非常培训。2001年，星巴克共进行了190万小时的训练，全球平均每个员工每天要接受近1个小时的训练。星巴克花在培训员工方面的费用远比广告投入高得多。所有招聘进来的员工在进入公司的第一个月内都能得到最少24小时的培训，包括对公司适应性的介绍、顾客服务技巧、店内工作技能等，以使新员工懂得如何让顾客获得温暖体贴的体验。另外还有一个广泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及职业发展。
参与管理。星巴克的员工数量从开始时的不到100人发展到2000年，已达10万人。大企业的员工常常会有这样的感觉：不明白自己的努力如何能促使企业成功，不容易将企业的成功与自己联系起来。舒尔茨认为，出现这种“无联系”的感觉，主要是因为管理层不能为下属作出好的示范。因此，舒尔茨设立了独立的星巴克监察委员会，确保各分店管理人员贯彻公司对员工爱护、尊重的政策。
舒尔茨还通过权力下放机制来赋予员工更多的权力，各地分店可以自行作出重大决策。例如为了开发一个新店，员工们团结在公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用，这种方式使新店最大限度地同当地社会接轨。星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”——这说明管理中心的职能是提供信息和支持，而不是向基层店发号施令。
世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60%，远远低于快餐行业钟点工140%～300%的跳槽率。这充分证明了舒尔茨所建立的员工管理制度获得了巨大的成功。
§§§第三节 要使相互信任制度化
舒尔茨使相互信任在采购过程中“制度化”，与供应商、加盟商等合作者结成战略伙伴关系。舒尔茨相信，最强大、最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。
星巴克的采购经理说：“质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。”星巴克对合作的供应商是精挑细选的，由采购部门牵头，产品开发、品牌管理和业务部门等有关员工都参与进来。星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估，以达到特殊的质量标准，只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克合作。
合约签订后，星巴克会在价格、折扣、资源等方面得到特惠待遇，这得益于星巴克极其严格的质量标准、良好的品牌，同时供应商们也会收到更多的订单。
星巴克会积极地同供应商建立良好的工作关系，每半年或一年做一次战略业务评估，如供应商的产量、需要改进的地方。双方还会就生产效率、提高质量、降低成本、新品开发进行频繁的沟通。通过频繁的检查与沟通，星巴克希望供应商懂得这样一个理念：与星巴克合作不可能获得短期的暴利，但供应商可以通过星巴克极其严格的质量标准获得巨大回报。当星巴克成为顾客首选而获得较大的发展时，供应商就会得到更多的订单与更好的声誉。
星巴克凭借日益强大的品牌优势，通过与机场、书店、酒店、百货店联盟来销售自己的产品。“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾。”因此，星巴克制定了严格的选择合作者的标准：合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。
星巴克希望合作者们赢利，对于合作者提供的相关产品（比如运输和仓储等）都不赚取利润，而只向合作者收取一定的管理费用。
＆Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。Barnes＆Noble书店的目标是把书店发展成人们社会生活的中心。而书籍和咖啡是天生的一对，书店也需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes＆Noble开始与星巴克合作，星巴克把人流吸引进来小憩，同时增加书的销量；购书高峰时段也可增加咖啡店的销售额，双方都从合作中受益。
星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如通过同KraftPeps、Dreyer等百货公司的合作，使星巴克的品牌延续到了百货零售渠道中，充分利用了现有的销售网络，并共同分担了物流费用。
