经济学家观点】以上事例说明了正确授权对于公司超速发展的重要性。一般来说，私营公司有效的授权有三个先决条件：
一是授权的责任必须明确，由授权人监督；
二是被授权人应该在其负责范围内具有充分的决策权和履行职责的自主权力；
三是被授权者最终要为授权人的工作失误负主要责任。
第五节 “抽屉式”管理
管理工作的效果应该是“买得好，卖的贵，中间管理不浪费。”“买得好，卖的贵”是管理工作的难点，“中间管理不浪费”管理工作的重点。
——屈庆麟（贵州开磷集团董事长、总经理）
第六节 “抽屉式”
管理是一种通俗形象的管理术语，指在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理中既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。进行“抽屉式”管理，能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益，明确各个职务之间的分工和协作关系，同时可以有针对性地进行人员的培养，以达到人与事的合理配合。
企业进行“抽屉式”管理有以下五步骤：
（1）建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；
（2）正确处理企业内部职权与分权关系；
（3）围绕企业的总体目标，层层分解，逐步落实职责权限范围；
（4）编写“职务说明”和“职务规则”，制订出对每个职务工作的要求准则；
（5）必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
【经济学家观点】“抽屉式”管理在人力资源管理中一般用于职务分析。当前一些经济发达国家的大中型公司都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上不同程度地建立了职位分类制度。最近几年，香港的大中型（集团）公司都普遍实行“抽屉式”管理，使公司上下左右分工明确、职责权限清晰，大大提高了公司管理的效率。
第七节 零管理层：一种实用的组织形式
一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房间，我们就是要把这些隔层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。
——杰克·韦尔奇（通用电气公司总裁）
零管理层，也叫“无边界行动”，是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门工作的一种方式。比如计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造，运输、装配、调试、检修以及后期维护，都由这个部门一竿插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构、人员。
走进美国通用电气公司（GE）宽大干净的厂房，开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤、文化衫，随随便便。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。
“零管理层”，就是在一所8000人的发动机总装厂里，只有厂长和全厂员工两个阶层，没有任何中间管理层。在一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等所有部门，全部取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等工作，都由工人轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新工人，就由各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散。
这样做至少有两个好处，一是大大精简了工厂的机构，二是使得生产过程中所有员工都是平等的。
杰克·韦尔奇的“零管理层”，要求一个工厂，乃至一个公司所有的员工在工作时，都处于一种平面相交的环境中。所谓平面相交，就是没有层次，没有等级，以工作中的人人平等创造平等、和平、民主的工作氛围。
作为以盈利为目的的公司来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。GE公司原来从董事长到基层的工人，大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减到5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如轻装上阵的战士，一跃成为年全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的老企业来说，不啻是一个奇迹。
【经济学家观点】“零管理层”的个性魅力在此凸显：
（1）原来的多工位流水线变成了单工位的整体装配；
（2）原来每个工位标准化很强的生产方式，变成了每个工位极为多变的生产方式；
（3）原来枯燥单一的简单化生产，变成了复杂、多样，有一定兴趣的生产；
（4）原来是用加强每一位工人的专业化程度来达到熟练、准确，进而保证产品质量的专业化管理体系，现在则是用每一道工序，每一件产品都打上制造者的姓名这种责任化的体系来完成对质量的控制。这种强调个体的组织方式，提高了效率；
