很晚的时候老板打电话过来，问一些数据，大概回答了下，问他是不是紧要，反正也没出去，需要的话，我可以明天进一下公司，他犹豫了下说没关系，你好好休息吧。老外就是这么的知道分清楚个人时间和工作时间。虽然心里想，嘴里还是要尊重我的休假。
第二天没什么事居然很早醒来，想想算了，去公司看看好了。9点多晃到公司，居然没有人奇怪我提前销假回来，反而是欢欣鼓舞，原来我不在的这一周，她们都被老板折磨惨了，一下子觉得原来我还是一个相当不错的人才。
还没喝几口茶，居然就被叫进去开会，一开就是一个上午。霎那间很是后悔，在家好好待着不要，自己找罪受，安慰自己，是福不是祸，反正是躲不掉的。
2008-1-1922:25:00
审计过关
一连工作了好久，年底的审计总算是安全度过去了。虽然自己有点小问题，住院了几天，还是没有耽误到工作，领导也算体贴，让我把事情能交待下属办的就交待下去，连电话都少有骚扰。可是，休息在家，心里也不够安心，毕竟很多责任感在心头，而且确实很多事情只有我自己才能处理。
工作真的是比情人可靠的多，一分耕耘一分收获，即使一时显现不出来，最终也是会真相大白的。调整好自己的心态最重要。
2008-1-2117:15:00
回顾加薪
下班之前，最后回顾下关于加薪的话题。很沉重，但是对于年底每个人都是很重要的。如前面所说，不同的老板不同的风格，绝对的影响你应该如何去谈判，如何为自己争取更多的权益。不可以照搬别人的经验，因为你不一定适用，甚至可能结果是完全不同的。
我前后几家工作过的公司都是采用所谓的绩效考核法。只是具体考核的内容和计算的公式不同而已，而且对于财务人员来说，所做的比较平稳，不存在与利润挂钩去量化的考评，所以这个绩效的考评实际上是非常的主观。而且不像学校里要评个奖学金，不仅要看考试分数，看老师和同学的评价，以及自己的评价。外企对初级员工的考评是直接主管和HR主管的打分，对中级以上员工就100%取决于领导打分。领导如何看待你的工作表现，领导对你工作的依赖程度，直接决定他能给你什么样的分数。
我们公司现在这套绩效考核系统比较的复杂，还要取决于你所处的领导层次，一个又一个系数。但是有一个原则是一定的，凡是主观的东西，都很难改变，也就是说，领导给了你一个80分，你很难抗辩说我实际干的事情值得90分。首先是主观的争辩不见得能讨领导欢心，平心而论，领导打分的时候也知道这个分数对下属的意义，他已经在自己力所能及的范围内慎重，且有自己的考虑。做第二次调整是谁也不想的。再次是，自己看待自己的工作成绩有时候的确是欠缺客观。人总是有这样的倾向把自己看的很好，超过自己在他人眼里的表现。
第一个原则是，有什么要求或者想法，想去影响领导的决定一定要在领导作出这个决定之前，等分数已经出来，尘埃落定，再谈就晚了。没到考核的时候就该去和领导谈谈自己的想法，总结下自己干了些什么，哪里还需要提高。也帮领导回忆清楚你的贡献。
第二个原则就是，认命。分数已经出来了，没必要去攀比，就把之作为一个决定去接受，接受不了就自谋出路，无所谓抱怨，更无所谓没有后路的忽然撒手不干争一口气。
第三个原则是，相信机会无处不在。不是只有年底才能提加薪的事。很多公司年底为了报表好看，并不会舍得加薪，即使加，也是加给老伴眼里的核心员工，恩泽不会惠及大众。如果你有足够的谈判力，什么时候都可以谈，不需要等。如果需要等年底的契机，本身就从一个方面说明你的谈判力相对微弱。那么满足于大众的微薄也是正常的。
劳资双方这点上始终是博弈的，没有奉献型的资本家，也没有奉献型的员工，你进一步，对方就需要退一步，问题是各自觉得是否值得。而要达成自己的愿望，关键不是自己觉得自己应得什么，而是如何让对方觉得你应得什么。
2008-2-139:53:00
新年第一天
新年第一天，心情很不错，虽然早晨出门匆匆忙忙，忘记第一天上班实在该打扮打扮，可是还是很不错的心情。
有人在聊天，有人在工作，而更多的人是在上网，包括我。
每次都想有个好的开始，努力工作，做出成绩，然后获得赏识和提拔，无论是金钱还是头衔，可是慢慢地就懈怠了，觉得混混也不错，一样过日子。
可是会还是得开，谈话还是得一对一。新年快乐的鞭炮放过以后，实在该像小学生那样收收心了。
2008-2-2615:56:00
流年似水
很久不写日记，一是因为忙，二是因为网络实在不好，每次打开都需要若干的耐心与时间。
一年又一年过去，始终还记得这块土地，伴随着我的职业发展，偶尔回头看看，发现自己曾经很睿智或者弱智。真正的喜悲跟时间流逝是没关系的，而自以为很重要的事，若干天后回顾不值一提，才会明白原来这不是什么事。
2008-3-510:31:00
十项能力
今天看到的一篇不错的文章，讲中层经理人应该有意识地提高以下十项能力：
1、领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2、计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
3、指挥能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
4、控制能力
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
5、协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
6、授权能力
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
7、判断能力
判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
8、创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
9、沟通能力
沟通无处不在，尤其是平行沟通、与上司的沟通，特别是说服上司的沟通能力。
10、决策能力
关键是现场的决策能力，否则，再高深的理论素养和实践经验都会显得苍白无力。