生产商为何愿意把部分销售工作委托给中间机构呢？这种委托意味着放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的某些控制。生产商看来是把公司的命运放在中间机构的手里，然而从另一个角度看，生产商也获得下列好处：
1许多生产商缺乏进行直接分销的财力资源
例如，通用汽车公司通过一万多个独立经销商出售它的汽车；要买下这些经销商的全部产权，即使是通用汽车公司也很难筹集到这笔现金。
2在某种情况下，直接分销并不可行
例如，小威廉·华格利公司会发现，在全国建立口香糖小零售店，或者挨家挨户出售口香糖，或者邮售，都是不现实的。如果这样，它就要同时出售许多小商品，还要中止在药房和杂货店出售口香糖的业务。同时，华格利公司发现，通过由各种独立的私有的分销机构所组成的巨大的分销网来推销口香糖，事情会更容易得多。
3有能力建立自己的分销渠道的生产商常能通过增加其主要业务的投资而获得更大的利益
如果一个公司在制造业上的投资报酬率是20％，而零售业务的投资报酬率只有10％，它就不会自己经营零售业务。
利用分销商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛地进入目标市场。分销中间机构凭借自己的各种联系、经验、专业知识以及活动规模，将比生产商自己干得更加出色。按照斯特恩和艾尔·安塞利的说法是：分销商使商品和服务流通顺畅……为了把生产商生产的商品和服务分类与消费者需求分类之间的差距弥合起来，这一程序是必要的。这种差距是由于生产商一般生产大量的种类有限的商品，而消费者则通常只需求数量有限但种类繁多的商品这一事实造成的。图9-4显示了利用分销商是实现经济效益的一个主要源泉。（a）部分显示了3个生产商，每个生产商都利用直接分销分别接触到3个顾客。这个系统要求9次交易联系。（b）部分显示了3个生产商通过同一个分销商，和3个顾客发生联系。这个系统只要求6次交易联系。这样，分销商就减少了必须进行的工作量。
（二）何时需要分销商
几乎所有的分销商都有彼此相同的目的：帮助企业更深入地渗透到分散的市场中，拥有更多的客户。以此增加企业的经营收入及产品市场份额。这个基本目标如图9-5所示。
如图9-5所示，有分销商的渠道的特殊作用在于通过获得广泛的客户群，而提高企业的销售量及市场占有率。以市场份额为经营驱动力的企业，或者说就是根据客户及收入的增加来判定成功与否的企业，显然会选择构建这样的一个有分销商介入的渠道。影响企业使用还是不使用分销商的其他因素还有：
1销售成本
在销售成本上，使用分销商通常要比使用一个区域销售队伍的费用低15％～40％。尽管其对投入资金规模的要求要小得多，但它能够提供与销售代表同样水平的个体销售及客户关系管理等方面的服务。因此，当企业的经营目标是降低成本时，使用中间商分销是一个很好的渠道形式。特别是在其他诸如呼叫中心或互联网这样的低成本渠道存在太多太多的非人为影响因素，对所涉及的交易类型有太多限制的情况下，使用分销商更是企业的最佳选择。
2本地支持
想象一下像索尼这样的公司，如果在世界的每一个角落卖出的索尼牌电视机都需要索尼服务中心的技术人员提供售后服务，那将会是怎样的一种情景。这显然是不可行的。索尼的零售分销商在销售过程中扮演了重要的角色，即为客户提供售后支持及服务。任何在广泛地域内大量批发销售其产品的生产商都应该建立这样的有分销商参与的渠道来履行渠道的职能。
3组装
某些产品必须与其他供应商提供的产品加以组装，以向最终消费者或用户提供所需的使用价值。例如，Oracle数据库软件，其本身用途很小，必须与其他商业应用软件（如客户信息系统或财务软件包）组合。像Oracle这样的公司必须寻求分销商进行产品组装。
（三）何时不需要分销商
有些情况下使用中间商并不是一个很好的解决办法。
1成本
使用分销商可能比使用直接区域销售代表的成本要低，却比使用呼叫中心、产品目录邮购以及互联网这样的直接渠道要昂贵得多。简单的低成本产品的销售通常以较低的销售成本为前提，通过这些直接渠道推销甚至可能获得更广泛的市场占有率。而这种类型的交易若使用分销商则可能会带来资金上的浪费。
2控制
使用分销商通常带来销售过程中的某种程度的失控。分销商很少像生产商自己的销售队伍那样对企业及其产品忠诚和负有责任心。因此，企业的产品很容易被其竞争者提供的产品所替代。对于需要加以保护及培植的企业品牌形象，由生产商自身所拥有的分销渠道来运作，结果会好得多。
