对于餐饮店来讲，一般人会觉得只要有人管钱就可以了，殊不知，这种想法可导致餐饮店财务运行体系的瘫痪。在现代企业管理中，大企业也好，小企业也好，或者是只有一家门店的餐饮店，如果只懂得一些基本的商务活动知识，而对于财务管理还比较陌生的话，那么就称不上一个合格的管理人员。因为财务管理是企业管理的核心。试想，一个不懂得财务管理的人如何为企业带来财富？如何提高企业的核心竞争力？
1.财务管理在餐饮店管理中的中心位置
在现代化的商品经济条件下，财务管理是餐饮店的一项必不可少的基本经济管理活动。财务管理涉及餐饮店资金的活动，餐饮店财务活动又引起了餐饮店与各方面的一系列财务关系，这在一定程度上说明，餐饮店的财务管理活动是整个餐饮店活动的基础，它直接影响着整个餐饮店的经济效益。因此，正确认识财务管理对餐饮店管理的意义十分重要。
（1）餐饮店的本质决策了财务管理的中心位置。
餐饮店是以提供饮食服务为主的经济组织。生存、发展和获利是餐饮店的目标，也就是说餐饮店是以盈利为目的经济组织。餐饮店要发展，必须筹足足够的资金；餐饮店要获利，也就必须通过合理使用资金才能实现。餐饮店价值的最大化是餐饮店的宗旨，也就是餐饮店财务管理的目标，餐饮店的一切工作都是围绕餐饮店的宗旨展开的。
（2）市场经济决定了财务管理的中心位置。
市场经济条件下，是以市场为导向作为资源配置的，因此，市场价格作为指示器调整着餐饮店的经济活动。餐饮店总是把资金投入到提高顾客对服务的满意度上。如果餐饮店不是以财务为中心，而是以规模或其他目标为中心，就可能造成市场机制失灵，资源配置不符合规律；造成盲目扩建，浪费成本，资金流向和产业结构的失衡，导致社会资源的浪费。
（3）餐饮管理的现状决定了财务管理的中心位置。
据调查显示，在1987～2007年这20年的发展进程中，餐饮业作为我国第三产业中的一个传统服务性行业，始终保持着旺盛的增长势头，取得了突飞猛进的发展，展现出繁荣兴旺的新局面。1991～2007年，全国餐饮业营业额每年增幅都保持在两位数以上。
与此同时，我国餐饮业发展的质量和内涵也发生了重大变化。行业的经营领域和市场空间不断拓宽，经营档次和企业管理水平不断提高，经营业态日趋丰富，投资主体和消费需求多元化特点更加突出，网点数量和人员队伍继续扩大；餐饮市场更加繁荣，消费的个性化和特色化的趋势明显，追求健康营养和连锁规模发展成为主题。集团化、品牌化、产业化和国际化的发展步伐加快，餐饮现代化的进程不断推进。
从餐饮店发展来看，应把经营管理放在管理的重要位置，然而，经营决策中预测、决策等信息，最为重要的仍是财务信息。财务部门在预测、决策过程中起到了极其重要的作用。
综上所述，以财务管理为中心，包含了餐饮店整个经济活动，能使餐饮店上下将责权结合，促进餐饮店管理水平的提高。因此，随着市场经济的发展和激烈的竞争，餐饮店以财务管理为中心是必然的。
2.财务管理对餐饮店发展所产生的作用
（1）预测作用。
财务预测是在认真研究分析有关历史资料、经济技术条件的情况下，对未来的财务指标作出估计和判断，制定财务计划的过程。通过预测分析，找到增收的渠道和节支的途径。
（2）控制作用。
财务控制是保证餐饮店财务活动符合既定目标、取得最佳经济效益的一种方法。财务控制的内容主要有以下几点：
①加强财务管理的各项基础工作。
财务管理基础工作的主要内容是：健全原始记录、加强定额管理、严格计量验收、定期盘存财产物资以及制定企业内部结算价格制度等。
②组织财务计划的实施。
编制财务计划只是财务管理的起点，最终要组织计划的执行和落实，以达到不断改进工作、提高效率、降低成本、节约支出的目的。
③平衡财务收支。
其任务是及时根据实际情况，积极调度、合理组织资金，以保证生产经营的合理需要。
（3）监督作用。
财务监督主要是利用货币形式对企业的生产营活动所实行的监督，具体来说就是对资金的筹集、使用、耗费、回收和分配等活动进行监督。
（4）资本运营。
财务管理是餐饮店管理的中心，资本运营是餐饮店管理的最高境界。资本运营不仅仅是运营产品，而且是运营资本。资本运营是现代财务管理的一项重要工作。它不采用财务会计中记账、算账、报账的方法，也不采用管理会计中预测利润的本量利法，而是采用管理会计中投资决策的理论和方法，采用财务管理中投资组合选择原理、资本结构理论等重要方法，将投资、融资和盘活存量资产作为主要内容。
3.财务管理的内容
财务管理的内容如图2-4所示。
4.财务管理在餐饮店的重要性
说到餐饮店财务，大家就会想到记账、算账；说到餐饮店财务管理，大家同样会想到那是财务部的事，与其他部门没关系。而现代餐饮店财务管理则是餐饮店经营管理的核心。任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及餐饮店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。
可以说，财务管理是任何一个企业正常运转的灵魂。就像企业家说的一样，做企业就是一个做管理的过程，任何事务只要把它搬上台面，就会涉及管理问题。财务管理对于餐饮店来讲，已经在无形之中渗透到企业内部的各个角落。比如，餐饮店日常经营活动中，会计特别是出纳人员接触最多的就是现金，那么是不是只要做好现金账就可以了呢，答案当然是否定的。有关现金的收入，支出方面的控制与监督都是很重要的问题。如何防范收银或出纳人员现金舞弊是财务管理的一块核心内容。又如，库管平时除了负责登记出入库账之外，有关库管的岗位归属到底是属于采购部呢，还是直接服从于财务部，这都是财务管理的内容。所以说，财务管理已经渗透到餐饮店管理的各个角落，在餐饮店的日常经营中有着举足轻重的地位。
永和大王：卖油条的中国“麦当劳”
