§§§第一节 开创物美价廉的直销模式
实行电脑直销并不算是什么创举，正如同山姆·沃尔顿把超市开到乡村一样并没有什么创意，但是他的成功之处在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起。戴尔公司的副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一点动向都有敏锐的洞悉力，是他创造了戴尔公司经营模式的要素。”戴尔深信最佳的电脑经营模式能够“量体裁衣”地为顾客服务，因为只有这样才能让顾客使用到对他们有用的产品。通过“直销”这一独特的商业模式，戴尔公司获得了飞速的发展。
戴尔电脑成立于1984年，2004年营业收入达414亿美元，在2007年度《财富》世界500强企业排名中名列第102位。在现代市场经济条件下，客户需求是企业建立和发展的基础，让顾客满意已成为现代企业的经营哲学。迈克尔·戴尔发明的新的商业模式，让客户得到了自己真正想要的东西，从而获得了巨大的成功。
迈克尔·戴尔在其著作《戴尔直销》一书中解释说：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”戴尔在高中玩计算机时就发现，一方面本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售，而另一方面用户又无法得到他们想要的配置的计算机。于是，戴尔就到批发商那里将积压的PC机以批发价买回，再在机器上增加一些零部件，如更多的内存和磁盘驱动器，然后以低于零售价10%～15%的价格出售这些计算机。1984年初，戴尔注册了“PC有限公司”。一开始，戴尔就在当地报纸上打出广告，把印有自己名字的成品组装机卖给用户，每月收入达5万～8万美元。到1986年，戴尔的年收入已达6000万美元。到了1987年3月，才22岁的戴尔就在美国商界脱颖而出，被美国学院企业家协会评为1986年度的“青年企业家”。
自行设定电脑配置迎合了时代潮流。在工业化大生产时代，标准化生产对于生产力的提高起了很大促进作用，但由此带来的则是统一规格、统一样式、没有个性的产品。随着经济的发展，人们的生活水平日益提高，人们的消费更加人性化，希望能够根据需要自行设定产品的规格与外观设计，希望拥有个性产品。
用户可以根据自己的需要向戴尔订货。比如可以订购17英寸的显示器、高速的CPU而不需要操作系统。再如，负责台式PC开发的技术人员总认为顾客需要的是性能最高、速度最快的电脑，但是航空业的客户告诉戴尔：在航空业中，电脑速度快几秒钟其实并没有太大的意义，关键是要性能稳定，不必经常更新。于是戴尔专门为他们设计了可以跨越时代的经久耐用型PC，从而牢牢地吸引住了像波音公司这样的“巨无霸”客户。而这些选择在IBM是不可想象的，你不能告诉IBM你需要什么，不需要什么，你只能从IBM的众多机型中挑选一款，即使它不适合你。
再来看看戴尔是怎样降低价格的。戴尔的个性化设置流程如下：戴尔开了一家“信息销售商店”，里面的商品是一大堆电脑软硬零组件的产品信息。每一位进入戴尔商店的客户掏钱买走他认为合适的产品信息，并被告知在不久之后的某一天，他将收到由其买走的产品信息对应组装而成的电脑。然后戴尔将客户买走的那些产品信息进行整理，用统一订单的方式告知上游零组件供应商（如某某规格显示器30台，某某品牌键盘50个），让其在最短的时间内交付对应的零组件给戴尔。戴尔将这些零组件组装成电脑整机，装进大箱子，再贴上Dell的品牌标识，然后让邮局等物流合作伙伴按地址给客户运过去。在这个商业模式中，戴尔担当的是一个出色的总协调人的角色。
在这个流程中，我们没有看到经销商，产品直接卖到用户手上，原本归经销商的利润一部分归戴尔，一部分用于降低销售价格。由于直销，所有流进来的订单都是真实需求而不是预估，不会因为预估造成风险。每年过了销售旺季之后，许多电脑厂商在渠道里的多余的存货会被退回来，而戴尔没有这个烦恼，因为它的产品是零库存，每一台都直接送到用户手上了。零库存带来低成本，进而带来低价格。还有，在传统经营模式中，电脑放在货架上销售，还没卖出去时，新的电脑部件已经不断推出，老部件的价格不断下降，电脑厂商一定会有库存部件跌价损失，但零库存的戴尔没有任何跌价损失，没有损失的风险，也就更有了降价的能力。戴尔的直销模式确实带来了众多的降价优势。
