战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。当然由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。战略联盟的合作形式：①合资。由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业。合作各方将各自的优势资源投入合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。②研发协议。为了某种新产品或新技术，合作各方签定一个联发协议，汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。③定牌生产。如果一方有知名品牌但生产力不足，另一方有剩余生产能力，则另一方可以为对方定牌生产，一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益，对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所产生的风险。④特许经营。通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方也利于扩大销售、谋取收益。⑤相互持股。合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份，这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须合并。
战略联盟的优势：①创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1 1＞2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以追求企业的长远发展。②实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。③可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场，就可以有效地克服这种壁垒。④有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。
战略联盟的作用：①实现企业战略目标。企业要实现的目标超出现有资源所能承载的范围，那么从外部获取资源就势在必行。由于市场的不完备性，很多资源无法通过市场交易的方式有效地获得，而采取兼并或收购的方式又容易付出较大的收购成本，而且容易受到自身实力的约束。通过战略联盟，企业可以根据自身需要，选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作伙伴，因而更容易实现资源获取上的多样性。②提升企业核心竞争力。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营活动开始超越传统的组织边界。企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。③实现战略多样性。商业环境的复杂性及技术创新的速度越来越快，需要企业通过战略多样性的方式来适应这些复杂性的要求。正如在自然界中具有生物多样性的生态系统更具活力一样，企业在自身的产品及战略组合上也应当有多样性。④促进研究和开发。在所有的战略联盟当中，涉及研究和开发的占总数的一半以上。企业通过建立战略联盟，可以共同承担技术开发风险，提高研究和开发的成功可能性。⑤防止过度竞争。在任何一个行业中，随着市场的不断饱和，激烈的竞争局面难免会出现，在一番你死我活的价格战之后，往往落下个两败俱伤的局面，解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。
战略联盟的特点：①边界模糊。战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我、我中有你的局面。②关系松散。战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。③机动灵活。战略联盟组建过程也十分简单，无须大量附加投资，而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便，所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。④动作高效。合作各方将核心资源加入联盟中来，联盟的各方面都是一流的，在这种条件下联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。
战略联盟的谈判原则：①带着战略思想参加谈判。企业在谈判前应确定参与联盟要达到的战略目标，在谈判期间谈判人员要不断地根据战略目标审核联盟的可行性。②知道自己和对手的讨价还价能力。谈判者只有充分了解双方在谈判桌上的讨价还价能力及各方的利益所在，才能够在谈判中进退自如。③披露信息时不可忘乎所以。当和潜在伙伴谈判时，不要立即把公司的底牌都亮出来，在不能确定谈判是否会成功时，不要冒风险去披露太多的信息。④共同撰写新闻发布资料。在谈判中期应双方共同拟定有关联盟要达到的目标以及达到目标的方式的公报，以反映合作双方在合作目标上是否达成了共识。⑤不要作出不能兑现的承诺。任何联盟谈判都会涉及对等的相互让步，承诺要视对方情况而定，不要要求太多，也不要作出超出实际能力的承诺。⑥做好撤退的准备。如果谈判时矛盾已经形成，公司应该停止这场谈判，宁可达不成协议，也不要在协议中含有本方不能接受的条款。
战略联盟的注意事项：①文化冲突。文化冲突包括语言、经营态度等方面的差异。如美国企业倾向于基于利润的业绩评价、市场份额及特定经济利益；而日本公司则更多关心如何运作以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。如果没有恰当的方法解决这些问题，日子一定不会好过。②缺乏信任。在很多联盟中一些公司总是把失败的原因不分青红皂白地指向合作方，事实上随意迁怒于别人无助于问题的解决，反而增加了双方的紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。③贸然联手。在没有搞清楚到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。许多公司管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的公司，但他们没有想到这些行动有可能会把公司置于聚光灯下，把内部业已存在的问题昭示于天下，反而会招来厄运。④独断专行。如果战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。⑤关系风险。合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可靠性。“机会主义”的行为包括挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产品或者服务等。因此，关系风险成为战略联盟各种问题中不可忽视的威胁。⑥业绩风险。业绩风险包括外部因素和内部因素，前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不稳定性；后者主要指合作伙伴均缺少关键领域的竞争能力。上述因素都有可能引发业绩跌落，最终使得合作基础岌岌可危。⑦在核心竞争领域进行合作。有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”再分灶吃饭，这样一来昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。
战略联盟成功的四大关键在于：①订立联盟策略。在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略。②选择合作伙伴。合作伙伴的选择要适合本公司的情况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好。③建立联盟结构与管理制度。同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的。④订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。