一个“中国麦当劳”概念，让一个名不见经传的老板，变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象，紧接着又被菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂（Jollibee Foods Corp。）以其海外子公司的名义用2250万美元的价格收购了永和大王85%的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳，一下子拱上中国大资本舞台。
就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海开张的时候，总的投资才5万美元。而现在，永和大王在全国已有85家店，年营业收入达到了3亿多元人民币。
从林猷澳的简历中可以看到，他毕业于企业管理系，原本在美国的家族生意是印刷业，1993年来中国经商，曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但是直到做了永和大王，才真正展现出精明的生意头脑。
卖油条年收入3亿元
红白相间的门店标识，一个和蔼的老年人头像，这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉，这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。
永和大王在上海开张，最初的主打食品就是豆浆和油条。这一惯例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业80家直营分店，5家加盟店，工作人员总数超过3000名，年营业收入3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。
卖的是单价2元的油条、豆浆，怎么可能做到年营业额3亿元？
让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳，每星期打两天高尔夫，但是脑子里却是永和大王的全中国布局。
大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。7-Eleven未冲到500家店前也是亏本的，林猷澳盘算着，永和大王至少要冲到50家，才有经济效益。
5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店，但是8家店的利润，并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品牌。
林猷澳动人的“中国麦当劳”概念，让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股1/3，有了风险资金的注入，永和大王的开店速度一下子冲到了18家。
规模虽然快速扩展，但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入，加上拉长战线后的管理支出，永和大王单店的收入由原先的1.2万元人民币，骤降至8000元，首度陷入亏损。
当时加怡新亚合约到期，要求退出；股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后，4年中我们没拿一毛钱分红。”李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳认为，引进风险基金是“小本做大”的唯一可能，两个在牌桌上认识的合伙人，开始首度面对能否共患难的考验。
李玉麟最后选择了信任，因为没有风险基金，永和大王不可能有当时的规模。
虽然两年后加怡退出，林猷澳的梦想却照样吸引霸菱，霸菱以更大的手笔，拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店，让永和大王连续亏损4年，但是果真如林猷澳预期，一旦冲破50家开店数，“2002年我们终于开始获利”他说。而到了2003年，开店数达到80多家，营业收入突破3亿元。
掌握连锁店经营窍门
快餐业是一项传统产业，但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年年底，永和大王的连锁店发展到了9家。一天，林猷澳回到办公室，秘书告诉他，有位香港的蔡先生找他，留言板上记着：“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事，对永和大王有投资意向。”
什么叫风险基金，林猷澳赶紧给做金融的朋友打电话。那位朋友听明白以后说，风险基金一投资就是200万美元，凭你们的这种规模，风险基金是不会投资的。不过，林猷澳还是试探性地给香港的蔡先生发了一份传真。对方很快便给了肯定的答复。双方洽谈的结果是，永和大王接受对方入股，出售1/3的股权。
从此，永和大王发生了根本的变化，真正成为了一家公众性公司，企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。
有了钱，开店的步伐大大加快，1998年底达到18家。但是，遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加，永和单店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入亏损。此时，加怡合约到期，要退出。
亏损的公司还有人愿意再投资吗？答案是有的，而且是比加怡更大的基金，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金（Baring）独具慧眼接下了，他们对永和管理层十分信任，除一位财务总监之外，并未派更多人干预永和的运作，并做好了中长期投资的准备。
