高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。高绩效组织具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能够支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
高绩效组织的特点：①高绩效组织是可靠与可信赖的组织，是以人为本进行管理的组织，是可持续发展的组织，是将人力资源作为核心竞争力的组织，是可以快速应对商业环境变化的组织，是创新与积累的组织。总之，高绩效组织是为客户、为员工、为股东、为社会创造有效价值的组织。②高绩效组织的范围。高绩效组织可以是一个公司，可以是一个部门，可以是一个小组或某一个特别的团体，这个组织人员、职责在较长的时间内相对确定，并有能力要求资源以提高自己绩效的团体。这个组织可以有效地识别客户的需求，高效地满足客户需求，同时完成价值的创造与成员的成长，并不断重复有效地过程并改进过程，将历史的经验与创新有效的结合，建立追求卓越的有效机制，建立符合客户要求的有效机制，从而对客户、对股东、对员工都产生高价值。③高绩效组织的外在表现。高绩效组织是一个讨论时民主，执行时统一，应对时灵活的组织，是一个成员满意的组织，是一个完成任务高标准的组织，是一个能够快速解决问题的组织，是一个勇于面对新业务的组织，是一个成员间以工作信任与欣赏为基础的组织，是一个学习型组织。
建立高绩效组织的步骤：①目标设立。为客户创造价值是组织建设的目标。要确保企业不辜负客户的期望，企业应该找到目标客户，了解他们对服务与价值的期望，然后企业便可以通过发展策略、取得差异化的能力和相应的组织建设，提供客户理想的价值。②能力定位。进行组织能力定位，整合资源以服务于客户。组织能力可以使公司占据有利的市场位置，使其不受竞争对手的威胁。组织能力主要表现在质量、速度、可靠性、柔性、成本等方面。③模式设计。调整公司业务范围，建立战略控制点。企业有必要重新审视自己的业务范围和实现方式，适当调整企业的资源、网络和体系等，强化获得竞争优势的战略控制点，并建立相应的组织模式来保证组织获得相应的能力。④结构调整。穿越公司外部边界，与客户和供应商建立伙伴关系。现在的市场竞争是价值链之间的竞争，企业必须建立扁平化市场导向的组织，保持简洁、迅速、高效，让有能力的人上前线，奖励体系向一线员工倾斜，并且从整体的角度促进价值链的合作和信息交流。⑤流程优化。穿越公司部门边界，保持业务流程至上。传统的组织结构形成了不同部门间的墙壁，致使部门合作困难，工作周期拉长，组织整体目标被后置，因此企业必须建立跨部门的核心流程，围绕核心流程定位工作，通过目标团队处理流程，为流程提供支持性共享服务平台。⑥领导力发展。穿越公司等级边界，建立分布式领导团队。等级边界是地位、职务、权力的天花板和地板，过多的审批延迟了客户的请求和创新，对市场不能做出迅速响应。企业在向一线下放权力的同时，必须建立行动原则和决策程序，形成一支分布式的管理团队。⑦员工激励。穿越公司制度边界，营造高绩效员工文化。新的组织方式和管理方式需要相应激励制度体系的匹配，并通过整合各种制度聚焦流程文化，通过共享信息、培养能力和报酬系统等，促进高绩效员工文化的形成。
1.人力资源规划
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定产生持续和重要的影响。人力资源规划可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划。
人力资源规划的程序：①收集有关信息资料。人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。②人力资源需求预测。人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。③人力资源供给预测。人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。④确定人力资源净需求。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。⑤编制人力资源规划。根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。
一个典型的人力资源规划应包括：①规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。②规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。③情景分析。目前情景分析主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。④具体内容。包括项目内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算等。⑤规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。⑥规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期。
2.胜任力模型
