我国经济体制改革模式的转变，要求我们在对人才使用的激励机制上，建立起与之相适应的运行模式，但由于改革过程中，对人才激励机制理论的研究和应用重视不够，使得我们的人才激励机制改革进程不能适应经济体制改革的需要，难以充分调动各类人才的生产积极性、主动性和创造性。
1.激励理论简要综述
激励一般被解释为引起某种行为，且此行为能满足人的某种需要或动机。其中的需要就包括衣食住行等基本需要，又包括自尊、自我实现等高层次的需要，动机一般指诱发、引诱行为的反复的过程。西方管理科学经过一个多世纪的发展，积累了一系列各具特色的激励理论。
（1）马斯洛需要层次理论
1943年，美国心理学家马斯洛通过对人类需要的深入调查，首次提出了需要层次理论，他把人类纷繁复杂的需要分割为五种基本需要。并从低到高的顺序排成五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。他认为这些需要互相联系并按照重要性和先后次序排列成一个需要层次，当较低层次的需要被满足后，其激发动机的作用随之减弱或消失。而更高级的需要就成为新的激励因素。
随着马斯洛需要层次理论的问世，西方管理界激励思想发生了重大变化。
①既然人是同时具有多种需要，激励就不能仅从生理需要出发，只靠金钱刺激，而应以多种需要为依据来激发积极性。
②既然多种需要存在优势需要，就应该把不同情况下的优势作为激励的出路，这样才能对人产生更大的驱动力。
③既然高级需要对人来说永远不会满足，所以从高级需要入手进行激励才能创造出更加稳定和持久的工作积极性。
（2）“双因素论。”
20世纪50年代末，美国心理学家赫兹伯格提出“双因素论”。他认为，使人不满意的因素大多是环境、条件等外部因素。包括公司政策与行政管理、监督、工作条件、薪金、安全性、人际关系等，这类因素若处理不好，职工得不到满足，就会很不满意。但如处理得当，也仅能消除职工的不满情绪，并不能使人很满意，所以也没有多大的激励效果，他把这类因素称为保健因素。与此相反，使人感到很满意的因素基本上都是工作本身的因素，包括工作上的成就感、工作成绩的认可、工作具有挑战性、从事有发展前途的工作、担负一定的责任、得到提升等。这类因素如果不理想，职工未必很不满意，但这类因素若能得到改善，职工就会很满意，从而提高工作积极性。因此，赫兹伯格把这类因素称为激励因素。赫兹伯格的双因素论把影响人的因素分为保健因素和激励因素。实质上在说明这样一个道理：并不是满足人一切需要都能调动积极性，只有满足工作范围内的需要才能真正起到激励作用。这就使得对激励条件的认识进入了明晰化阶段。
（3）公平理论
1963年，亚当斯密提出公平理论认为：员工不仅会把自己所做的努力与所得到的报酬进行比较，而且还会把自己和其他人进行比较，并通过增减自己对付出的努力或投入的代价来取得他们所认为的公平与平衡。
根据公平理论，从工作中得到的结果包括薪金、领导赏识、晋职、人际社会关系的变化以及在心理上的报酬，得到这些报酬所付出的代价是对工作的各种投入。如贡献自己的时间、努力、知识等。
（4）人本管理理论
人本管理是以人为中心的管理。其中涉及情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理等。作为20世纪80年代风靡世界的管理理论，其核心是尊重人，激发人的热情，人本管理着眼点在于满足的人的合理需求，从而进一步推动人的积极性，即激励员工。21世纪的今天，人成为企业组织的关键因素，适当有效的激励能鼓励员工高效工作，提高企业效率，实现企业目标。
2.激励机制的错位认识
纵观国内企业，虽然近几年来，越来越重视管理激励，并尝试进行了激励机制改革。也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区：
（1）激励错位
很多企业简单地认为激励就是奖励。因此在设计激励机制的时候，往往只片面地考虑正面的奖励措施而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使的意思，而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理论理解为正的鼓励，只强调利益引导的一个方面，是不准确的。从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。企业的奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的，因此，必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化，对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
（2）钱本错位
根据马斯洛需要层次理论可以看出：随着经济的发展，人民生活水平的提高，物质上的追求已远远不能满足人的高级需要。现代企业管理工作的核心就是管理人、调动人的积极性，来实现各项具体任务。要达到企业目标，必须建立健全各种管理制度，而管理制度是否健全则又依赖于制度的建立和推行是否认清“人”，是否能“激励人”。现代企业为了适应强手如林的竞争对手，必须牢牢树立以人为本的观点。从某种意义上说现代企业管理差距实质上是在管理用人艺术的差距上。所以，企业管理者必须走出“以钱为本”的激励误区。坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性。这是企业发展的源泉。
（3）激励雷同
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真分析。“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果会适得其反。在管理实践中如何对待企业中个人实施有效的激励？首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能让人们工作或调动人们工作积极性的因素都可以称为激励因素，通过对不同类型的人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励。