该基金继首次注资300万美元之后，至今总投资额达1亿元。林猷澳透露：“截至2001年年底，我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损四年，林猷澳自己也没有想到，李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。
其实，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。”
他们初期最重要的，是建立一支有理想、愿意把中式快餐作为自己的事业的管理团队，于是他们以5000美元的薪金，通过猎头公司到麦当劳去挖墙脚。此外，他们建立电脑连接的财务及管理信息系统、配送中心、统一装修店面、开发新产品。
林猷澳最骄傲的是，用一年时间进行研究，产品已由最初的豆浆、油条、葱油饼和饭团，拓展到48个品种。
林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。
连锁经营的围棋策略
在林猷澳的计划中，永和大王要经历三个阶段。从1995年起的第一阶段以“四大金刚”（指的是豆浆、油条、饭团、葱油饼）为主的早餐店；1999年开始建立厨房设备电器化，建立金流、物流的流通平台，走向有正餐的点心店，是第二阶段；现在已经开始进入全方位快餐店的第三阶段。
单价2元的点心，永远不敌正餐的利润。
即使在亏损阶段，林猷澳还是默默地把“四大金刚”发展到有黑胡椒牛柳饭等300多种的产品库，“现在我们所欠缺的东风，就是供餐的速度，”他说。
虽然跨过第一道门槛，林猷澳仍然不断想着下一步的策略，要做中国第一品牌快餐店，“就要敢于离开上海。”很多人到了上海滩，就不容易离开上海滩，但是林猷澳的眼光，始终相信人要为未来铺路。
林猷澳采取围棋策略，利用四角布局，开始搭建自己在上海滩以外的舞台。
华北以北京为据点、华东是上海、华南是深圳、华中是武汉，以这4个城市为核心，再往周边区域发展。从四大核心出发，今年以2个小时车程半径作为展店区域，明年是4个小时，后年是6个小时。3年后，四大核心画出的圆，足以涵盖中国最重要的市场。
永和大王直营店已从北京开到了天津，从上海开到了杭州，下个目标是绍兴、宁波，今年预计开店数要超过100家。
接下来林猷澳将开始进行加盟，直营带动加盟，两者交错，一方面整个中国版图就圈了起来；另一方面由直营店直接管理加盟，也不致天高皇帝远，鞭长莫及。
为了快速展店，永和大王快速发展出训练、开发、企划、产品管理、工程5个团队。但是永和大王最强的还是财务及训练。永和大王的财务报表有厚厚一大本，“银行认为我们是最好的客户，霸菱就是看上我们这一点，”林猷澳说。快餐是做现金生意，财务一定要透明化，唯有如此，财务独立的精神才会体现。财务没做好，基础等于白打。到目前为止，永和大王每个地区都有独立的财务体系，总公司从不干涉，“如果财务主管和地区营运主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳说。
打造中国第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展，而2004年一场收购，加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂（Jollibee Foods corp。）以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。
“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机。”林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时获利甚丰。”
无疑，快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望，因为要成为中国第一，麦当劳是必须越过的对手。
“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业。”林猷澳用尽最夸张的词汇向记者介绍这位新东家，“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人，发展中国市场是他最大的夙愿，对永和大王有文化认同。”
但是同时，林猷澳强调：“快乐蜂在菲律宾经营的中式快餐与永和大王定位不同，他们主要是针对国外消费者的。”
林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验，尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后，永和大王将经常性地派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上，成为中国第一快餐品牌。
在谈到快乐蜂入主后，永和大王面临的变化时，林猷澳称：“我想，在两年之内，永和大王不会作大的调整。”
据悉，目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩张，与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是，“永和豆浆”采取了低门槛的加盟策略，目前已开出70多家店面。看来，两家“永和”豆浆的竞争才刚刚展开。
而要成为中国第一，永和大王的路还有很长。“我告诉员工，我们虽然已经走在成功的路上，但还是要小心走。”林猷澳说。