第一节 薪酬激励影响因素分析
薪酬的功能包括对员工的吸引、保留和激励，其中最主要的是薪酬的激励功能。有效的薪酬激励能够成分调动员工的积极性，鼓励他们发挥才能，挖掘潜力，创造更高的价值。影响企业薪酬激励的因素很多，主要包括三个方面的因素：社会因素、企业因素和个体因素。
一、社会因素
社会因素中，影响薪酬激励水平的因素主要有：国家宏观经济发展水平、地区差异与行业特点、劳动力市场的供需关系和价格水平、现行工资率、相关法规等。
（一）宏观经济发展水平
任何一个企业整体的薪酬激励水平都受到宏观经济发展水平的影响，一个国家的生产力水平越高、经济越发达，创造的财富越多，相应的整体薪酬激励水平就越高，激励机制越完善。国家对政府部门和国有企业、事业单位规定了相应的工资率，同时也有相应的薪酬调整政策，而这些规定和政策，不仅会影响到企业和单位，对于其他企业，也会产生直接影响，很多企业的薪酬水平和激励机制的调整，一般都是随着国有企业事业单位的风向，显然，这也是通过劳动力市场的供需关系发生的作用。
（二）地区差异与行业特点
企业所在区域和行业特点对企业薪酬激励有较大影响，一般而言，发达地区的企业人才竞争激烈，同时企业的整体支付能力也较高，因此薪酬水平比较高，激励机制也趋于多样化；而欠发达地区不仅有企业支付能力的问题，物价水平也偏低，所以薪酬水平也相应偏低，激励机制也不完善。
（三）国家政策和法规
政府对劳动者薪酬的调节大体上包括个人所得税政策、最低工资法、反歧视工资法以及工资指导线制度等。政府的这些薪酬调节措施主要是为了发展和完善劳动力市场，协调劳动力供求关系，引导人力资源的合理配置和使用，同时也是为了通过立法来规范企业的分配行为。
（四）劳动力市场的供求关系
薪酬机制也受到劳动力市场供求关系的影响。劳动力市场供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值，一般供大于求的时候，薪酬水平会下降，供不应求的时候，薪酬水平会上升。劳动力需求与薪酬水平之间的关系是：当市场对企业产品需求增加从而生产规模扩大，使劳动力需求增加时，企业为了获得足够的所需管理者，将提高薪酬水平；反之则会降低薪酬水平，促使管理人离开企业。
二、企业因素
企业因素中主要包含企业薪酬政策、经营价值观、企业经营状况、企业性质和企业文化等因素。
（一）企业薪酬政策
企业的薪酬政策直接影响薪酬激励水平的高低和激励机制的完善程度。企业的薪酬政策分为对外政策和对内政策。对外政策是出于外部竞争的目的，是企业总体薪酬水平在市场上的定位。对内薪酬政策是企业出于内部激励的考虑，主要体现在企业在员工薪酬激励上的态度、策略，包括薪酬成本的控制以及薪酬等级、差异的确定等。
（二）企业价值观
薪酬激励与企业价值观紧密相连，具有最大利润价值观的企业注重薪酬成本的控制，而忽视对员工的培训、工作环境改善的投入，倾向于采用低位薪酬水平；具有自作生活质量价值观的企业强调以员工为导向，突出人性化管理，薪酬制度设计更加完善，薪酬水平较高。
（三）企业经营性质和状况
企业经营状况是影响薪酬水平的最直接的因素，显然，经营状况好的企业，负担能力强，一般都能保持薪酬有一定的增幅，而经营状况差的企业，不得不考虑人力成本的因素，薪酬的整体水平和增幅会受到影响。在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。
（四）企业文化
企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，从而会影响到薪酬模型和分配机制，间接的影响薪酬水平。例如，一个劳动密集型的企业会更偏重于利用显性薪酬来激励员工，而技术密集型企业、事业单位则更喜欢用晋升等非显性薪酬来激励员工，当然，随着社会的发展，这一因素也在发生变化，薪酬激励越来越不作为一种单一激励机制存在，而更多的和晋升等方式结合起来使用。
（五）企业发展生命周期
企业的发展阶段可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期，不同的企业发展阶段对应不同的薪酬水平定位，一般来说，企业在初创期和高成长阶段一般倾向于采用领先策略；在成熟阶段一般采用稍微领先或者匹配的策略；而在衰退期一般采用匹配甚至是落后的薪酬水平策略，因为此时它的支付能力非常有限，要考虑对劳动力成本的控制。
三、个体因素
个体因素是指有员工或岗位的价值特点所决定的薪酬水平，这里又包含包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人协商能力等。具体来讲，影响工资制度和工资水平的因素有以下几种：
1.职位的相对价值
岗位价值是体现薪酬激励水平的基础，一般包含工作的重要性，工作量，沟通特点、工作环境等因素。由于企业中不同岗位的劳动复杂程度、所承担的责任和所需知识技能等因素的差异，员工对于企业所做的贡献程度也不尽相同，企业应当对那些非常重要的岗位支付相对较高的薪酬，因为这些岗位对于企业的价值创造和生存发展至关重要。
2.员工的能力水平
由于个体知识、技术水平和技能的差异，员工的工作效率和绩效也必然有所差异，企业因此支付的薪酬水平也会不同。同时，员工在获得知识、技能时所需进行的投资并因此承担机会成本，企业应当支付较多的薪酬激励给予相应的补偿，以此激励员工不断地学习，提高技能水平，从而提高劳动生产率，只有这样才能吸引、保留和激励高素质的人才。
3.员工贡献程度
企业以追求效益为目标，企业对那些创造价值和效益的劳动提供相应薪酬激励，员工提供的劳动数量和质量不同，为企业创造的效益不同，企业也相应给予员工不同的薪酬激励。
4.员工的工作年限
根据人力资源管理的进化理论，员工的工作年限越长，就越适合工作，对企业和职位越了解，为保持员工队伍的稳定性，尤其是核心员工的稳定性，工作年限越长，薪酬激励水平也相应有所提高。
四、企业经营管理层薪酬激励影响因素分析
企业经营管理层作为特殊群体，相对于一般劳动力来讲，其管理劳动工作是一种特殊劳动，因而企业经营管理层薪酬决定也较一般员工要复杂，其薪酬形成需要系统考虑，也需要有权变思想。设计合理有效的公司经营管理层薪酬制度，对于公司发展至关重要。公司经营管理层薪酬水平高低受到很多因素影响。从外部因素来看，劳动生产率水平、经理人市场的供求状况、地区差异、行业差异、物价变动、与薪酬相关的法律法规等因素，都会影响公司高管团队薪酬水平。从内部因素来看，公司经济效益、生产要素边际生产率、企业文化、董事会和股权结构、公司规模、成长潜力、公司绩效、财务结构、研发投入（R＆D）密集度、资本密集度、资产负债率、现金流变动率都会影响公司高管团队薪酬水平。
（一）地域差异因素
在外部比较过程中，地区差异是一个重要参考指标。不同地区具有不同薪酬水平，这是普遍被接受的事实。导致不同地区薪酬差异原因，除了经济因素以外，还有其他社会因素。正如社会契约理论所阐述的那样，薪酬和雇佣合同，也可以看成是一种社会契约。根据社会契约理论，不同地方的雇员对于雇佣关系期望是不同的，因此，对于劳动薪酬的期望也就不一样。
许多研究都表明，地区劳动力市场因素会影响薪酬的高低。也就是说，外部经理人市场对于高管薪酬的形成起到很重要的作用。根据经济理论，地区薪酬水平受到劳动力市场供求双方的影响。当劳动力市场供求双方处于均衡时，就是地区均衡薪酬水平。对高层管理人员而言，对于他们最直接的外部影响就是来自经理人市场了，和一般劳动者一样，高管薪酬水平也是经理人市场的一个均衡解。
在经理人市场上，市场通过边际原则进行资源配置。一般而言，当经理人的边际成本等于边际收益时，就是经理人的均衡薪酬水平。理论上，这是个很好的资源配置机制，但是，在现实中这个机制不一定适用。因为边际产出不好测量。但是，一般而言，当地区经理人劳动成本提高时，市场中经理人供给曲线就要向左上方移动，如果这时经理人需求曲线保持不变，那么市场中均衡薪酬水平就会提高。这是市场供求法则必然结果，也是边际成本等于边际收益的均衡结果。
从经理人市场的需求角度看，需求面的变化同样会对地区经理人平均薪酬产生影响。在经济比较发达地区，一般也是企业发展比较活跃、公司效益比较好的地区。由于这些地区集中了这些好的企业，就构成了当地经理人市场的强大需求。根据经理人市场的供需关系，这时，在其他情况不变的条件下，需求曲线向右上方移动，导致均衡薪酬的提高。
（二）行业差异因素
企业经营管理层薪酬激励与一般员工薪酬激励具有类似的目的，希望通过有效的薪酬激励来吸引有能力的高管加入公司，留住这些管理人员在公司中任职，并且激励这些管理人员去实现公司目标。公平理论研究表明，企业经营管理层薪酬激励系统的目标能否得以实现，关键取决于能否提供这些高级员工足够的公平感。