（5）原来庞大的管理机构人员削减，减少了巨大的管理费用和开支。
第八节 “355”工作法——简单却很实用
凡是无法衡量的，就无法控制。
——利克特（美国密歇根大学教授）
“355”工作法又称规范工作法，是以生产、技术、管理相统一，责权利相结合，程序化、标准化、科学化为基本特征的综合性的管理方法，即“三定、五按、五干”，简称为“355”工作法。
“三定”是定岗、定责、定薪。定岗就是以劳动定额和安全技术操作规程为依据，详细制定操作工作的操作范围、操作内容、操作程序。工作量的大小，通过对生产工艺线的整体分解和对岗位操作时间分解，反复平衡、调整，达到比较合理的岗位定员。定责就是以目标管理为主线，以经济承包的指标为基数按照生产工艺的职能、职责要求，分解到各个岗位、各个环节。定薪是按岗位的责任大小、重要程度、劳动程度、工作工艺地位、操作水平和技术要求的高低决定岗位的薪金。
“五按”是按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作。
“五干”是干什么、怎么干、什么时间干、按什么路线干、干到什么程度。
“三定”以“五按”、“五干”为前提，“五按”、“五干”以“三定”作保证。
【经济学家观点】每一种管理方法都有其独特之处，但是具体到自己的公司，到底适合怎样的方法，那就要看公司的实际情况。可以在原来的基础上有所改造，但绝不能生搬硬套。
第九节 不要怕得罪人
要使组织里的所有人对你都满意几乎是不可能的。一个人做人如果有100%的人拥护你，那你是庸才；有90%的支持你，你就非常成功了。
——L·威尔德（英国管理学家）
任何公司团队的管理，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利于员工的事情，并不一定有利于公司经营的方针。往往欲望一经满足，便会产生安心或虚脱的感觉，精神逐渐松懈。再说，欲望不会永远满足，一旦需求获得满足了，第二个需求还会跟着出现。员工的需求，无法做到都满足。作为管理者，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没有正式的沟通，因而与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，乃是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。
对于这类情况，最忌讳的就是置之不理。刚开始，部下也许只是单纯地对上级个人不满。其后，会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害行为的意外事件。
还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。
公司领导要知人善任，还要知人善免，在公司中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使公司人才队伍充满生机和活力。
在实际工作中，知人善任容易受到人们的称赞，常常被誉为伯乐，知人善免却不是那么容易，还有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的领导对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势利的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势利作怪。一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
【经济学家观点】在私营公司，秉公办事，不仅是每个管理者应具有的美德，而且是正常从事经营活动的必备条件。应该看到，人是有感情的动物，人性的弱点，就是在社会活动中很难不掺杂进自己的感情因素。因此，对公司关键人才的使用，应尽力防止掺杂过多的私人感情，该断则断。
第十节 决不允许拉帮结伙
一个优良的组织机构是公司可持续发展的有力保障，是公司高速运行的支撑架构。
——彼得·杜拉克（美国管理之父）
团队中出现不和谐状况和发生派系纠纷，一个重要因素是权利分配不当。如果权利分配不当，就无从协调，管理集体内部的权利分配情况可以划分为两个层次。
第一层次是指主要管理者，即第一把手和所有副职各分多大的权力。如果主要管理者分权过多，事事都要他点头表态，其他的成员都是虚有其名。那样，他们就有可能有意隐瞒信息，对主要管理者阳奉阴违，制造冲突或结成对抗联盟，建立自己的势力范围。而如果主要管理者控制权过小，其他成员又会各自为政。所以，主要管理者权力过大或过小都会产生矛盾，不利于协调。
第二个层次是指副职之间的权限划分。如果某职能或分管该职能的人握有太大的权力，而其他的成员权力过小，也会使他们为了权利不均而闹意见。为了管理集体内部的协调，就需要主要管理者划分职能。确定责任时要注意其幅度、分量，然后考虑上级组织安排的意图，根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，力求使副职能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调，避免派系矛盾的发生。
怎么解决派系的纷争呢？