但高速增长使星巴克面临巨大的挑战：如何有效地运用技术改善顾客的体验，而又不损害顾客与咖啡生之间的关系？高速扩张需要有更多的供应商，而公司能否管理好这些供应商？舒尔茨说：“更多的分店使人们感到星巴克正变得无处不在，如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势，能否会使一个有25000人的企业发展成拥有50000人的企业？对实现这个目标，我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”
§§§第四节 快速扩张的星巴克文化
星巴克以其独特的营销手段开拓了一个原本没有的市场。20世纪90年代初的时候，星巴克的销售额以每3年翻一番的速度递增。星巴克已在全球37个国家设立了大约11000家分店，并且以每天5家的速度在不断地开新店。
这令创始人舒尔茨也感到意外：“老实说，这个速度我自己都难以相信。”
的确，在美国的大街小巷随处都可见到星巴克的招牌，他们这样做也是为了减少人们排队等候的时间。据统计，星巴克每天要煮大约2270万加仑咖啡才能满足顾客的需求，每周光顾他们店的人数在4000万以上。
位于西雅图郊外的一个星巴克烘烤工厂，每天都要处理来自28个国家的数量惊人的生咖啡豆，每周要烘焙的咖啡豆数量达200万磅，而且仅在西雅图这样的工厂就有4家。毫不夸张地说，星巴克文化已经深深植入了美国人的日常生活中。在风靡全美的“奥普拉脱口秀”节目中，在创美国收视率新高的《辛普森一家》里，在深受大众喜欢的益智游戏节目《冒险》里，各种电视节目中都能看到星巴克的影子。
自2004年以来，星巴克的年财政收入增长率持续保持在20%左右。2004年，星巴克股票比2003年上升了56%，与1992年星巴克首次发股上市的市值相比，增长了30.28%，达到历史新高。
年，星巴克收购了以出售低价咖啡而闻名美国的西雅图咖啡公司，而后又把它发展成为年收入达10亿美元的新公司。从2004年1月份开始，星巴克在法国陆续开设了多家分店，并在美国开设了更多方便驾驶人士途经购买的窗口式分店。据统计，星巴克仅仅在2004年就在全球增设了1300家分店，并在这之后一直没有停止扩张的步伐。
为了实现全球化的战略目标，舒尔茨一直在想办法全力打造这个咖啡王国，包括组建一支新的管理团队，构建大型的咖啡烘焙厂，帮助咖啡种植者改良咖啡豆的品种，使其更符合星巴克执行的标准以及不断增加的需求量。
你会相信每天有几百万美国人排着队购买4美元一杯的咖啡吗？你能想象美国人会走很远去一家咖啡店点一大杯浮着香草的焦糖玛奇朵咖啡吗？但舒尔茨真的做到了这些，身为星巴克的老板，他的脑海里总是不断地闪现出许多大胆的念头。从他还是纽约布鲁克林区的一个靠卖血才能交上学费的穷孩子开始，舒尔茨就是一个有着超级想象力的人。
在美国，咖啡只是一种普普通通的饮料，是一种吃早餐或者汉堡包时能更好地把食物咽下去的东西，一般价格非常便宜，几十美分就能买一杯。但星巴克的出现改变了日常生活中人们对咖啡的印象，星巴克将“美式咖啡”消费习惯时尚化、精品化，创造出了都市男女人手一杯的全新形象。2006年，一部由星巴克参与联合发行的电影《阿克雅与填字游戏》在美国隆重上映，这样在北美地区的星巴克咖啡店里，顾客会饶有兴趣地发现原来一成不变的咖啡“菜单”上多了这部电影的DVD和相关音乐。这就是一直以来喜欢创新的星巴克的又一个非同一般的尝试。
年，这个价值290亿美元的咖啡帝国的领导者舒尔茨已经57岁了，但他仍充满活力，他不仅是一位优秀的推销者，还是一位演艺高超的表演者。他创造的是一种咖啡文化，使全世界的潮流都随之而动。
有人称赞舒尔茨会“变戏法”，他就像花样百出的魔术师一样，将美国最平凡、最普通的饮料变成一种充满魔力和神秘感的东西。
在星巴克的总部西雅图，他们的员工从来没有把咖啡当成是一种解渴的饮料，这里所有的人都被称为“咖啡大师”，他们谈论的话题常常是怎样才能在咖啡中发现浪漫和激情。舒尔茨说：“很久以前，我们的员工就创造了这样一个口号‘我们的事业不仅是为了填饱肚子，更是为了丰富自己的灵魂’。我们的营销手段就是独特与不同，不是更好，而只是不同。”
在这里，舒尔茨始终没有停止孕育新的咖啡文化。舒尔茨会仔细品味每一口咖啡，不断地从中发现新的秘密。舒尔茨说：“你尝出里面特有的泥土气息了吗？就像波尔多红酒一样，这简直是太美妙了。”
舒尔茨曾经这样对大家说，星巴克只是一家简单朴实的咖啡公司。但在精心点缀的门面背后，我们看到了星巴克耗资巨大的实验室，在这里，将要投放市场的饮料配方早早地就被研究出来了。舒尔茨说：“饮品是可以被创造出来的，它们的外观首先要符合时代潮流，需要关注当今什么颜色最时髦。”比如星巴克认为绿色很有潜力，于是就创造出了“绿茶卡布其诺冰咖啡”，据说星巴克的实验室很快就调制出超过5万种这样的混合型咖啡饮料。用舒尔茨的话来说，有趣味的东西才能吸引到你，“当你走进一家店面，你希望看到一些令你兴奋和感到有趣的东西，这样你才会经常光顾那里”。