公平理论研究者把公平分成两类：外部公平和内部公平。这里只探讨外部公平，所谓外部公平是指，公司给予每个员工薪酬至少等于同类工人在市场上的薪酬水平。因此，为了实现高管团队的薪酬激励目标，公司首先需要将这些高管感觉到从外部比较的角度，他们是受到公平的待遇，进而获得外部公平感。
行业平均薪酬水平，受到行业特征的影响，其中一个重要因素是不同行业具有不同的技术水平。根据劳动生产率理论，一个行业劳动生产率主要是由每单位劳动力所投入的技术应用水平决定的。在一个相对成熟的行业中，技术的应用比较标准化，因此，同一行业中不同员工之间的薪酬具有较强的可比性。同行业其他员工的工资，往往成为外部比较的参照物。
行业内部具有较高的技术同质性，使得行业薪酬成为公司制定薪酬水平的重要参考指标。同一行业中的公司雇主，可以通过观察、比较同行中其他公司薪酬做法来采取类似行动。尽管同一行业内部公司之间也存在一定的差异，但是公司雇主都会有一种普遍信念，认为通过效仿同行其他竞争对手的做法可以具有竞争力和获利。通过同行之间比较，公司雇主会认为只要与同行竞争对手在薪酬支付上存在差异比较小，就可以生存和获利。公司雇主一般很少通过计算员工生产率和市场供求关系来确定雇员薪酬，而是通过薪酬调查来了解同行做法，进而确定本公司的薪酬水平。
因此，无论从雇员还是从公司的角度，行业薪酬水平都是外部公平的重要衡量指标。对雇员而言，低于行业平均薪酬水平太多，意味着存在外部不公平。对公司而言，高于行业平均薪酬水平太多，也意味着存在外部不公平，相对公平做法就是参考行业平均薪酬水平，再根据本公司自身特点进行合理调整来制定本公司薪酬水平。不同行业，由于技术含量不同、产业生命周期差异等，具有不同行业平均薪酬。因此，外部公平理论预测，高平均薪酬行业，经营管理层薪酬就比较高；相对应的，低平均薪酬行业，企业经营管理层薪酬就比较低。
（三）公司规模
尽管学术界对于在公司规模和高管薪酬之间的联系存在一定的争论，但是，更多的资料和研究还是倾向两者之间存在正相关联系。这种关系可以分别从人力资本理论和委托代理理论来加以解释。
从人力资本角度而言，公司管理者薪酬水平应该和管理者本人的内在能力、累积的知识和技能正相关。因为随着公司规模的扩大，公司管理的复杂性也会随着公司规模的扩大而增加，要管理这个复杂性不断增加公司就要求管理者拥有更多的人力资本，因此，管理者就需要得到更高薪酬。人力资源和公司规模之间还可能存在另一种关系，拥有更多人力资本的管理者更容易被大型的更复杂的公司聘用，因此就会获得更高薪酬。在此基础上，罗森（Rosen）还发现公司管理者薪酬和公司规模之间的弹性系数是0.25.
从委托代理角度而言，公司管理者的薪酬水平不仅反映个人的管理能力，还反映了代理成本和监督成本。由于公司不能直接观测管理者的个人努力程度，就需要通过其他监督机制来克服委托代理问题。但是，引入其他监督机制在降低代理成本同时也提高了监督成本。当增加的监督成本大于减少的代理成本时，公司采用高薪激励方式使公司高管团队更加努力工作，以避免因为经营失败而失去高薪的机会。由于大公司管理者行为难以监督，大公司就越可能给于管理者更高的薪酬来激励他们。
（四）公司支付能力
大量的研究表明，支付能力是影响和决定企业经营管理层薪酬的一个重要因素。支付能力是指公司能够提供给雇员的薪酬支付能力。租金共享理论认为，那些处于经济发达地区的公司一般具有较强的新财富创造能力，因此需要和公司员工分享这些新创造的价值，原因主要有：
第一，公司雇员就讨价还价的能力。当公司拥有大量的新财富而不与员工共享，那么雇员就会通过保留工作的努力程度、集体辞职以及阻挠和新员工之间的合作来威胁公司。
第二，如果公司不与员工共享新创造的价值的话，雇员可能加入工会来和公司进行谈判。为了阻止员工加入工会，公司往往会通过提高员工薪酬的方法来和员工分享新财富。同时，公司领导人发现给员工高的薪酬可以使自己过得更加舒服，因为员工出来批评管理者的做法会因为比较高的薪酬而减小。
第三，公司员工一般认为公司管理人参与新财富分享是公平行为。因此，通过利润分享可以提高公司员工心中的公平感，高薪酬就可以提高员工的努力程度、减少离职率，进而降低劳动成本。
（五）风险因素的影响
风险是影响高管薪酬的重要因素。根据委托代理理论，在股东和公司管理者之间存在利益冲突。由股东雇来的公司管理者，会追求自己个人利益最大化而不是股东利益最大化，结果导致股东利益受到损害。股东和公司管理者之间的冲突，主要源于两个原因。
其一、管理者具有追求个人利益最大化的动机。例如公司管理者会享用公司特权追求公司规模的扩展和采用可能损害股东利益的策略来维持和巩固自己的位置，这些行为都是追求管理者利益最大化，但是可能损害股东利益，不是股东利益最大化所需要的行为。
其二、管理者和股东对于风险的态度是不同的。股东可以通过购买不同公司股票来投资不同公司，进而达到组合投资的目的。这种多元化的组合投资，可以降低股东所面临的投资风险。因此，一般认为股东是风险中性的。但是，由于管理者和公司的密切关系，不太可能任职好几家公司，因此，不太可能拥有投资组合。一个高管一般只能有在一家公司里任职，所以对这个工作的风险态度不可能是风险中性的。
公司高层经理一般被认为是风险规避者。公司经理希望得到使自己所承担个人风险最小的薪酬结构。对给定的薪酬水平，公司经理更偏好于固定的现金薪酬而不是权益薪酬，因为权益薪酬往往和公司绩效联系在一起，并且在一定程度上超出公司经理的控制。当公司经理的人力资本会随着公司绩效变化而变化时，这种偏好就更加显著了。为了减少经理薪酬的风险，经理们会采取各种方法来减少公司风险。这些行为对于公司绩效会产生负面影响。
（六）股权结构因素
股权结构是公司治理的重要内容，一般而言，在其他条件不变的情况下，股权越是集中在某一大股东手中，大股东将在薪酬制度设计中独揽大权，并根据好恶和利益关系恣意制定有利于自身的政策。由于我国上市公司的绝大部分由国企改制而来，第一大股东基本为国有股东，其本身还在延续计划经济体制下的薪酬制度，在制定上市公司薪酬制度时即便有所超越，也不可能完全与在市场搏击中成长起来的民营公司相比。与此相对应的，倘若股权在几家大股东中均衡地分布，多家股东将薪酬政策的制定中相互制衡，公司将会越倾向于设计与公司绩效相挂钩的市场化薪酬制度。为此，本文将第三大股东的持股比例与第一大股东持股比例之比定义为股权制衡度，股权制衡度越高，说明股权在三家大股东之间的分布越均衡，此时，公司经营管理团队的薪酬越取决于市场化因素，如行业、地区以及公司绩效等。
第二节 基于EVA薪酬激励的优势
企业的激励机制在经营管理中发挥着重要的作用，以往在评价企业的经营业绩时，通常以会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标来衡量，这些指标在一定程度上反映了企业的业绩，但是这些指标没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期。这样，作为激励经营者及员工实现所有者财富最大化工具的业绩考核指标，反而成为促使经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。
为了考核企业所有投入资本的净收益状况，就要在资本收益中扣除资本成本，以评价企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来。经济增加值（economic value added，EVA）就是基于这一考虑应运而生，是比较成熟且较具综合性的指标，对完善企业的激励机制具有较强的指导意义。
一、企业传统薪酬激励制度的制约
（一）传统的奖金激励制度的不足
1.在计算奖金中业绩度量指标设计不当，使企业产生错误的行为。我国大多数的国有企业对企业经营者的激励是基于这样的一些指标之上的，包括公司利润、每股盈余、股东收益率或者资产收益率。但是，实证表明这些会计利润的派生指标与企业价值（或股东财富）并没有系统的相关性。公认的会计原则（GAAP）对稳健性原则的坚持使得会计数字并不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，同时也为经营者的盈余操纵大开绿灯，而且鼓励经营者的短期行为。
2.传统的目标奖金一般是根据目标业绩来确定，而目标业绩根据预算来制定，然而根据预算来制定目标业绩存在以下问题：每年的预算由于牵涉利益分配问题都需要股东和经营者花费大量的时间和金钱进行协商，加大了激励合同的协商成本。同时，由于经营者与股东的信息不对称也使预算准确性受到严重制约。
3.传统的奖金薪酬激励制度中，往往是固定部分占全部报酬的比例较高，而变动收入较少，不利于创新和承担风险。据《经理人》杂志2000年底对京、沪、穗、深四地企业职业经理人的薪酬状况调查显示：在所有有浮动薪酬的经理人中，浮动薪酬占其年收入50%以上仅有7.3%；占年收入40%～50%之间的有5.2%；占年收入30%以下的有75.3%。