找出产生派系的根源。要找到不同派系的主要人物，必须让他们调整不同的方向，将焦点重新放在团队的目标与需求上。不要想着如何让他们不再生气或能快乐起来，因为这样总会有一方达不到自己想要的，而且他们会认为团队的成功取决于他们个性的影响力，而不是其论点的好坏。
如果有一方真的不愿意为团队着想，或坚持不和对方好好合作，你就必须明白告诉他们走到这个地步的严重性——如果无法对团队做出必需的承诺，团队里将不再有他们的立足之地。
【经济学家观点】如果你发现你的团队里有派系纠纷，这的确不是件好事，但往往又是难以避免的。有人的地方就存在矛盾，团队内部彼此的目标、行事风格不同，让整体的绩效无法达成。这种情况对团队领导者来说有些棘手，必须先找出造成内部分裂的原因，再来寻求解决之道。
第十一节 单枪匹马干不成大事
大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。
——罗伯特·凯利（美）
一位靠技术起家的私营公司老板，刚创业时，他一个人既当董事长，又当总经理，还当总工程师，由于他发明了一种专利，产品的销售形势非常好，公司的总规模很快做到将近5个亿，这5个亿中有1个多亿是他自己的私人财产，其余4个亿是借来的。
这个时候，就有人劝他，公司到了这样的规模，应该及时地为公司招聘经营人才和销售人才，但是他就是不愿意把总经理的位置让出去，而且还深信酒香不怕巷子深，不愿去招募过多的销售人才，没过几年，因为他欠的债过多，无法及时还债，公司发生了一轮政变，董事长、总经理、总工程师的位子全都没有了。
所以，再能干的企业家也要承认，一个公司的运作需要各类人才的组合。俗话说“一个篱笆三根桩，一个好汉三个帮”，如果认为单枪匹马就能做长久的话，这个公司早晚要出问题。
公司要避免亏损，需要五类关键性人才组成一个优秀的团队：
（1）技术人才。技术人才不仅仅是指技术开发人才。对于公司来说，首要的是技术维护人才，其次才能考虑技术开发人才。
（2）管理人才。管理人才必须是专门的管理人才。
（3）工艺人才。中国有很多的技术设想，这些技术设想不仅在图纸中出现，而且在实验室也是成功的，但是一进入工业化批量生产中就出现问题，这就是工艺没过关。
（4）营销专家。营销专家不是市场推销员，他要对产品的市场状况有充分了解，要对产品的技术充分了解，要对产品的客户有充分了解，要对产品的价格前景有充分了解，然后制定整个市场的战略，将这个产品推销出去。
（5）经营专家。
这五类专家是做好一个公司的最基本的人方面的组合。
【经济学家观点】有了各方面的专门人才，还需要把他们组织成一个具有竞争力的团队，才能发挥整体的合力。发展团队组织的过程，和一般传统的组织概念不一样。比如，一个在国内发展的公司，有一天要到国外投资，就要组织一个投资团队或先遣部队，他们有一个明确的目标要达成，将原来分散在各地的专业人才，例如财务、管销或工程人员整合起来，成为一个有特殊目的的团体。
第十二节 共同愿景是团队之魂
任何一个人，只要有水，有氧气，有口饭吃，就能维持生命，人的生存条件很低。但公司不同，要有正确的发展思路，要有策略推进，要想法设法把大家凝聚起来，让大家在快节奏的竞争中快步向前走。
——刘维友（中国化学工程第三建设公司总经理）
美国著名管理学家皮特尔·琼斯用“共同愿景”来描述团队目标，他指出“共同愿景”是团队中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到团队全面的活动，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。
“共同的目标与价值观”是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。团队成员要清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。共同的目标与价值观，可以使团队成员有着明确的努力方向，容易形成有效的合力，而没有共同目标的群体只能是一群散兵游勇。
（1）“共同愿景”是一种企业文化。这个文化主要包括“与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展”三大内容。这一文化在公司团队管理的多年实践中不断得以丰富和完善。例如，联想集团的“共同愿景”是：以振兴民族IT产业为公司的核心价值观，以为客户创造价值、为员工提供发展平台、与合作伙伴实现双赢为基点，通过为员工、客户、合作伙伴的共同发展，达到与民族、与社会共同发展的目标。正是这一团队使命，使联想集团集聚了一批追随者，形成了一支优秀的团队。
（2）“共同愿景”是团队建设的前提。如果说团队是一个同心圆，那么团队的领导核心就是圆心。富有影响力的领导核心则是团队建设的基本前提。团队的“共同愿景”一般来源于领导者的个人愿景。
（3）“共同愿景”是一种游戏规则。明确的游戏规则是团队运行的基本保证。
（4）“共同愿景”形成团队的战斗力。知识经济时代是一个全面变革的时代，同时也是一个十分注重学习的时代。变革的基础就是学习。公司之间竞争的焦点是团队的学习能力和速度。学习的内容不仅是技术的学习、管理知识的学习，还有观念的学习和转变。观念的转变是最困难的，而学习的重要特征就是不断接受新的、先进的观念。在世界排名前100家公司中，已有40%的公司以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。
