节俭不只是说说而已，它常常体现在许多细微的地方。
——宗庆后（娃哈哈集团董事长兼总经理）
全心全意地注意即使是最细枝末节的地方，不失去替自己或工作的公司减低费用的机会，这就是致富的诀窍。
——保罗·盖蒂（美国石油大王）
节约成本开支，降低产品售价，这是提高企业竞争力、改善经营效益的关键所在。
正如艾柯卡在他的自传中所说的：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”
艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司期间都非常重视降低成本，这正是他经营成功的秘诀之一。
许多为降低成本而采取的行动，在一定的情况下是可以接受的，或者是必要的。例如：如果销售量下降而必须减产的话，临时裁减一线生产工人可能就是唯一可行的办法。但这只能在短期有效，如果销售量下降是由于销售不力或销售策略的错误造成的，裁减人员并不能解决问题，销售量该下降的还是要下降。
由此看来，应急型降低成本的方法通常只是短期有效，很少能获得长期的效果。短期有效和长期有效的降低成本方法之间的不同之处，并不在于所采用的具体措施和具体方法的不同，而是对降低成本工作所持的态度和所承担的责任不同。只有有效的、科学的、有组织的科学成本管理方法才是有效的。
艾柯卡刚担任福特公司的总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“4个5000万”和“不赔钱”计划。
“四个5000万”也就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万管理费。
以前每年工厂准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力资源闲置，长期积累，必也是一笔可观的数目。
艾柯卡想，如果更好地利用电脑制定更周密的计划，就可使过渡期可以从两星期减为一星期。3年过后，福特公司已经能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是从未有过的，每年能够为公司减少几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“4个5000万”的目标，公司利润增加了2亿元，也就是，在不多卖一辆车的情况下，增加了40%的利润。
一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少的，福特公司也不例外。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：“他的厂是在给公司赚钱吗？”
所以，他宣布，给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
到了70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划，他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工的一致好评。
“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
加入克莱斯勒公司后，面对混乱的经营局面，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础，双管齐下：改善库存管理，改变采购办法。
他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”大量库存的方法。采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种。进一步减少了进货与库存，并因此节约了大量管理费用。废除将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年库存额由21亿美元下降到12亿美元，管理费用也大大降低，为公司节约了一大笔资金。
艾柯卡还从多方面强化成本核算管理力度，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本。使企业在市场的竞争中立于不败之地。
经商的商经
做生意不仅仅要做加法，有时候也要做一做减法。如果你从事的工作中的某一项给你的整个事业带来了沉重的负担，还不如不去做得好，省的劳民伤财。一个耗费你99%精力的事情，却给你带来1%的利润，甚至让你大量亏本，那你为什么还做呢？即使这个事情对你来说很有感情，或曾经给你带来过丰厚的回报。但在商言商，发展才是硬道理。果断地砍掉那些不带来利润，甚至赔钱的，又对整体形象毫无裨益的单位或产品，为未来清障，才是明智的抉择。