在传统的奖金激励制度中，奖金目标的谈判是一件成本较高，延续时间过长的制度博弈。每年就业绩指标进行谈判的做法削弱了财富杠杆的作用，也破坏了经营者与股东利益的一致性，对经营者而言，最好的计划是最容易实现的计划。这样，经营者就会和股东进行制度博弈，在确定目标时讨价还价。在这个过程中，经营者可能要把主要精力用在影响股东的预期上，而不是用于业务，结果浪费了宝贵的时间和精力，进一步加大了股东的成本。由此可见，传统的奖金激励制度不能实现激励相容的目标。
（二）传统的年薪制存在的不足
1.年薪制难以合理确定。国外职业经理人的薪酬水平的确定基本上是由企业家市场制度确定的。当前我国企业家市场尚未完全形成，国资委作为国有企业的出资人，在实质意义上又是政府的代理人。因此，国有企业经营者年薪水平的确定的行政性与人为性较大。
2.激励形式比较单一。国企年薪制主要以短期激励为主，而长期激励不够，其他如股票期权、退休金计划、医疗保险和职务消费等激励形式适用较少。而总的趋势是薪金中固定收入部分比重缩小，中长期类报酬比重增加，促使经营者的行为有长期导向性。
3.过度的职位消费及灰色收入。国企经营者因其职务优势，掌握和控制着公司的人、财、物等实权，这一便利条件孕育了灰色收入的产生。加之目前国家法律体系尚未健全，企业法人治理结构有待完善。监督措施不到位、不透明等因素，使对经营者着的回扣、红包、提成、中介等灰色收入一般难以把关，无法避免经营者在享受年薪制待遇后还对灰色收入“不准拿”。
4.考核指标不明确，导致经营者追求短期利益。年薪制只考虑了企业的年度收益，在信息不对称的情况下，会导致企业家行为的短期性，追求短期的高收入后一走了之。
（三）股票期权激励的不足
1.激励的有效性不足。我国证券市场正处于发展初期，市场投机行为严重，表现为一种准弱式有效性的证券市场，同时，由于各种外界因素的干扰，使得股价在很大程度上偏离公司的真实业绩。而经营者的期权收益的激励模式依赖于股票价格的确定，并且对股票期权的行权收益又难以做出明确的预期，因此，股票期权计划也就不可能起到应有的激励作用。
2.缺乏约束，无法规避经营者的道德风险问题。基于股票价格的股票期权激励模式将经营者利益和股价上涨间接联系在了一起，经营者的期权收益与股价的波动性成正比，在公司内部的监督约束制度不完善的情况下，会促使经理人片面追求股票价格上涨，由此诱发经营者道德风险问题。
3.忽视了经营者的真实努力程度。仅仅以股票价格作为企业业绩指标来确定经营者期权收益，无法区分和确定业绩是来自经营者的努力，还是行业的整体发展或者宏观经济形式的好转等外部因素。在一个波动剧烈与不成熟的新兴股票市场中，这种激励模式对经营者经营业绩的计量有失公平。在牛市时期，企业股价上涨主要归因于股市整体走势，国企经营者得到的回报与企业的绩效改善程度不成正比，因此，经理层从股票期权计划获得收益往往是搭股市便车而得；相反，当股市处于熊市时期，业绩好的经理人又难以获得激励收益。
二、EVA在激励机制中的优势
EVA概念的提出是对传统激励机制的一种挑战，在现代企业的激励机制中，EVA具有以下运用价值：
（一）重视股东长远利益和价值
EVA从股东角度来定义利润，突出了新的资本“增值”理念，并以此制定管理者的报酬合约。由此管理者的利益与股东的利益融为一体，使管理者在追求个人利益最大化的同时，也为股东创造了价值。EVA的精华是管理者和员工在为股东着想的同时也像股东一样得到回报。在报酬计划中，管理者有一定的基准奖金，并能获得增长的EVA中的一部分。EVA奖金没有上限，EVA创造的越多，得到的奖金就越多。常用的年度报酬计划通常会对企业的长远利益造成损害，为消除这种短期行为，扩展决策者的视野，EVA建立了“奖金存储器”，将一定比例的与EVA联系的奖金存储起来供以后支付，而当EVA下降的时候，就会产生“负奖金”。因此，管理者在进行投资时，就会将企业短期利益与其长远利益结合起来考虑。以EVA为基础设计的报酬计划将增加个人财富的机会与风险同时转移到管理者身上，为他们提供了一种类似于企业股东的收入模式，能促使管理者从自身利益出发并作股东一样进行思考和行动。
（二）引导管理者更注重企业的长远发展
管理者有时会为了保证当前较高水平的会计利润指标，以致产生决策次优化行为。EVA对会计利润进行了调整，如对研究开发的支出由费用化改为资本化，并在受益年限内摊销，这与传统的会计处理方法不同，但对管理者来说更为公平，可以鼓励管理者在短期内加大此类投入以保证企业长期业绩的提高。同时EVA报酬计划完全改变了管理者的决策理念，他们不仅要接受资金成本的概念，而且必须将这一理念贯彻于制定未来计划、项目和预算的过程中去，任何新的建议只有在可以增加企业未来的EVA现值时才能够被采用。
（三）充分扩展员利益
EVA对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。基于EVA的薪酬，其激励的程度按员工的贡献计算，奖金没有上限，EVA创造的越多，得到的奖金就越多，这样能够促进员工更好地发挥其才智，更好地为企业服务。另一方面，EVA奖金系统引入“奖金库”概念，将奖金计酬和奖金支付分开，年度奖金奖励不被全部发放，而将其中的一部分存放在公司的专户上，有利于留住人才。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使技术和管理人员集中开发具有长期价值的项目。同时，通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削弱了技术和管理人员从事短期行为的动机。
（四）体现知识经济时代新的价值观
在知识经济时代，以知识为基础的无形资产将成为决定企业未来现金流量与市场机制的主要动力，劳动不再是以成本的形式从企业收入中扣除，资产不再是企业剩余的唯一分配要素，智力资本将和权益资本和债权资本一同参与企业的剩余分配，甚至前者将处于更好重要的地位。EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等。因此，应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且也符合知识经济时代的要求。
（五）扩大激励范围
EVA对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。在EVA财务管理体系中，影响EVA的因素可以按照职能、市场、甚至业务流程细分到企业的各个层次和各个部分；EVA的应用不仅限于经营活动，也包括各职能部门的工作；EVA不仅广泛使用于投资、并购等战略行为，也适用于诸如采购、库存、产等日常行为。正因为如此，EVA几乎渗透了企业管理的角角落落，许多影响EVA的重要经营指标都与一线管理人员甚至普通员工的行为相关，并且能为他们直接控制。这些指标反映的经营信息与业绩指标联系起来，直接解释了EVA的变化，也和管理人员的奖惩直接挂钩。
（六）EVA与股票期权制度紧密结合
EVA股票期权不是以股价作为评价指标，因此其应用不再局限于上市公司，实行EVA股票期权计划只需获得公司股东大会决议通过即可实施，EVA股票期权的激励范围扩大，使期权机制能够更好发挥作用。EVA股票期权计划将期权的授予和高科技员工获得的EVA分红直接挂钩，也就是和员工创造的经济增加值直接挂钩。这一特点在很大程度上解决中下层管理人员的“搭便车”行为。股票期权的实施过程中，高科技企业员工每年得到的股票期权数量由其EVA奖金来决定，行权价格采用递增的方式，而不是固定的行权价格，将期权奖励与EVA奖金结合起来使得期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的效果。
第三节 基于EVA的薪酬激励框架
一、薪酬激励机制的目标和原则
以EVA为基础的绩效评价系统的建立，有效地为“有激励地补偿”提供了依据，这种补偿的目的在于激励经营者从所有者的利益出发开展活动。同时随着企业经营环境中的不确定性因素变得越来越多，所有者和经营者都越来越不满足传统会计准则下绩效的测定方法和结果。所有者怀疑这种结果的准确性，经营者则要求有更多业绩评价的弹性，因此利用EVA技术对传统的激励机制进行改进和创新已成为一种重要的发展趋势。
（一）薪酬激励机制的目标
薪酬激励目标的确立是雇佣优秀员工、挽留优秀员工和激励所有员工的一种管理策略。从理论上说，要做到这三个薪酬目标，企业的薪酬就要对外具有竞争性，对内和员工个人都要具有公平性。如果激励不当，可能会造成经营者调整业绩，为短期的效益而损害公司的长期发展。传统观点总是把经营者激励性薪酬当作人工成本，而不是当作人力资本来看待，没有考虑收益的风险因素，会给股东利益造成损失。这样的薪酬激励机制仍然没有解决好管理层与所有者之间利益一致的问题。