胜任力模型是对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力，也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时管理者可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，也是员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础。在一个组织中不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的，在不同组织和不同行业中相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”。从胜任力出发，以战略绩效为目标，可以建立任务管理的SCAD模型图。
SCAD任务管理模型图心理学家把人的素质分为6大类、20个具体要素。这20个素质要素对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。素质模型的分类：①成就与行动族，具体包括4个素质要素，成就动机、主动性、对品质和次序及精确的重视、信息收集意识和能力。②帮助与服务族，具体包括2个要素，人际理解能力、客户服务导向。③冲击与影响族，具体包括3个要素，影响力、关系建立能力、组织认知能力。④管理族，具体包括4个要素，培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力、命令/果断性。⑤认知族，具体包括3个要素，分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理等专业知识。⑥个人效能族，具体包括4个要素，自我控制、自信、弹性、组织承诺。人的素质模型建立的最终目标是实现职务的胜任，因此可以构建胜任力素质模型图。
3.职业生涯规划
职业生涯规划是指个人和组织相结合，对一个人职业生涯的主客观条件进行分析研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合评估，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出有效的安排。职业生涯规划的期限一般划分为短期规划、中期规划和长期规划。短期规划为三年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。中期目标一般为三年至五年，在近期目标的基础上设计中期目标。长期目标其规划时间是五年至十年，主要设定长远目标。职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业规划管理。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，促进企业价值最大化。
职业生涯规划的基本原则：①清晰性原则。考虑目标措施是否清晰明确？实现目标的步骤是否直截了当？②变动性原则。目标或措施是否有弹性或缓冲性？是否能依据环境的变化而调整？③一致性原则。主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？④挑战性原则。目标与措施是否具有挑战性，还是仅保持其原来状况而已？⑤激励性原则。目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在激励作用？⑥合作性原则。个人的目标与他人的目标是否具有合作性与协调性？⑦全程原则。拟定生涯规划时必须考虑到生涯发展的整个历程，作全程的考虑。⑧具体原则。生涯规划各阶段的路线划分与安排，必须具体可行。⑨实际原则。实现生涯目标的途径很多，在作规划时必须要考虑到自己的特质、社会环境、组织环境及其他相关的因素，选择确定可行的途径。⑩可评量原则。规划的设计应有明确的时间限制或标准，使自己随时掌握执行状况，并为规划提供参考的依据。
职业生涯规划的步骤：①自我评估。自我评估包括对自己的兴趣、特长、性格的了解，也包括对自己的学识、技能、智商、情商的测试，以及对自己思维方式、思维方法、道德水准的评价等。自我评估的目的，是认识自己、了解自己，从而对自己所适合的职业和职业生涯目标做出合理的抉择。②机会评估。主要是评估周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响，要充分了解所处环境的特点，掌握职业环境的发展变化情况，明确自己在这个环境中的地位及环境对自己提出的要求和创造的条件等。环境因素评估主要包括：组织环境、政治环境、社会环境、经济环境。③确定目标。在准确地对自己和环境做出了评估之后，我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。合理可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果，是制定职业生涯规划的关键。④选择路线。在职业目标确定后，向哪一路线发展，此时要做出选择。因此在职业生涯规划中，必须对发展路线做出抉择，以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。⑤制订计划与措施。指落实目标的具体措施，主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标，在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。行动计划要对应相应的措施，要层层分解、具体落实，细致的计划与措施便于进行定时检查和及时调整。⑥评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。在此状态下要使职业生涯规划行之有效，就必须不断地对职业生涯规划执行情况进行评估。依据评估结果对计划进行修订与完善。如果有必要也可考虑对职业目标和路线进行修正，但一定要谨慎考虑。
