激励、培训、规划，一个都不能少。作为一个有理想的管理人员，就要尽可能地满足不同销售人员在不同阶段的需求，以此来促进员工的发展，同时员工的发展也带来团队自身的发展。
1.用好激励这杆秤
激励是最能激发人斗志的行为。一般情况下，激励可以是有形的，也可以是无形的。针对于团队自身的现实情况，可以分阶段采取不同的激励措施。对于以上三种类型的人员，在激励上可以采取多种形式：
第一类：业务熟手。共有两种类型，第一种是他们有自己的想法，希望有一个更好的平台来发挥自己的聪明才智。对他们的激励可以有以下几种形式：一是可以从职位上来体现，让他们担负更多的责任；二是从薪酬上体现，在保障固有收入的同时，加大与业绩的挂钩；三是给他们做好职业规划，包括为他们争取到更高级别的外派培训等。第二种是把握更多业务资源的。这类人有很强的虚荣心，那么就要给他们一定的尊重，为了让他们发挥更大的作用，可以通过满足他们的虚荣心来做到，比如对他们多进行表扬，可以给他们更多的高帽子，让他们更多地参与团队的发展规划制定，如团队选择新产品时，可以单独约他谈，听听他的意见等，当然在一定程度上要限制他们这种情绪的发展。
第二类：新进业务人员。共有两种类型，第一种是刚走进社会，业务经验不足，对于这类人员在激励上不需要太多，要多鼓励他们；第二种是其他行业跳槽过来的，这类人员跳槽的原因一般有不满原来公司的薪酬，不满公司的领导，不满工作环境等。那么到了新的环境，他们肯定要先适应，之后才能谈发展。在实物激励上不易过多，但要多给他们机会。
第三类：拉帮结派的。他们虽然有些危险，但可以从发展的角度来对待，比如单独为他们成立一个产品事业部，让他们的小团队来运作，但在这个过程中要加强治理，防止出现他们真的另立山头，那就损失大了。不过在利益上要做适当的调整，让他们有主人翁意识，甚至采取合作的方式，风险团队担当，利益共享。
激励其实是分为实的和虚的两部分，实的是指薪酬，能够看得见的收益，虚的是指荣誉和尊重，这两个方面只要做好，员工稳定性一定会增强，这才是发展的基础。
2.走好培训这条路
培训有动态的和静态的，在这里动态的是指由资深的业务人员采取一帮一的方法，在市场上进行言传身教，静态的是指在固定的场所进行业务讲解和互动。
培训不是企业的专利，基层团队更应该加强培训。首先要说明的是培训不是听听课，作作笔记，或者找个老师来讲，对于基层团队来讲，培训更多的是一种相互地交流和学习，但基层团队人少事多，怎么做？主要可以通过以下几种方式：一是利用天天的早晚会进行培训，可以是主管对工作的总结，对市场上新发现问题的解决办法，也可以是看到的其他团队的新奇做法等，当然也要鼓励员工把自己的经验分享给大家；二是周末的互动培训，坚持每周抽出半天时间，把每周在市场上碰到的问题和解决办法都全盘托出，对于没有解决的问题，大家进行讨论解决；三是每月或者两个月可以请业内的资深人士为员工讲课，这样首先提高员工的理论水平，其次增强了员工理论与实践的结合，引发他们的深层思考。
培训是员工成长的催化剂，只有坚持下去，团队的成长才会更快。在培训的过程中，实际也是向员工传达公司的理念的过程，当然，在这个过程中能够提升员工的能力和市场竞争力才是目的。
3.抓好规划这条绳
员工是企业的台柱子，为什么企业的员工不好治理，跳槽频繁，这中间重要的原因之一就是缺乏对员工的治理和对他们职业的规划。那么员工的职业规划怎么做？可以通过以下几个步骤：一是建立团队内部的晋升机制，只有公平合理的机制才能让员工有奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才可能晋升，这就需要配套的措施，比如培训，开展销售竞赛等；三是分红计划，比如建立产品事业部制，各个事业部年终完成销售任务，可以拿到分红；四是员工持股计划，这些看上去不可思议，实际上比较简单，也可以采取事业部机制，让核心员工成为某些产品的股东，这样治理起来就更简单了。