股东在对经营者进行激励时，也必定要付出成本。这些成本包括激励成本、监管成本和损失成本。有效的激励机制必须控制成本，使上述三者成本之和最小。因为股东的目标是股东价值的最大化，而不是员工和股东总收益的最大化。如果激励成本过高，对经营者过于激励，会损失股东的利益。同样，如果激励成本低，对经营者激励不足，就会发生经营者离职问题，这也会给股东造成损失。因此，在建立激励机制时，应采取适当的平衡性措施考虑以下4个目标：
1.利益一致。就是所建立的激励机制，能够保证员与股东利益最大限地达到一致。让经营者像股东一样进行决策，使经营者短期和长期利益都与股东的利益一致，激励经理选择最大化股东价值的战略和投资。
2.财务杠杆。是指经营者投入可能给自己带来巨大的财务收益，也有能带来很大损失的风险。实现财务杠杆效应的目标，应该给管理人员足够激励，使其能够承担一定的风险，达到激励作用最大化，从而实现企业价最大化。
3.限制去职。经营者去职问题对企业的经营影响很大，如何进行挽留特别是在经营业绩不佳的情况下更加重要。好的激励机制应该达到限制去的目标。
4.股东成本。要求把薪酬限制在能使当前股东利益最大化的范围之内使股东所付出的激励、监管成本和损失成本降至最低。
（二）薪酬激励机制的原则
有效的薪酬激励可以将员工的利益和企业的目标与发展有机地结合起来，因此企业进行薪酬激励机制的设计，要符合以下原则：
1.短期激励与长期激励相结合。刺激经营者不断地、持续地发挥自身作用是激励的目标，就要短期激励与长期激励相结合。如果只是在经营者离任或者退休时才予以兑现，那么近期、中期的激励作用将会有所减弱。
2.团队原则。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3.竞争性原则。企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬激励机制。在进行薪酬设计时，除了较高的薪酬水平和恰当的薪酬价值观外，企业应针对各类员工的自身特点制定灵活多元化的薪酬结构以增强对员工的吸引力。
4.科学性原则。一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，只有按绩效分配的科学管理机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬机制，才能真正解决企业的激励问题。
二、EVA薪酬激励适用性分析
EVA也并非在任何情况下适用于任何企业，一般而言，考虑EVA适用性时要考虑行业差异、企业发展战略、考核对象和考核范围等因素。
（一）行业因素
由于EVA由于EVA可以很好地衡量资产是否得到有效利用，因此对于一些比较稳定的、有形资产占较大比重的行业或企业较为有效。相反，由于EVA更多地表达一种历史性信息，其前瞻性很差，对于那些有很好未来预期的行业和企业，EVA不太适用。比较典型的就是那些高速成长的企业，这些企业的回收期很长，在短期内表现出了巨大的亏损，但市场对其预期很高，而EVA不能表达出公司仍然在创造着价值的信息，只会告诉投资者和管理者目前企业大量耗值，甚至认为投资是失败的。同样的道理，EVA也不适用于那些无形资产比重很大或者以人力资源作为主要资产和提供专业服务的公司，在这些企业中公司的真实价值信息无法通过EVA传达出来。
EVA不适用于金融机构、周期性企业、风险投资公司、新成立公司等企业。金融机构有着特殊法定资本金要求，不适用于EVA。而且，把贷款总额作为使用资产将高估资本成本。周期性企业由于利润波动太大，易引起EVA数值扭曲，对于这类企业，通过与竞争对手比较来分析公司更为恰当。新成立企业利润波动也很大，使用EVA指标的公司必须是一家持续经营企业，而新成立企业在创立初期还无法为市场带来新产品。风险投资公司可以通过改变资本结构和业务选择来改变资本成本。但是，这只能由高层管理者决定，在不同时期，资本成本是最不稳定、易变的变量。EVA同样不太适用于矿山、石油开采等资源类公司。
（二）企业发展战略匹配性
EVA主要衡量公司产生的现金流量以及资产使用的有效性，虽然这些是公司价值的主要推动者，但他们并非在任何时候都是最重要的战略因素。例如，一个汽车供应商业务上十分灵活，但是获取市场份额是该公司今后几年取得成功的关键，此时在其激励计划中，EVA不可能衡量到公司的全部方面。对于那些主导产品处于成熟期的企业，此时财务战略方面基本能够反映出企业业绩和经营者绩效，偏重于财务战略的EVA指标就能较好的衡量企业的业绩；若企业处于初创期、发展期，单单依靠EVA进行业绩评价就不太恰当，而应结合其他战略重点综合考虑。
（三）适用考核对象
EVA考察的是投资的价值增值，所以其实施是以管理者有投资决策权为前提的。与其他传统的财务会计指标相似，EVA作为一个单一的综合性指标，财务责任的分解只是在一定程度上而言的，有时难以分解到下属员工层次，而且员工对EVA的贡献也不易区分，它很难解决综合性指标评价员工业绩时出现的“搭便车”行为。因此，基于成本效益原则，EVA彻底落实到企业的每一个员工和每一个最基层单位的难度较大。因此，对那些直接影响企业价值增加的高层管理者可以实行EVA业绩评价；而对于一线员工，激励也应该立足于他们所能影响到的价值驱动因素上，比如说销售人员，他们的战略重点在于如何提高销售额上，虽然提高销售额有利于EVA，但EVA相对于销售额包含了更多销售人员无法控制的因素，此时采用销售额来衡量比综合性较强的EVA更为有利，所以EVA业绩评价体系更适用于高层管理者和有投资决策权的管理人员。
（四）适用范围
基于EVA的业绩评价指标体系，计算必须有事实依据，那么必不会包含估计性信息，从而缺乏一定的前瞻性。但正如EVA估值公式所意味的：未来的经营成果往往需要当期的积累和铺设，无前瞻性的EVA指标却不利于指导这种行为，仅仅依靠EVA指标或EVA激励机制都不能彻底解决EVA历史性缺陷所导致的短期行为。因此，从财务战略上来说，EVA比传统使用的会计指标如净利润等从理论和经济含义上更令人信服，也在一定程度上考虑了长远利益的需求（如研发费用的调整）；另外一种可借鉴性的方法是在业绩评价体系中加入一些前瞻性指标如MVA或股价，股价反映了市场对一些具有成长性机会价值的预期，可以在一定程度上改善这种缺陷。尽管股价的使用是建立在资本市场有效的前提下，但随着市场经济的发展，各种法规的制定，市场发展趋于完善股价可以作为EVA业绩评价体系的参考性指标，从而对EVA业绩评价体系作些补充。
三、基于EVA薪酬激励框架
（一）建立科学的绩效考评体系
科学的绩效考核体系的标准就是能通过系列的手段、方法测出或者量化每一个员工的工作成绩，并将它有效的应用在企业的个方面。基于EVA的绩效管理体系的构建，通过企业的战略规划和业务发展方向紧密结合，从企业运营角度发现价值创造变动因素分析、公司创造价值的大小和效率分析等设定考核指标来进行构建。基于EVA的绩效管理体系的构建，要形成职责分明、奖惩分明的责任机制，即需要明确各个板块和区域公司的管理权责，赋予各板块负责人资产管理权，并同时承担价值创造的职责。
（二）建立基于EVA激励激励制度
1.EVA奖金制度
EVA奖金制度有三个要点：
第一，奖金的发放额度取决于经营者在一定时间内对企业EVA的改进程度。依据改进的EVA而不是依据EVA的绝对数的原则是解决因经营的内部外部环境的不同而引起的问题。即使是那些具有负有EVA的经营者，因为EVA的改进程度较大，可能获得较高的奖金；而那些具有正的数额较大的EVA的经营者因EVA的改进程度很小，可能只获得较少的奖金。
第二，EVA奖金的发放额度主要取决于管理者的绩效，并应当是无限的，这实际上解决了传统的奖金激励计划因奖金发放封顶而引起的激励不足的问题。
第三，EVA“奖金库”机制。即年度奖金奖励不被全部发放，而将其中的一部分存放在公司的专户上，从而使经营者具有风险感；这部分封存的奖金直到经营者实现了持续的EVA改进之后才发放。例如可以将当年的奖金存放起来二分之一或三分之一，然后下一年度发放。由此，在经营业绩良好的年份，经营者实际获得的现金奖金和存放在“奖金库”的奖金得以增加。在经营业绩不佳的年份，经营者获得的现金分配减少，其在“奖金库”的奖金也将减少。由于任何一年所发放的奖金额取决于过去若干年应得奖金累计额，所以长期和短期奖金激励之间的差别消失了。同时，在“奖金银行”制度下，EVA目标能自动地在各年度里自我调整，而无须每年进行谈判。EVA奖金库实现了在同一时刻既强调了长期激励，又强调了短期激励的目标，这对于改革企业现行的奖金制度，具有重要的参考价值。
2.基于EVA的股票期权制度
建立基于EVA的股票期权制度的意义在于将经营层的经济利益与公司股份相挂钩，即只有股东获得了最低的投资收益率后，经营层才能获得期权收益。股票期权的执行价格每年应当以相当于公司资本成本的比例上升，股票期权方案与公司的EVA奖金计划密切相关，奖金数量确定后，经营层除了现金奖励外，还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来，使得股票期权本身成为一种可变的报酬。这样管理者工作方向便从降低股东的期望目标转向了努力提高业绩，经营层和股东就有了一个共同的利益纽带。