4.人力资源保养
人力资源存在磨损问题。人力资源在使用中会出现有形磨损和无形磨损，例如劳动者自身的疾病和衰老就是有形磨损，劳动者知识和技能的老化就是无形磨损。当今社会的人力资源磨损与传统的农业社会和工业社会有很大不同。首先，磨损的表现形式不同。传统的农业社会和工业社会人力资源的磨损更多地表现为有形磨损，未来社会则更多地表现为无形磨损；其次，磨损的速度快慢不同。与传统的农业社会和工业社会相比较，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越快，技术进步的加快致使员工的知识和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快。最后，人力资源补偿的难易程度不同，由于当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比起有形磨损要困难得多。同时人力资源的磨损速度的加快，也使得补偿的费用越来越高。所以重视人力资源的保养在当今社会人力资源管理工作中就显得非常重要。
每一个企业都有对员工的福利保障体系，对劳动者自身的疾病和衰老等有形磨损也有相应的补偿措施，例如养老保险制度、医疗保险制度、工伤保险制度等。但是这都属于事后保障，事前的保养却没有相应的制度保障，更没有具体的保障措施。人力资源得不到有效地及时地保养是当前人力资源管理工作的突出问题。造成人力资源得不到有效保养的原因：
（1）主观原因。人们在生产劳动过程中，或多或少都会产生某种疲劳。疲劳一般表现为生理性疲劳和心理性疲劳。①生理性疲劳表现为：局部性疲劳，即仅仅表现为身体个别器官或肢体的疲劳；全身性疲劳，即全身参与比较繁重的体力劳动所造成的疲劳；技术性疲劳，即随着生产力的发展而产生的脑力、体力和神经精神紧张所引起的疲劳。②心理性疲劳则往往是劳动内容的单调和人们对工作的效果期望值过高造成的。无论什么疲劳，在其早期人体内都会出现某种预防疲劳的抑制过程，这种过程带有很强的保护作用。同时早期的疲劳也有许多表现特征，例如，全身无力、头晕眼花、思想不集中、语言不流畅等。此时若劳动者对这些症状能够引起足够的重视，自身则能得到很好地、及时地保护。但是由于劳动者个人对自身保养的忽视，缺乏自我保护意识，往往以工作忙、自己还年轻、没必要担心等理由回避身体需要保养的客观事实。
（2）客观原因。①没有相应的法律措施对劳动者的身体健康予以预防和保护。②一部分企业经济效益不好，企业不可能有多余的资金去改造严重老化的设备，更不用说去购置新的生产设备和改善劳动条件了。劳动者在这样的条件下工作，无疑会增加身体受损的可能性。③劳动组织制度的不合理，例如，劳动强度过大、劳动时间过长、劳动速度过快、工作单调重复等。④不良的劳动环境条件，例如，工作场所的高温、高湿、低温、噪声和照明不足等。⑤市场竞争激烈造成的精神紧张，例如，情绪焦虑、抑郁、不安和工作场所的人际关系的紧张等。⑥企业过分追求经济利益，而忽视人力资源保护的必要投入，也是重要的客观原因。⑦政府为了增加地方财政收入，只关注企业经济效益而放松了对企业监管和对劳动者的保护，最终造成了人力资源得不到有效保养。
专家对人力资源保养的建议：①建立类似于社会中介机构的生产安全监督员制度。劳动者在生产过程中的安全保护问题，人力资源的保养问题，不仅政府主管部门要高度重视，同时劳动者个人、企业劳动组织也不能忽视。建立劳动安全的预防制度应充分调动政府、企业和劳动者三方的力量，尤其应注重社会力量的参与。②建立定期的人力资源检查制度。企业应该有具体的人力资源保养计划，以利于减少因病误工的工时损失，有利于充分利用和扩大人力资源的产出能力，最终实现企业的可持续发展。所以企业应该根据工作的需要，按照定期或不定期的方式，对企业员工进行身体素质检查，及时地掌握和了解员工工作情况和身体思想情况。③改善劳动组织，注意劳逸结合。根据人体内存在生物钟这一生理特点，制定合理的轮班制度，科学地安排劳动时间，根据企业的生产状况试行较为灵活的工作时间制度，例如实行弹性工作制、非全时工作制、分职制等；通过增加劳动过程间的休息次数、采用多种职务制等措施，扩大劳动者的工作范围，消除劳动者在生产过程中的乏味感和单调感。国家应尽快落实覆盖所有企业的带薪休假制度，从制度上保证人力资源的保养和恢复。④提高企业和劳动者的安全防范意识。人力资源的保养应该强调从源头上管理。企业必须进行职业病危害预测评价，并通过卫生行政部门检查验收合格。同时采取严格的管理措施，对劳动者进行职业卫生培训，提高劳动者的安全卫生保护意识，督促劳动者使用防护设备和个人防护用品，以便尽可能地减少生产过程对劳动者的损伤，保证劳动者的身心健康和合法权益不受侵害。最终真正建立人力资源的保养机制，这样才能真正实现商业利益和人的利益的平衡发展。