（5）“共同愿景”是团队的凝聚力。职业道德教育与培养是团队建设的重要内容。职业道德教育与培养是公司管理中一个古老的话题，也是团队建设的重要内容。公司一味通过高薪留住、吸纳人才，造成热门人才的价值与价格背离，人才跳槽频繁，人才流动风险也在增大。通过建立“共同远景”这一核心价值观，公司不但从管理制度上严格控制这类可能的风险，而且通过职业道德培养，降低了这种风险。
【经济学家观点】强调团队建设并不意味着要否认个人智慧、个人价值。但个人的聪明才智只有与团队的共同目标一致时，其价值才能得到最大体现。没有成功的个人，只有成功的团队。加强团队建设，造就一支有着共同价值观和奋斗目标，具备很强学习能力的职业化优秀团队，这才是私营公司真正的核心竞争力。
第十三节 滥权导致失权
领导人做决策时，很多时候不能靠大家举手通过，等大家都认识到了，已经晚了。
——刘维友（中国化学工程第三建设公司总经理）
适当地掌握权力，会对下属们造成威慑力。权力要适当地利用，既不能太放权，也不能过于****。
虽然说，权力是公司领导表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会滥用无度。对待下属要张弛有度。
权力该怎么来理解、怎么来运用呢？首先我们要认清楚权力的三个特性：
（1）权力具有强制性。“小李，下午两点钟把这个报告交给我！”这就是强制性的。这种强制性就在于，企业给了每个层级上的领导一些资源，他们再通过这些资源强制别人按照自己的意愿来做事。这种强制性的好处在于效率高。但它也有个缺点，就是容易造成下属对权力的抗拒。因为人的本性是希望得到尊重的，没人甘愿自己被呼来喝去，即使他拿着你的薪水。
（2）权力具有潜在性。用权力给员工施加压力，靠下命令来布置工作的做法并不可取。这样只有使员工引起不满。权力只有潜藏在那里不用的时候才是最佳的。就跟核武器一样，核武器在什么时候最有效？不用的时候最有效，这叫核威慑。所以大家对权力是敬畏的，平时不用，关键时刻，它的效用就非常的高。但现在的很多经理已经习惯了什么事都用权力，造成下属对权力的抗药性。有的经理反映说，给下属布置了工作，他就不知道做，或者当面答应了，事后问他做了没有，他就是没做，要是不批评不指责，下属还能听你的啊？员工有没有问题？可能有问题，但经理自身也有问题。从本性上讲，人对权力是抗拒的，你一次用，他可能尊重你，把事情办完了，两次用的时候，他就跟你推了：“我手头还有别的事，我这忙着呢，你看能不能让别人去做……”说不定时间长了，就不会再帮助你了。真正会做领导的人常常是不怒而威。
（3）要言而有信。信赖是成功领导者的宝贵资产。领导者必须重视长期培养自己的个人信用，比如说什么时候加薪，说了之后一定得兑现。失信于下属是对下属的最大伤害。说到做到，是对自己的行为负责，也是对下属负责。
（4）事情越简单越好。有效率的领导能将复杂的东西变得易懂而且直截了当。精明的领导者善于把复杂的过程简单化，把简单化的东西量化。
（5）随时谨慎注意你的策略，顽皮的下属会随时爬到你的肩膀上来。谨慎是一种责任，居安思危。谨慎也是一种品格，身心平衡的领导者知道何时应该冲锋陷阵，何时按兵不动，何时重新调整。
（6）落实在行动上。下属通常不是听领导说什么而是看领导做什么。如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。深谋远虑的领导者不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求。
【经济学家观点】滥权是对权利价值的破坏，是一种私欲膨胀的自杀行为，最终导致用权者无权或失权。可有些死抓住权力不放的领导者，因权利过多的缘故，往往滥用权力，这是事实。我们说，任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成权力扩张现象，最终会危机公司的利益。
第十四节 改革的第一步必须是“改”人
造人先于造物。
——松下幸之助（日本经营之神）
私营公司中最常见的干部是“四不”干部，即接受任务时不详细了解该任务的具体内容（一不），执行过程中碰到困难时既不向领导汇报（二不），也不采取实际行动加以解决（三不），而是将问题搁置起来不予处理（四不）。等到领导追问此事的进展时，才大吐苦水，表示自己是多么不容易，该工作难度是多么大。而到这时候，解决问题的最佳时机往往已经错过。
“四不”干部让公司的执行力等于零，他们素质低下、没有工作激情，总是能够找出各种理由为自己辩解，就算是再荒唐的理由从他们嘴里说出来也会让人觉得情有可原。他们是天生的诡辩家，擅长把自己的责任推得干干净净。大部分公司倒闭破产，“四不”干部就是罪魁祸首。
“四不”干部在公司里大都有一些背景，或与老板有着某种特殊关系，或与公司内某个高级干部关系不一般，或是公司创业时期的元老，无人敢动。
事实上，“四不”干部也是在过去历次有“四不”行为时不受到惩罚，凡事都能立于不败之地后才当上“四不”干部的。私营公司内部的管理方式和文化为“四不”干部的产生提供了适宜的生存土壤。
久而久之，公司里还会渐渐产生“四不”员工、“四不”班长、“四不”工程师、“四不”技术员、“四不”车间主任。长此以往，公司只能是死路一条。
【经济学家观点】事实上，每个老板心里都清楚，干部员工心里也清楚，每个人心里都有一种想要改变这种状况的愿望，但每个人又都改变不了这种局面。原因很简单，每个人自己正是这种局面的参与者，已经成为这种文化中的一分子，在没有强大外力介入之前很难彻底改变。强大外力来自那里？只有一条，那就是总经理的决心。