为了引导经营者将EVA的最优目标定位于中长期，这种股票期权的有效期限一般为3～10年。如果由于经营者的严重过失造成企业巨大损失的，例如使企业的EVA骤然下降50%以上而被董事会解职的经营者，其股票期权也相应作废。通常可购的股票数量，一般占总股本的1%～10%，这一数量限制的目的在于既起到充分激励的作用，又不损害企业所有者权益。有条件的EVA经理期权计划尽管有很多限制，但它可以使高级管理者获得真正的所有权，因而在很多情况下，它比奖金计划更为有效。
3.基于EVA奖金期权计划
这是一种建立在EVA基础上，把奖金和期权相结合的一种创新的激励机制。它有三个特点：
第一，这种期权最初是实值期权而不是两平期权；
第二，股票期权的执行价格随时间推移稳定提高，而且是按资本成本设定的，所以说这种期权可以被购买，但得不到保证；
第三，经营者只可按其奖金的一定比例购买股票期权限，从而使得只有那些在经营活动中使EVA改进的经营者，才有资格分享整个公司获得成功之后实现的利益。
举例说明，假定某公司股票当前市价为每股10元，资本成本贴现率为10%，则股票最初执行价格为每股9元（=10-10×10%），由此这种股票期权价值为每股1元。当经营者购买时，每股需付出一元，从而使之具有风险，而且经营者购买的额度在其EVA奖金之限，假定这一股票期权期限为6年，其执行价格自动地依据企业资金成本率10%由每股9元提高到每股14.4元（=9+9×10%×6），也即是经营者现在购买期权每股需支付1元，6年之后需随时间推移而提高了执行价格至每股14.4元履约。这种执行价格提高意味着只有当公司权益价值增长超过执行价格增长时，经营者方可获得额外的收益分享。EVA奖金期权计划吸收了奖金和期权两种激励机制的长处，因而是一种十分受欢迎的激励机制。
4.基于EVA的虚拟股票期权制度
EVA与虚拟股票期权相结合，不仅具有股票期权在长期激励方面的优点，同时，实施虚拟股票期权不涉及企业股票的买卖，不要求企业扩充股本实际发行股票，也不需要在企业内部形成库藏股或回购股票来保证计划的实施，从而绕开了现实许多障碍，解决了股票的来源问题，减少市场炒作和证券市场风险，是一种向股票期权过渡时期的理想选择。
基于EVA的虚拟股票期权制度，首先要设立一个虚拟的员工个人股票期权激励的股票库，根据超额EVA计算出来的经营者期权激励总数在员工中进行分配，分配的标准可以依据员工的个人绩效评价得分，以及在公司的职位、贡献等因素的综合考虑后制定的分配系数。虚拟股票期权采取每年发放，分段执行的方法。在约定的行权时间和行权条件满足时，获授人就可以向企业要求以现金的形式兑现，行权价格为授予时的虚拟股票价格，每股获利即为兑现日与授予日虚拟股票的价格增值部分。如果获授人在约定的行权时间到来之前离开企业，或达不到行权条件，则虚拟股票期权将被取消。
建立在EVA基础上的激励机制，并不局限于以上四种，不同的类型的公司在设计这种激励机制时应更多地考虑到自身特点和适应性，但其目标同以上四种模式是一致的，即激励经营者像所有者一样采取行动。
四、基于EVA薪酬激励实施框架
EVA激励机制所能够做到的就是建立适当的激励机制和监督系统，增加管理人员以与增加股东价值创造历年一致的方式来管理企业的机会。然而EVA并不是企业成功的全部。要成功实施EVA考核，首先需要对现有的考核体系进行分析，将EVA理念融入企业。具体实施过程分为准备阶段、试点阶段、全面实施和实施反馈四个阶段。
（一）EVA薪酬激励准备阶段
这个阶段主要是在高层管理者中达成共识，根据企业的特点确定是否实施EVA激励计划以及在哪些层面实施的问题。
1.召开股东大会通过以EVA为基础的高管人员长期激励计划，并由股东大会确定激励对象，由股东大会直接聘任或授权董事会组成薪酬委员会，在该委员会中外聘专家应占多数，其中应包括生产与运作专家、财务专家、法律专家，本公司行政主管、生产主管、人事主管、财务主管和销售主管必须列席且在人数上应少于外部专家人数。
2.由薪酬委员会抽调各中层管理者和骨干人员集中进行EVA知识培训并对培训内容进行考核以确保他们掌握。最重要的是告诉他们EVA并不是要同他们算过去的旧账，EVA只是给人们一个忘记过去、重新开始的机会，真正重要的是EVA的增加，而不是现在的EVA是多少。
（二）EVA薪酬激励试点阶段
EVA管理将改变下属企业考核激励模式，但是EVA考核不是完全取代原来的绩效考核体系，选择部分企业和部门进行试点是非常必要的，在实施EVA考核步骤上采取逐渐过渡模式。
由公司管理层选择试点的企业或者部门，对于进行试点的企业或者部门的财务信息进行调查，对经营情况进行了解，由薪酬委员会中的企业外部专家与企业内部专家一起确定试点企业或者部门的EVA值，试点期间公司可以考虑以EVA考核指标部分取代净资产收益率指标，合理设置EVA指标和净资产收益率指标考核权重比例。此外，在保持经营者基薪和年度绩效奖金核算办法的同时，将效益奖金核算方式进行相应改进。试点阶段要及时总结EVA的经验和教训，并通过子公司股东会、董事会，相应完善下属企业预算管理、经营考核和经营者薪资核算等办法，为实施EVA管理体系打好基础。
（三）EVA薪酬激励实施阶段
这个阶段的主要工作是在总结试点企业或者部门经验的基础上，成立EVA全面推广小组，由薪酬委员会与EVA全面推广小组共同制定出真正适合本企业的激励计划。
1.由薪酬委员会中的企业外部专家与企业内部专家一起初步确定本公司EVA的计算方法及确定有可能对EVA产生较大影响的关键部门并大体确定本公司在上一年度中的EVA值。
2.由薪酬委员会组织成立EVA全面推广小组，小组成员由经过培训并且必须要有财务部门人员参与，并受薪酬委员会直接领导和技术支持，它的工作主要有：与各中、基层部门和员工接触，收集关于财务原始信息、了解基本业务流程等第一手资料，并向薪酬委员会及时报告，以帮助设计出真正适合本企业的EVA实施方案；从试点的企业或者部门开始扩展到其他业务部门；由这个小组负责对本部门的基层员工进行培训，使他们掌握EVA知识并减少顾虑；EVA小组在发现本企业存在的业务流程不合理及其他管理缺陷和问题时应及时向薪酬委员会汇报。
3.薪酬委员会应提供对EVA实施工作的支持，并至少每月召开一次例会，讨论EVA小组向其反映的问题，拟定解决办法，进行协调，并对企业实施EVA计划的进程进行监督。薪酬委员会要着重帮助EVA小组解决如下问题：各部门现有的成本水平的状况和成本核算；内部产品、中间产品的转移定价；各部门业务的模拟资金回报率的确定。
薪酬委员会与其下级的各EVA实施小组间不断地进行互动式反馈后，应由薪酬委员会最终确定适合本企业的EVA计算方法。
（四）EVA薪酬激励考核与改进阶段
年末考核的主要工作是：年末由薪酬委员会内部对本年EVA实施状况进行总结；薪酬委员会直接或委托董事会向股东大会汇报总结和展望；根据既定的长期激励制度对被激励对象进行相应奖励或处罚。改进阶段的主要工作是根据企业的特点与变化对EVA激励计划进行调整与改进。
第四节 基于EVA薪酬激励应用案例及前景分析
一、基于EVA薪酬激励应用案例研究
（一）青岛啤酒基于EVA薪酬激励框架及应用
1.实施EVA价值管理的背景
青岛啤酒股份有限公司（简称青岛啤酒）前身为国有青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂，1993年完成改制，于当年同时在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。作为全国最大的啤酒生产企业，自1996年起，青岛啤酒采取了以并购为主要手段的“低成本扩张”战略。经过大规模的兼并，已基本完成了在中国市场的战略布局，成为覆盖全国17个省市、拥有48家啤酒生产企业和3家麦芽厂的全国龙头啤酒集团。公司规模和市场份额居国内啤酒行业之首，其生产的青岛啤酒为国际市场上最具知名度的中国品牌，已行销40多个国家和地区。
在2001年以前，青啤啤酒的发展战略是：兼并收购，外延发展，并率先整合全国市场，追求的目标是产销量、市场份额第一。从1997年开始，青岛啤酒以“高起点发展、低成本扩张”的发展战略，加快了扩张的步伐，先后收购兼并了近40家啤酒生产企业。通过几年的大规模兼并，青岛啤酒的销售量和利润都大幅增长，至2001年年底，青岛啤酒的年产量由1996年的37万吨猛增到251万吨，市场份额由2.2%提高至11%。然而这种单纯追求规模（收入、利润）的快速增长，而忽视价值平衡增长的扩张策略，使得青岛啤酒的净资产收益率连续数年一直处于较为低下的水平。2001年年报显示，青岛啤酒当年净利润为10289万元，与预期实现净利润17051万元相差40%，净资产收益率为3.47%，扣除非经常性损失后的净资产收益率只有0.8%，每股收益仅为0.1046元，公司在证券市场上的再融资能力几乎丧失。而此时，正是雪花、燕京等啤酒巨头快速扩张的时期，市场形势非常严峻。思腾思特公司利用EVA对青岛啤酒进行了诊断分析：