在直销模式成功后，戴尔又获得了规模采购优势，从而使得戴尔电脑更加物美价廉。戴尔一年销售的电脑超过5000万台，那就需要采购5000万个显示器、5000万个硬盘、5000万个网络适配器等，这对任何一家供应商来说都是非吃不可的大蛋糕。戴尔于是凭借自己的强势地位要求供应商必须按照戴尔的标准来执行。戴尔要求供应商必须每年进行成本的强制性削减与品质的强制性提高，否则就解除其供应资格。为了满足戴尔的“零库存”，供应商还必须在戴尔工厂附近建立仓库以快速响应戴尔强大的客户凝聚能力和庞大的订单资源。戴尔的物流商则必须在两天内以最快的速度、最安全的方式把产品送到客户手中。
§§§第二节 最佳销售渠道：电子商务
戴尔在巩固和扩展自己传统直销市场的同时，也在不断地寻找着建立其他销售渠道的可能性，随着网络的飞速发展，迈克尔·戴尔决定进军电子商务。用户进入戴尔直销网站后，只需点击几个按钮就可以轻松地进行电脑的选择、配置，甚至付款。网络直销模式使得戴尔进入一个国家的成本减至极低的水平，戴尔可以免去开设店铺、建立渠道等方面的费用。戴尔甚至根本不用进入那个国家，只要开设一个网站，然后通过国际化物流公司——联邦快递的配送，就可以有效地占领一个国家的市场。这种毁灭性的低成本策略使得IBM、惠普无法招架。惠普不得不通过并购康柏来增强其竞争力，而IBM则干脆出售了其PC业务。
戴尔网站具有强大的Internet（因特网）技术、Intranet（企业内部网）技术、Extranet（企业外部网）技术、计算机软硬件技术、通信技术和人工智能技术，它们为管理信息的识别、获取、传输和利用提供了强有力的工具。通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这与通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上就能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。无论是长期规划数据、未来4～12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统（即用于自动发出补充供货请求的数据），所有交易数据都在因特网上不断往返。信息调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。
迈克尔·戴尔认为，公司网站成功的最重要原因是戴尔网站提供了大量的“售前服务”。在戴尔网站的“网上购物”页面上，根据五大类别——“家庭类”、“商业类”、“教育类”、“政府类”以及“特殊类”，提供形态各异的采购资讯。同时，戴尔还为消费者提供个性化服务，专业客户可自主选择CPU硬盘、内存等配置，使每一台计算机都为自己量身定做。
戴尔公司在电子商务领域的成功实践使直销插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。2000年，戴尔公司通过互联网的成交额达到了160亿美元。今天，戴尔公司近一半的收入来自于戴尔在线。同时，网站还使公司花费在客户服务方面的电话时间大量减少，大大节约了公司的运营费用，从而提升了利润空间。
§§§第三节 把顾客宠坏，然后俘虏他
迈克尔·戴尔深知完善的服务支持对确保企业直销业务的顺利运营具有极为重要的意义，他表示，企业为它们的IT服务付出了太高的代价，戴尔将致力于以更好的价格提供最高水平的服务，不断拓展服务的领域，不断扩大服务的区域覆盖率，不断提高戴尔的服务质量……服务是戴尔公司持续发展的基石和保证。许多企业也效仿戴尔建立了直销模式，但由于其服务意识和服务质量较差，最终无法同戴尔竞争。
年，戴尔推出了一款新的笔记本电脑。产品卖出去以后，来自加州的一个大学反映，他们买了一部分这个机种，发现它有问题。大学里面的用户在课堂和办公室经常进进出出，机盖的关合很频繁，这款计算机开合几次以后面板就撑不住了。戴尔的工程部就此进行了一些分析，发现有技术问题，大概有30%的产品需要回收。但一台台退回来的话，运费、人工，加上零件的成本和每件产品的回收成本达到200美元～300美元。这时戴尔的直销优势又显现出来了，公司马上查出过去所卖的对象都位于哪里，每个客户买了多少台，然后让技术员巡回服务一遍，帮所有买这个机种的客户更换零件。集中服务不仅使维修成本大幅度降低，而且使客户认为戴尔的维修服务非常贴心，于是对戴尔的满意程度大幅提升。