玛氏公司是全球最大的食品生产商之一，是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者，其中糖果巧克力类产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。玛氏公司拥有众多世界知名的品牌，在这些品牌中价值超过十亿美元的品牌就包括德芙、玛氏、M＆M’S、士力架、UNCLE BEN’S、益达、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣。公司全球员工总数超过66000名，总部位于美国弗吉尼亚州的麦克林，业务遍及全球，目前年收入逾280亿美元。如今玛氏已经发展成为一家多元化的跨国公司。玛氏公司于1923年由法兰克·玛氏创立，1924年偶然巧遇其儿子弗瑞斯特，自从他与第一任妻子离婚后就再没有见过这个儿子。弗瑞斯特·玛氏当时向父亲提议了一种将巧克力麦芽饮料变成可以携带的想法，这个产品后来变成“银河棒”，这个新的巧克力制品上市即深受欢迎，对于该公司起步冲刺时所需的资金提供了重要支撑。到1927年公司名称改为玛氏公司，工厂也搬到芝加哥西部，因为那里的运费只有明尼亚波里斯的一半。1930年法兰克·玛氏开发出士力架，而在1932年又推出3 Musketeers bar，这个新产品使得玛氏公司成为全美第二大糖果制造商，仅次于赫尔希公司。或许因为之前历经多次失败，法兰克·玛氏相当满足于公司的成就，但是其子弗瑞斯特却一心想要扩张，并经常敦促父亲扩大经营规模。不过弗瑞斯特的这种干预态度，令其父亲法兰克相当不悦，最后竟将其逐出公司。而法兰克·玛氏本人则在一年零三个月后去世，公司由其第二任妻子及其女儿接手。
怀揣5万美元与父亲给的“银河”的海外销售权，弗瑞斯特远赴欧洲向许多大师学习。到了1933年他到英国推出银河棒，他将所有的家当与心血都投注在公司，以至于他的岳父必须带着他的太太与小孩回美国以供养他们。弗瑞斯特改良了“银河”的味道以符合英国人的口味，甚至非常自恋地以玛氏棒的名称上市，玛氏棒的销售量一路飘红。1934年他买下了Chappel Bros，一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂。弗瑞斯特·玛氏由此看到商机，他卖Chappie的罐装食物主打的概念是富含营养。在没有竞争对手的情况下，他很快就成为市场的领导者。到1939年玛氏有限公司已成为英国第三大糖果制造商。但是由于“二战”爆发，英国政府开始对外国人课税，所以他被迫放弃一切。当他回到美国即与赫尔希开始了合作关系，开发一种不会溶化的巧克力。1941年所推出的产品就是M＆Ms，这个名称所代表的意义就是Mars与Murrie。1950年弗瑞斯特·玛氏聘请广告公司就M＆Ms的销售进行一项相当仔细的研究，利用市场研究来作为营销工具弗瑞斯特可说是鼻祖。研究发现M＆Ms非常吸引小孩子，但小孩子却没什么钱，所以公司转而向大人下手，广告公司想出了一句有名的M＆Ms广告词——“只溶在口，不溶在手”。这对于父母而言很有吸引力，因为这样一来小孩就不会弄得到处脏兮兮的。当电视广告在收视率很高的节目插播时，这项产品迅速成为1956年最受欢迎的糖果。
虽然弗瑞斯特·玛氏的表现极度傲人，但是取得其父亲的公司却是他面临的最大挑战。他认为父亲的公司在法律上应该属于他的，因为是他发明了银河棒，而且也是他建议父亲设立芝加哥工厂的。在法兰克·玛氏的第二任妻子艾瑟儿与其女儿帕翠茜娅的掌控下，玛氏公司的创新不足。艾瑟儿·玛氏去世之后，一半股权转给了弗瑞斯特，而由于这个继承他与威廉·库本巴哈，也就是艾瑟儿·玛氏同父异母的兄弟，进行了一场公司控制权的争夺战。弗瑞斯特·玛氏在1953年引进机器制造糖果的技术，到了1959年由于这项引进玛氏公司成为全世界第一的糖衣棒制造商，然而弗瑞斯特仍然企盼全面掌控公司。1959年当库本巴哈退休之后，帕翠茜娅·玛氏的丈夫詹姆士·富林明被任命为总裁与首席执行官，在他的管理之下产品品质大幅滑落，因为他对于昂贵的材料偷斤减两，因此公司获利也越来越差。弗瑞斯特·玛氏最后说服帕翠茜娅将股份转给他，因而得到80%的股份，而他则提出将自己的公司置于玛氏旗下作为交换条件，随后他又说服其余股东将股份卖给他，由此最后得以全权掌控玛氏公司。1964年12月弗瑞斯特·玛氏终于身兼玛氏公司的董事长、总裁与首席执行官。
在全权掌控公司之后，弗瑞斯特·玛氏按照其管理风格，对公司的结构进行激烈的变革。弗瑞斯特·玛氏的管理成果主要有两个方面：
（1）“玛氏三角形”法则。法则一：公司总的营销费用是有限的，终端费用、人员工资和广告投入三个角要互相平衡，就必须使三角形的重心稳定，就是营销费用要向人员工资和广告投入两个角进行重点倾斜。法则二：在市场争夺中只有品牌是唯一区别于竞争对手的东西，只有品牌是能够和零售商进行抗衡的最大筹码，而广告投入是快速消费品品牌建设的重要武器。因此牢固确立行业第一品牌位置，就能在与终端的谈判中占据绝对优势。法则三：玛氏认为人力资源是一个公司参与市场竞争最重要的战略资源，只有一流的人才才能做别人不能做的事，才能做出一流的业绩。因此玛氏始终坚持用行业最高的薪酬招聘最好的销售人员，玛氏的销售人员全部为同龄人精英中的精英。法则四：在人员工资和广告投入上的倾斜必然导致终端费用的减少，但这并不代表玛氏终端工作的质量就会下降。市场生动化是玛氏终端致胜的武器：分布面广——买得到；显而易见——看得到；随手可及——拿得到。法则五：玛氏认为终端操作不能过分倚重销量，而应该以促进品牌建设为最终目的。一旦品牌力大大减少，失去了行业最前列的位置，公司不但在终端面前变得一文不值，而且还会失去市场竞争力，甚至遭受灭顶之灾。
（2）文化五项原则：①品质。玛氏公司成立一个部门来监测每一种农作物的收成情形，时至今日此一部门甚至租借卫星以监控气候状态，并聘请最顶尖的统计学家，计算气候对农产品的影响。②责任。为进一步落实责任的概念，薪水与产品连动，如果利润增加薪水就上扬；反之，如果利润下降，薪水就会缩水。③互利。互利就是利益的互享，唯有利益互享，公司才能永远存在。玛氏公司希望让所有的人都得到好处，不管是同僚、消费者，或整个社会。④效率。在玛氏公司效率主要来自生产上的自给自足，所有资源都在其掌控之中，此外，工厂机器都是24小时全天候运作。⑤自由。玛氏公司的员工享有很多自由，公司的部门拥有自由决策权。只有当部门犯了严重错误时，高层管理人员才会介入。此外，除了玛氏家族有时会到世界各地去视察海外部门之外，海外部门全部由当地的经理全权负责。1973年弗瑞斯特·玛氏69岁时退休了，并将经营权交给他的儿子小弗瑞斯特和约翰及女儿杰奎琳，通过他们的努力玛氏公司成为一个真正全球化的企业。虽然已经交棒，但是弗瑞斯特·玛氏还是不断批评指导子女们的表现，并密切监督公司的运作。