（1）按照思腾思特的测算，青岛啤酒2000年度的加权资本成本率为8.2%，经济意义上所投入的总资本为35.2亿元，由此得到2000年青岛啤酒的资本成本为2.9亿元。主营业务收入为37.7亿元，经调整后的经营成本为35亿元，税前净经营利润为2.7亿元，再扣除经调整的所得税0.6亿元，青岛啤酒当年实现税后净经营利润为2.1亿元。税后净经营利润与资本成本的差额为-0.8亿元，即为2000年青岛啤酒创造的经济增加值。可见，青岛啤酒2000年的会计利润虽然为正，但经济意义上的财富却减少。
（2）企业的资本效率是EVA的相对值即单位资本创造EVA的能力，青岛啤酒2000年的资本回报率为6%，资本成本率8.2%，二者的差额即资本效率为-2.2%，从资本效率的角度同样可以得出青岛啤酒财富价值不增反减的结论。并且从1996年起青岛啤酒的济增加值一直为负值。
面临严峻的市场形势，面对企业增产不增收的困境，以及庞大的集团组织体系与利润趋薄的多重压力，整合现有资源，充足青岛啤酒管理模式迫在眉睫。2001年底，青岛啤酒决定采纳美国思腾思特管理咨询公司提出的以EVA为核心的管理重组方案，建立一个更加科学合理的目标管理体系和激励约束机制。
2.实施EVA准备工作
青岛啤酒引入EVA意味着在整个公司范围改变公司管理机制，进行一次管理重组，并基于EVA价值平台对业务流程进行重组，对公司的组织机构进行扁平化组织重组，以彻底改变青岛啤酒现有的管理体系和模式。为顺利推行以EVA为核心的价值管理，为推动企业价值改革奠定基础，青岛啤酒的一系列准备工作包括以下五个方面：
第一步，在员工中形成对EVA价值管理的认同。青岛啤酒引入EVA，表面上是引进了新的业绩评价方法，实质上是引进了新的价值和管理理念，要使EVA能够贯彻下去，必须转变员工的观念。青岛啤酒的做法是：首先，在高管中达成共识，充分认识到引入EVA的重要性；同时，邀请思腾思特公司对员工们进行系统培训，使员工们的观念从追求会计利润最大化向资本增值最大化转变，对新的观念予以理解和认同。
第二步，实行资产占有制，青岛啤酒将全部资产进行重新评估，根据内部各经营单位资产占有情况落实使用权利与责任，并制定了资产回报率指标，建立起一整套以资本增值为目的的资产管理制度。
第三步，配合资产占有制建立相应的会计责任体系，在公司内部建立不同层次的核算（责任）中心，通过对信息的处理和反馈，将各核算（责任）中心的考核与其工作业绩联系起来，实现对各核算（责任）中心的考核和控制。
第四步，理顺内部财务运行体系。公司财务部在充分调研的基础上，对公司总部子公司、分公司和事业部相互之间的产权关系，资金和产品的结算关系以及协作关系都予以明确并尽可能理顺。
第五步，加强财务基础工作，统一会计政策。规范各经营单位财务行为，完善内控制度，加强财务管理，使内部经营信息更准确、真实、可比，并尽可能对集团各类经营单位实行统一的会计政策。
3.基于EVA薪酬激励的实施
基于EVA薪酬激励的实施包括建立以EVA为中心的目标管理体系、基于EVA的年薪制和以EVA为基础的业务流程重构三个方面。
（1）建立以EVA为中心的目标管理体系。应用EVA意味着在整个公司范围内改变公司现有管理机制与行为，找好切入点和关键点最为重要。青岛啤酒首先从财务部开始，要求整个财务体系要按照EVA模式来做财务报表，年底以这些指标来考核业绩，改变了公司历年来用于表达财务目标的方法多而混乱的局面。EVA为决策部门和营运部门建立了联系通道，改变了部门之间特别是运营部门与财务部门之间互有成见、互不信任的情况，为各个营运部门的员上提供了相互交流的统一标准，即如何增加EVA，使得所有管理决策变得更有效。
（2）EVA与年薪制挂钩。传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，又忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣。以EVA为中心设计的激励制度可以弥补这个漏洞，使经理层更加注重资本利用率，致力达到增加股东价值的目标。激励计划的目标是每年“预期EVA增加值”，达到这个目标就可以获得“目标奖金”。而且奖金上不封顶。这样一个分配机制既考虑了考核目标设定的科学、合理，又保障了经理人利益和股东利益挂钩。而且这种激励奖金100%来源于经理人创造出的剩余价值，股东不需要再格外付出，对股东来说没有成本。经理人如果想获得更多的奖金，就必须先完成分配给股东的那部分剩余价值。青岛啤酒引入EVA的理念和考核办法后，使原来以效益为中心转变为以“资本增值”为中心。对青岛啤酒而言，直接的变化就是资产的流动性和资金的周转率提高了。
（3）组织结构流程再造。流程再造是指对现有的流程进行分析，查找问题所在，从而设计出新的企业流程，核心是使现有的企业流程得到重大改善。青岛啤酒原有金字塔式结构，存在着信息传递迟钝、控制不灵等明显缺点，已经无法适应公司日益扩大的规模。因此，青岛啤酒进行了以EVA为基础的业务流程再造，整合组织结构，将总部明确定位为公司的战略规划中心、投资决策中心和资源调配中心，公司执行区域事业部管理机制，统一产供销、统一市场管理、统一财务核算，并成立了在区域市场的策划中心、市场销售中心和利润中心。在EVA制度下，各事业部将工作重心全部集中到了EVA创造上，为公司各部门提供一条相互交流的标准渠道。经过这一系列重组，青岛啤酒建立了一个基于EVA的扁平化的组织结构，从而彻底改变了公司原有的管理体系和模式，公司变得更具透明度。
4.实施效果
经过一年的EVA绩效评价体系的实施，青岛啤酒初步形成效率较高的组织架构，效益也开始逐步显现，公司2002年净利润23066万元，较2001年净利润10289万元增加12777万元，增幅达124.18%；组织整合重组后效率大幅度提高，青岛啤酒总部的161个岗位精简为99个，员工从207人精简为163人。
通过公开发布的年报显示，该公司2002全年实现主营业务收入69.37亿元，主营业务利润21.63亿，净利润2.3亿元，分别比2001年增长31%、38.6%和124.2%，经营现金流量也由2001年的5.3亿上升到该年的11.06亿，增长了108.68个百分点，每股收益（EPS）为0.231元，净资产收益率为7.75%，资本回报率2.6848%，分别比2001年增加130%、123.34%和98.8%。自2002年以后，青岛啤酒的业绩大幅增长，且现金分红丰厚，稳定的现金流回报大大提升了公司的资本价值和品牌效应。2006年公报显示，当年啤酒总销量454万吨，同比提高75%；实现销售收入116.77亿元，同比增长16.5%；实现净利润4.35亿元，同比增长43.1%；每股收益（EPS）为0.33元，同比上升43.1%。2008年，面临严重的国际金融危机，青岛啤酒依然取得了良好的经营业绩，公报显示全年实现啤酒销量538万吨，较2007年增长6.6%，其中主品牌销量240万吨，同比增长25.4%；实现销售收入157.81亿元，同比增长16.6%；实现净利润7亿元，同比增长25.3%；呈现净利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。
总体来看，以EVA为核心的价值管理方案的实施，为青啤公司带来了良好的效益，不仅体现在经济指标的提升上，而且体现在企业公司治理结构和文化的提升上。在公司内部，EVA的价值管理使得公司的战略、组织架构和管理制度得到了理顺，提高了内部管理的效率。以EVA为核心的新的激励制度得到了普遍的认可和接受，极大地提高了激励效应。公司重组后的管理流程和管理工具促进了企业管理费用的降低，提高了公司产能，提升了决策水平，并有效地支持了企业产品及竞争策略。
5.基于EVA薪酬激励存在问题
（1）新旧激励机制的冲突
青啤公司在推行以EVA为核心的价值管理时，刚刚推行年薪制没有多久，对中高层经理考核的主要指标是以利润为中心的业绩考核指标，这也是致使经理层忽视投资的回报率及资产的使用效率的原因之一。而推行EVA后，中高层经理的薪酬确定依据不再是单纯的利润指标，而是与其创造的增加值挂钩，由于评价更为复杂，业绩难度增大，这得到了大部分中高层经理的反对和抵制。
（2）员工的接受程度不高
EVA在提高员工积极性方面欠缺有效的办法，特别是薪酬激励大多倾向于公司管理层和业务骨干，普通员工难以体会到EVA带来的好处，反而感觉到受到越来越多的制约和管理，特别是企业奖金库的设立引起了员工和部分经理人的不满，他们认为奖金库的设立让其收入被打折扣或工资被扣押，这使得EVA价值管理没有得到广泛的认同。