例如对一般进行简单劳动的员工与技术人员和管理人员的激励做法就会不一样。对于前者，企业一般都会按照他们的工作量完成情况给予薪酬，而对于后者，除了提供工资外，还有许多福利待遇以及培训机会等。因为简单劳动创造的价值比较低，人才市场供给充足。对于他们采用物质激励是适用和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员来自于内在精神方面对成就的需要更多些。而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励和工作激励，如晋升、授予重要工作，创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
3.有效激励机制和谐性的重构
（1）确立以经济利益为核心的激励机制
在物质生活还没有极大丰富，劳动还没有成为人们第一需要之前，金钱仍是员工的最大需要，也是员工工作的一种强大的动力之一。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力。所以物质激励仍然是激励的主要形式。但要使金钱能成为一种激励因素，必须区分好下面几个问题：
①金钱“价值”不一。相同的金钱，对于不同收入的员工有不同的价值。同时对于某些人来说，金钱并不是极端重要的。
②金钱激励必须公正。一个人对他所得到的报酬是否满意不是只看其绝对值。而是要进行社会比较或历史比较。通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。
③金钱激励必须反对平均主义。平均分配等于无激励。除非员工的奖金不是依据个人业绩来发。否则公司尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。
（2）重视员工的个体成长和职业生涯设计
我国一些中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，具有“只使用、不培训”或“只管理、不开发”的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发。这将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。现代技术的动态性也决定了企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。
若企业能重视员工的职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机智，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为企业的发展提供源源不断的动力。
（3）建立和谐的企业文化
通过建立和谐的企业文化，使员工个人价值的实现与企业发展目标相一致。最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强企业对人才的吸引，增强人才对企业的归属感，实现企业利益与个人价值的最佳结合。强化以人为本的管理理念是企业留住人才的好办法。人才一旦产生“走”的念头，就意味着企业在人力资源管理上出现了问题。从表面看来，可能是因待遇、工作环境等问题得不到解决而引起的，但从根本上在于以人为本的管理理念在企业人力资源管理中没有得到体现和落实。是否把人放在核心位置，是否把人才作为第一资源去开发，决定着人才对企业的忠诚度和归属感，决定着企业核心竞争力的强弱。也是能否建立起良好和谐企业文化的关键因素。
①坚持以才用人导向——用人和谐
用好一个人才等于树立一面旗帜，人才是用来实现企业发展目标的，而非投企业主管之所好。所以用好人才是最好的工作导向。这里有一点务必要明确，用人在于发挥人的长处而不在于回避人的短处。有长处的人必有短处，识别和评价一个人才时，要看主流、看业绩，防止片面化和简单化。这样才能全面、准确地识别和评价人才，公正、公道地对待人才，不拘一格地选好、用好人才。
②竞争与合作——理念和谐
中小企业要在严酷的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀的人才脱颖而出。而企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人价值观与企业的价值观统一起来的问题。也是个性化与团队精神和谐发展的最直接体现。
③建立薪酬自助餐——绩效和谐
随着时代的变化，员工的需求已呈现多样性、动态化发展趋势，有别于以往呆板的薪酬体制，在这里我们引入一种新的薪酬体制——薪酬自助餐。自助式的薪酬方案是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬形式，由于雇员的需求是多样的、动态的，所以雇员的报酬也应该突破单一的现金形式。
由于不同的雇员对薪酬体制有着不同的认识和需求，一刀切的激励机制不能产生最佳的效果，最好的方式是与顾客市场上的情形一样，实行雇员薪酬方案定制化，根据雇员不同的需求来安排十种以上薪酬成分的比重，一个员工对应一个薪酬组合。比如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他可以放弃额外津贴这一部分，而挑选能让他感兴趣的部分，诸如生活质量（减少每周工作时间或者早晨可以在家办公）；再如，某个员工不需要医疗保险（因为他的配偶的保险已经将他包括在内了），他就可以把这份原本用于医疗保险的薪酬转换到其他方式上去，比如增加基本工资；还有，某个员工可以选择高工资，放弃一些事后的奖励，而某个员工选择低工资，希望年底多一些分红……总之，定制化的薪酬方案不仅满足了员工的差异化需求，也降低了公司在员工身上的投资成本，提高了投资效率。