对所有的分销渠道来说，是否使用分销商最终取决于企业的客户。如果客户希望通过直接区域销售代表获得产品，那么使用分销商显然是没有必要的。相反，如果客户乐意并希望从分销商处购买商品，那么继续通过区域销售队伍推销产品也同样不合理。因此，有必要回到最根本的一点，那就是对消费者或用户的真正需求加以评估，并为他们提供所需要的渠道服务。
（四）选择分销商应考虑的因素
1市场覆盖范围
市场是选择分销商最关键的因素。①要考虑所选分销商的经营范围所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。例如，产品在华北地区，分销商的经营范围就必须包括这个地区。②分销商的销售对象是否是企业所希望的潜在顾客。这是最基本的条件，因为生产商都希望所选的分销商能打入自己选定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
2信誉
在目前市场游戏规则不甚完善的情况下，分销商的信誉显得尤其重要。它不仅直接影响回款情况，还直接关系市场的网络支持。一旦分销商中途有变，企业就会欲进无力，欲退不能，不得不放弃已经开发起来的市场。而重新开发，往往需要付出双倍的代价。
3分销商的历史经验
许多企业在决定某分销商是否可以承担分销商品的重任时，往往会考察分销商的一贯表现和盈利记录。若分销商以往经营状况不佳，则将其纳入分销渠道的风险较大。而且，经营某种商品的历史和成功经验，是分销商自身优势的另一个来源。长期从事某种商品的经营，通常会积累比较丰富的专业知识和经验，因而在行情变动中，能够掌握经营主动权。保持销售稳定或乘机扩大销售量。经营历史较长的分销商早已为周围的顾客或消费者熟悉，拥有一定的市场影响力和一批忠实的顾客，大多成为周围顾客或消费者光顾购物的首选之地。
4合作意愿
分销商与企业合作得好，会积极主动地推销企业的产品，这对双方都有利。有些分销商希望生产商也参与促销，以扩大市场需求。他们认为这样会获得更高的利润。因此，生产商应根据产品销售的需要，确定与分销商合作的具体方式，考察被选分销商对企业产品销售的重视程度和合作态度，然后再选择最理想的分销商进行合作。
5产品组合情况
在经销产品的组合关系中，一般认为如果分销商经销的产品与生产商自己的产品是竞争产品，应避免选用；而实际情况是，如果分销商的产品组合有空档，或者生产商自己产品的竞争优势非常明显，也应选取。这需要区域市场经理及部下进行细致、翔实的市场考察。
6分销商的财务状况
生产商倾向于选择资金雄厚、财务状况良好的分销商，因为这样的分销商能保证及时付款，还可能在财务上向生产商提供一些帮助，如分担一些销售费用，提供部分预付款或者直接向顾客提供某些资金融通，如允许顾客分期付款等，从而有助于扩大产品销路和生产发展。反之，若分销商财务状况不佳，则往往会拖欠货款。
7分销商的区位优势
区位优势即位置优势。理想分销商的位置应该是顾客流量较大的地点。对批发分销商的选择则要考虑它所处的位置是否利于产品的批量储存与运输，通常以交通枢纽为宜。
8分销商的促销能力
分销商推销商品的方式及运用促销手段的能力，直接影响其销售规模。有些产品以广告促销比较合适，有些产品则适合通过销售人员推销；有些产品需要有效的储存，而有的则应快速地运输。要考虑分销商是否愿意承担一定的促销费用，有没有必要的物质、技术基础及相应的人才。选择分销商之前，必须对其所能完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作全面的评价。
（五）选择分销商的方法
选择分销商的方法很多，这里重点介绍企业经常采用的一种方法：评分法。评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每个分销商，就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异，分别赋予一定的权数。然后计算每个分销商的总得分，选择得分较高者。评分法主要适用于在一个较小范围地区的市场上，为了建立精选的渠道网络而选择理想的分销商。
例如，一家生产商公司决定在某地区采用精选的一阶分销渠道模式（即生产商把自己的产品销售给零售商，再由零售商销售给消费者）。经过考察，初步选出3家比较合适的“候选人”。生产商希望选取的零售商具有理想的市场覆盖范围、良好的声誉、较好的区位优势、较强的促销能力，并且愿意与生产商积极协作，主动进行信息沟通，财务状况良好。各个“候选人”在这些方面中的某些方面都有一定优势，但是没有一个在各方面均名列前茅。因此，生产商采用评分法对三个“候选人”进行评价。