（二）东风汽车公司基于EVA薪酬激励框架及应用
东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。公司总部设在武汉，主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。2008年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到14.08%。2008年公司位居中国企业500强第20位，中国制造企业500强第5位。经过40年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，随着公司的经营规模和经营质量快速提升，公司提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”。
1.实施EVA薪酬激励的背景
长期以来，东风汽车实行的是岗位技能结构工资制度。如科技人员实行项目奖励工资制；产品开发、营销人员实行提成奖励工资制等。固定和浮动工资的比例为4：6；普通员工之间的收入差距最大达到5至6倍。但是东风汽车还是认为当时的绩效考核制度存在弊端，如激励不够充分、单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌、缺乏长期激励机制等。
为了应对国际、国内市场的竞争态势，鼓励企业领导人关注长期价值创造，该公司在分析原有薪酬分配制度的基础上，准备建立一个体现股东、经营者利益的公平合理的业绩考核体系。公司的高层管理者既需要保证所有者（包括国有资产所有者）拥有按照出资收益、选择经营管理者和重大决策的权利，又需要使经营者对企业资产拥有占有、使用、收益和处置的权利，并参与剩余收益的分配。因此需要一个整合所有者、经营者和员工三者利益的公司薪酬分配制度。经过调研，东风汽车决定使用EVA作为考核及奖励的机制。
2.基于EVA薪酬激励的要点
东风汽车公司经济增加值的特色主要体现在其激励体系的创建上，其要点是对经济增加值进行增量分配，将经营管理者乃至员工的报酬与其为股东创造财富的增量挂钩，保护了股东权益。主要表现在以下几个方面：
（1）不设临界值和上限，实施双向激励；
（2）设立“奖金库”进行长期激励，当年仅将其中的一部分以现金兑现，其余大部分转入专门的账户（奖金库），在以后若干年逐步兑现；
（3）按照公式确定业绩目标，经济增加值目标是随着实际业绩变化而相应调整的，同传统的年度经营目标核定方法相比，淡化年度指标确定时的“讨价还价”和“谈判”色彩；
（4）仅对达到或超过设定目标的经营管理者给予奖励。
3.基于EVA薪酬激励的框架构建
（1）公司薪酬总量设置
实行双向激励，滚动考核方式。公司及所属各经营单元，以年度经济增加值考核结果为依据，确定工资总量。按照经济增加值目标超额部分的一定比例（A）计提（减扣）工资增量，计提比例的取值区间为[0.1，0.35]，本年度经济增加值完成数和应提工资总额自动转为下年度基数。按照上述分配原则，公司薪酬总量设置如下公式：
Wn+1=Wn+（En+1-En）A
式中，Wn+1：当年工资总额；
Wn：当年工资基数；
En+1：当年EVA实际完成数；
En：当年EVA预算目标；
A：增量工资提取比例（%）。
（2）研发部门薪酬总量设置
Wn+1=R+（En+1-En）A+P
式中，R：当年工资基数；
P：项目奖励。
其中，EVA目标及完成情况以公司主业单元为计算范围，项目奖励按照公司年度项目任务书的规定，实行节点考核并兑现。职能部门由公司核定工资基数，增量工资与公司EVA总体目标完成情况考核挂钩，双向激励。
（3）经营者年薪制
Sn+1=Sn+（En+1-En）B
式中，Sn+1：当年年薪；
Sn：上年年薪；
En+1：当年EVA实际完成数；
En：当年EVA预算目标；
B：EVA超额奖提取比例（%）。
经营者年薪提取要先审计，后兑现。效益年薪的50%作为风险抵押，离任后兑现，经营者年薪适用于公司的主要领导团队。
（4）高级管理人员薪酬分配
Sn+1=12（S+J+P）+C
式中，Sn+1：当年年薪；
S：年功工资；
J：岗位基础工资；
P：绩效工资；
C：EVA超额奖励。
岗位基础工资、绩效工资和年功工资执行公司统一标准，绩效工资与年度EVA目标考核完成率挂钩，岗位基础工资作为保底薪酬，EVA超额奖励最低为零。
（5）员工薪酬分配
根据岗位劳动要素，进行职位分析和岗位归级，参照劳动力市场价位设定；动态考核，绩效工资按照薪酬总量分配办法确定。
Sn+1=12（S+J+P）
式中，Sn+1：当年年薪；
S：年功工资；
J：岗位基础工资；
P：绩效工资。
公司鼓励各单位在EVA岗位工资制的基础上，根据本单位实际，制定灵活多样的具体分配形式，鼓励并提倡管理、技术、资本等生产要素适度参与效益分配，包括计时工资、计件工资、项目工资和提成工资等。
4.基于EVA薪酬激励的实施效果
（1）提升公司业绩
改变了过去单纯以利润为挂钩指标作法，完善了经济增加值业绩考核体系。通过改革原有分配办法，进一步完善了业绩评价体系，从而比较全面地反映了单位的经营状况，有效防止了盲目投资和经营管理上的导致短期行为；在新的薪酬管理体制下薪酬总量管理的权限定位更加明确，企业的业绩迅速得到了提升，当年公司利润、销售收入等均增长了1.5倍左右。
（2）突出贡献和价值的关系
由于过去过分的强调体力劳动的重要性，造成简单体力劳动的薪酬高于市场价位，甚至某些简单工种高于复杂劳动的工资分配水平，造成分配不公，学习动力不足，员工的素质难以适应市场竞争的要求。EVA绩效体系使公司基本上实现了个人薪酬水平与其业绩贡献的对接，业绩导向下的高管人员薪资收入格局基本形成，收入差距和风险收入比重进一步加大。各类岗位的薪酬待遇标准趋于市场化，关键岗位的薪酬收入水平初具市场竞争力。通过这次岗效工资实施，使员工清醒地认识到提高自身的技能水平和业绩是提高自己收入的最有效手段，改变了员工对技能培训的认识。
（3）薪酬激励作用有效发挥
员工的勤奋、热情和创造性是公司成功的重要因素，而员工这种优秀的工作态度则又主要取决于企业对他们的回报，即企业是如何对待他们给予他们什么样的报酬和认可度。按照EVA度量方式来支付薪酬，使其成为一种改变员工行为的工具，使员工进一步认识到，只有企业效益好，自己的贡献大，收入才能高，从而有效激发了员工的忠诚企业、敬业爱岗、勤奋工作、努力学习的热情。
（4）完善企业竞争机制和激励机制
原来，由于各类岗位之间的收入差别不是很大，员工从事什么岗位基本上是组织上“要我干”，而现在推行的岗位工资改革，由于参照了劳动力市场价位，使得各类岗位之间的收入差别拉大，员工开始有了“我要干”的意识，主动竞争更高一级的岗位。同时，在推进薪酬改革工作中，还相应的建立了人员退出机制，即对落聘人员进行转岗分流和妥善安置，这些使企业劳动用工制度改革推向深入，良性竞争机制激励机制和退出机制得以建立和完善。
5.实施中存在的问题
（1）会计调整不够合理
在实施过程中没有对财务数据进行相应调整，淡化了经济增加值的导向和评价作用。汽车公司所采用的经济增加值公式是个变通的公式，公式中的各要素都进行了简单化处理，没有按照经济增加值的理念进行相应调整，而是直接用财务数据或行业数据加以替代，这淡化了经济增加值价值最大化的导向作用。
（2）培训工作不够充分
普通员工对经济增加值只有一个模糊的概念，对经济增加值如何能够在企业内部发挥作用缺乏清晰的了解。在企业分配体系方面由于受传统的平均主义思想的影响，企业不同层次的员工有着不同的看法：中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大，这对企业的凝聚力造成了极大的伤害。
（3）实施过程规划不足
推行过程中急于求成，没有处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。公司内部全面实行经济增加值薪酬制度，从上到下推行到了企业的普通员工，只用了不到一年的时间。可是，从国外成功实施经济增加值公司的经验中可以看到，经济增加值在实施过程中不能太急躁，应该从上到下逐步推行，理念的转变才是推行经济增加值价值管理体系成功的关键要素。另外，在经济增加值激励制度的设计中，将普通员工的薪金与经济增加值以较大的权重进行直接挂钩，这样的做法欠缺合理性。
二、EVA薪酬激励机制在我国应用的障碍
尽管EVA在企业发展中具有较为重大的意义，但是在我国企业中，实施EVA还存在一定的障碍。
（一）经营理念的制约
EVA与基于会计利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本（机会成本）也计入资本成本，使其能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率。但我国许多企业的经营者还没有建立这一理念，甚至认为股本融资是“没有成本的”。争取股东投资、“抢项目”、扩大企业规模，成为经营者最重要的经营目标，而不管这些项目能否创造足够的回报。