通过打分计算，从表中的“总分”栏可以看出，第一个“候选人”得到最高的加权总分，该生产商应当考虑选择它作为当地的分销商。
分销渠道管理
生产商进行分销渠道管理的主要内容是评估渠道绩效、激励渠道成员和化解渠道冲突。
一、评估渠道绩效
对现有分销渠道绩效进行评估是分销渠道管理的重要内容。分销渠道构建完毕之后，并没有万事大吉。生产商需要经常考察这样几个问题：“渠道运行效率是否已经达到了预定的目标？”“渠道成员是否称职？”“对于绩效好的分销商如何激励？”“对于业绩不良的分销商如何协助？”“是否可以通过改进而使渠道绩效进一步提高？”“如何约束和监督渠道成员的行为以确保组织目标的实现？”
（一）分销渠道评估标准
如果生产商已存在几条分销渠道，就要选择出能满足生产商长期发展目标的渠道。那么，生产商是依据什么标准来评估渠道的呢？一般会依据经济性标准、控制性标准以及适应性标准来评估渠道的性能。
1经济性标准
在这三项标准中，经济性标准最为重要。每一分销渠道都将产生不同水平的销售额及成本，生产商要考虑的就是自组销售队伍或者利用销售代理商，哪一个的销售额较大？大部分的营销经理相信前者的销售额大，理由是生产商的业务代表会全力倾注于本企业的产品上。就销售本企业的产品而言，他们受过较好的训练。同时，由于其前途维系于公司的发展，他们表现比较积极。还有，许多顾客喜欢和生产商直接打交道，故较容易成功。
但销售代理商的销售量有可能会更多。①销售代理商拥有较多的业务代表。②代理商的销售队伍也可能有同样的积极性，这要视本产品和他们所代理的其他产品，哪一个佣金更多。③有些顾客喜欢和销售代理商交易，因为他们总是代理许多家生产商的产品，并不单一。④代理商与顾客已有广泛的接触，拥有广泛的顾客群，而生产商的销售人员却往往要从头做起。
生产商应估计每一分销渠道在不同销售量下的成本。采用销售代理商的固定成本较低，但是当销售额逐渐上升时，其成本上升速度较采用本企业销售人员快，因为销售代理商的佣金比本企业销售人员的佣金大得多。通常，规模较小的企业或者大企业在范围较窄的地区里会选择销售代理商作为分销渠道，因为他们的销售额尚未达到足以自行设立销售组织的地步。
2控制性标准
现在，评估的范围应加以扩大，对于这两个分销渠道的控制问题也应加以考虑。使用销售代理商所面对的控制问题将会很多，因为销售代理商是一独立企业，他们更关心自己利润的最大化。因此，他们可能会仅注意在其商品组合中购买量最多的顾客，而忽略了一些特定的顾客群。更进一步说，销售代理商的业务人员可能由于不太熟悉生产商产品技术的细节，故而不能有效使用促销活动的材料，造成对顾客群选择的偏向性。
3适应性标准
每一种渠道都有经销时期的约定，因而失去某些弹性。生产商一旦决定使用销售代理商，就可能签订一份有期限的合约，在这一段时期内，其他的销售方式，如本企业自组的销售人员，可能变得更为有效。但生产商因受合约限制，却不能舍弃销售代理商。所以，如果分销渠道受签有合约的代理商的限制，那么它的经济性和控制性就必须优于其他的销售渠道才行。
（二）分销渠道评估的指标
分销商选定之后，就可以按照生产商设计的分销模式进行实施了。但这并不意味着生产商的分销渠道管理的结束，相反，这只是分销渠道管理的开始。这时候，管理工作的重点放在分销商的监测与评估上。所谓分销商监测与评估，是指企业营销部门对其分销渠道成员日常工作的监控管理，考察其经营表现、经营业绩和对各种冲突现象的了解。这些工作需要企业制订一定的标准。企业应遵循这些标准对分销商进行定期或不定期的考察，并定期写出监测与评估报告。
生产商可以从以下七个方面对分销商的绩效进行评估：
1销售绩效
在过去的一年中，分销商是否十分成功地为生产商创造很高的收入（或销售量）？假设其所在市场区域的竞争程度和经济增长已定，与这个区域的竞争对手相比，该分销商是否为生产商提供了很高的市场渗透水平？该分销商从生产商处获得的收入是否高于从同一地区和临近地域内的其他竞争者处所得的收入？
2财务绩效
生产商为分销商提供的收入是否十分合理？假设分销商为生产商创造的销售额既定，分销商是否要求获得生产商的支持而导致生产商利润不足？在过去一年中，生产商从分销商手中获得的利润是否不足？
3分销商的忠诚