（二）资本市场的不健全
资本市场的不健全是制约EVA在我国推广和普及的重要因素，它制约了资本成本计量的准确性。EVA体系中，资本成本是一个非常重要的因素，但在我国，一方面，信贷政策比较偏向于国有企业，因而国有企业的债务融资成本比较低，非国有企业债务融资成本相对较高，就造成了一些上市公司具有股权融资偏好的倾向，因而形成了EVA评价的不公平性。另一方面，EVA计算中需要利用资本资产定价模型来确定权益融资成本，而这一模型是建立在半强式或强式有效市场假设基础之上的，这样才能准确确定β系数，而我国的证券市场仍然处于弱式有效市场，β系数的准确确定还存在一定的困难。
（三）公司治理结构不完善
在我国，很多上市公司的治理结构往往是以国有产权为主导的治理结构，国有股“一股独大”的现象十分普遍。股东会的决策权主要集中于国有股东，小股东几乎不能影响董事会成员的选举和更换，因而产生了主要代表大股东利益的董事会。大股东通过只在形式上存在的董事会聘任和解聘经理人员，形成了中国股份公司中高层经理人员基本上来源于被改造的原公司，而来自其他法人股东或从外部招聘的情况较少的局面。由于经理阶层的产生不是通过市场，而是通过行政或行政干预产生的，因此，经理人员更注重在其任期内公司的业绩，这样就很难避免短视行为。所以，更倾向于长期激励的EVA很难在我国找到其发挥作用的基石。
（四）专业中介服务机构支撑不足
在国外，EVA薪酬激励方案的实施离不开众多机构与媒体的参与。在美国有专门从事EVA研究、核算与咨询的市场中介机构，如咨询公司、会计师事务所和律师事务所等。美国的财经权威刊物《财富》会在每个企业财务年度的终了公布由权威机构发布的全美EVA500强企业名单及EVA财务指标，使得实行EVA薪酬激励计划具有极高的透明度，也为一般大众获取公司的经营业绩提供了相应的渠道。而我国由于在EVA的理念和实施方面还处于起步阶段，缺乏这方面的专业机构和管理人才，这会影响EVA薪酬计划现阶段在我国的推广和实施。
（五）会计信息失真问题较大
EVA的计算是以企业会计报表为基础而进行调整的，而EVA无法保证会计报表的真实性和可靠性。一方面，由于会计法规、会计制度与准则的不完善性造成了会计信息失真；另一方面，由于“人的有限理性”而造成会计信息失真；还有，会计信息的监管不力也造成了大量的会计信息失真，EVA的创始人斯图尔特指出，尽管“EVA在中国应该比在美国的作用和潜能更大，但要使它真正发挥出威力来，还必须要有独立、客观的第三方进来形成一种压力”。这里的“第三方”主要是指审计审计在我国经济中的作用没有完全发挥造成了很多会计信息失真现象的存在。
（六）应用环境的不确定性
目前国内存在上百家中央企业，各中央企业的发展情况不均衡，不同行业需要不同的资本结构指标。而且，同行业企业的盈利水平也不尽相同，对新指标的承受能力也不同。有一些国有企业处于生存边缘，在会计利润考核指标下尚不能实现盈利，更谈不上创造价值。对于这类国有企业，启用EVA考核指标进行考核也无从谈起。所以，在国有企业推行EVA指标还需要进行我国化的改善。
在国有企业内部，组织结构分工不明确成为推行EVA指标的障碍。目前，大部分国有企业的组织结构分工不够明确，责任不清晰，为达到一定目的，经营管理者很可能存在控制财务数据的行为，进而将影响EVA计算的准确性。另外，母子公司、内部关联经营的存在使得一些经营交易不能通过市场体现，进而影响了EVA指标的应用。精确估算资金的成本是十分困难的，特别是具有很多不同业务单位的分权化公司业务集团，尽管资本资产定价模型为确定资金的风险成本提供了理论框架，但确定公司各部门的系统风险β即使可能也相当困难。
三、基于EVA薪酬激励应用前景
EVA在欧美国家被许多著名跨国公司所广泛采用并获得巨大成功，证明其具有较高的实际应用价值，并且给予我们寻找出能真正反映企业价值的评价指标提供了一种新思路。从EVA在国内外企业实际应用的经验来看，要真正发挥EVA的价值管理的优势，应思考以下问题：
（一）提高企业经营者思想认识
创造价值的关键在于使市场价值的增加速度快于资本投入的增长速度，真正的价值创造来源于正确的公司战略以及带来经济利益的流程和体系。实施任何价值管理体系的起点是承认价值最终由资本市场决定，资本市场想要的是现金流。自由现金流量估价模型中已经清楚地表述了这一理念。“现金为王”，精确地表达了这一含义。价值是资本市场对公司未来期间提供自由现金流能力进行预期的函数。在进行项目投资时，经理相信未来现金流的折现值将超过投入资本，从而为股东创造价值。
EVA是一种全新的观念，要顺利实施EVA薪酬激励机制，就必须进行适当的培训工作，使EVA深入人心，以得到经营者和广大职工的认可，从而增强主人翁意识并培养团队精神，不能强硬地实施EVA薪酬激励计划。
（二）树立科学的价值创造观
当提到创造价值的观念时，这种观念常常会被认为是纯粹服务于股东的观念。当一个企业追求价值的创造时，管理者的首要任务是为股东创造价值。但是，企业是一系列契约的集合体，在这些契约中，股东并不是唯一的利益相关者。企业只有在为其他的利益相关者提供了价值之后，剩下的才是股东的价值。所以，当管理者的第一要务是为股东创造价值时，完成这一要务的唯一途径是先为其他各方提供价值。在传统的观念中，股东在企业价值占首要地位。在这一点上，EVA价值创造观和传统的观念并不相左。但是，EVA价值创造观决不是单纯服务于股东的。对于管理者而言，创造价值的观念意味着企业是创造价值的实体，管理者的责任是利用企业的资源把蛋糕做大，而不是只想如何分配现成的蛋糕。对于企业而言，各个利益相关方，不仅是契约的缔结者，而且是企业这部机器中的重要的齿轮。
（三）科学的实施规划
EVA绝不仅仅是一个业绩指标。要把EVA真正融入企业的生产经营活动中，对于关键的战略问题，公司必须有正式的EVA实施计划。全面的价值管理系统要求EVA变成公司战略计划、资本分配、经营预算和投资决策的一部分，也就是说，企业的各项决策都要考虑资本成本，考虑对公司EVA的影响，将EVA和价值管理的视角融合到公司所有的关键管理程序和系统中去。
EVA是一个高度概括的指标。单纯依靠EVA可能并不能发现企业中影响EVA提高的因素。因此，需要将EVA进行进一步的分解，找出EVA的制约因素，从而对症下药，实现价值增加的目的。传统业绩评价体系并非一无是处。在运用EVA体系的同时，也有必要使用传统的业绩评价指标和管理体系来全面衡量企业的表现，并将二者合理结合，相辅相成。
（四）合理的会计调整
财务分析家和公司经理们对会计报表的怀疑早已屡见不鲜，再加上近年来层出不穷的利用报表造假、欺诈的案件，使得人们对会计报表的真实性、客观性、公允性失去了信心。会计准则的确存在一些漏洞，给一些居心不良的管理者以可乘之机。谨慎性原则即是一例。另外一种对报表的操纵来自权责发生制。EVA会计调整可以更好地反映经济现实。在企业会计准则下，创造价值的投资（例如研究和开发）可能在一定时间内使EVA为负值。会计调整可以克服这个问题，但是调整使EVA更难以理解，因此调整的项目不能太多，调整的原则是该调整能够明显地正而影响管理决策。
要妥善处理国有企业的不良资产，以免歪曲经营者的业绩。长期以来，国有企业由于争投资、争项目，盲目重复建设，引进与企业生产条件不匹配的生产设备，从而造成资源闲置浪费形成了大量的不良资产。对不良资产的处置会直接影响EVA的计算，进而歪曲经营者的业绩、打消经营者的积极性。因此，对于因历史原因所形成的不良资产，应进行一次性处理，从权益成本中扣除。
（五）科学的薪酬激励方案
如果没有全体管理者的鼎力合作，创造价值不过是企业高层的一个口号而已，因此需要激励各层的管理者，而最好的激励手段莫过于薪金。以价值为基础的激励补偿正是源于这种思想。为了让管理者将努力集中在为股东创造价值上，必须给予他们相应的激励。只有当管理者的所思所想、所作所为更贴近所有者的时候，管理者才会真正从企业角度出发，创造更多的价值。这一切的实现，有赖于适当的激励政策，这种政策就是EVA激励补偿计划。
EVA是一种新的管理理念，它给企业注入了新鲜血液，给予了企业一种新的思维方式。我们可以清楚地认识到，当今的企业管理已经进入到以价值为基础，以价值最大化为目标的价值管理时代，而我国的企业对此还没有做好充分的准备，在思想上还没有完全接受这一理念，在管理实践中还没有把决策的重点转移到“价值增值”这个中心上来。为在竞争性的市场经济中获得成功，我们必须建立价值管理的思想，采取正确的价值管理方法来应对挑战。而根据国际经验，我们有充足理由认为EVA管理体系对价值驱动型企业在管理方面有重要的贡献，如果使用恰当，EVA可以帮助企业实施一套复杂的价值管理计划。