但思科绝不会收购路由器公司，因为他们自己有能力制造出更新、更快、更大的路由器。他们只是在准备进入局域网转换器市场时才收购Crescendo，以它为基础搭建自己的局域网转换器业务。同样，思科收购Cerent公司，是为了搭建思科的光学通信设备业务。在思科看来，收购是进入新市场的机会的插入点。
对于思科来说，收购已经成为其核心竞争力，虽然思科大多数产品仍然是在其内部研制开发的，但相对于其他高科技公司来说，思科还是这个行业内最擅长收购的公司。
尽管大家把约翰·钱伯斯形容为商业市场的狼，但他的成绩还是有口皆碑的，硅谷的同人更是心悦诚服。惠普总裁兼CEO Platt说：“约翰值得我尊敬，因为是他将一个年轻的小公司发展成一个优秀的大企业，他太棒了，他收购了很多公司并让它们在思科这把大伞下成功地运转起来。”
§§§第三节 提前布局的战略眼光
年4月6日，考虑到中小企业和消费性市场的重要性，思科以重金拉来了全球经销商。它花费巨资在美国拉斯维加斯的威尼斯酒店召开盛会，邀请了很多思科的竞争对手，像阿尔卡特、朗讯、3Com等世界知名的通讯公司。同时在这个能够容纳一架空中巴士A300型客机的会场里，还有来自全球上百家的媒体以及3000多名经销商。10年前，思科的营收只有前12个大对手总和的七分之一，而如今，全球前15个大对手的营收加起来都没有思科的一半。约翰·钱伯斯骄傲地对台下说：“我们的成功是因为我们能看到市场的重大转变。而你们（指他的竞争对手），正是因为忽略了市场的改变才会衰落的，如果你们现在还不改变，就只有等待被迫改变。”
但是，约翰·钱伯斯并不是一直如此趾高气扬。曾经思科投资光纤市场导致亏损，在美国硅谷的思科总部，约翰·钱伯斯在面对媒体和分析师的见面会上被所有人批评得体无完肤，随后思科的股价便一蹶不振。见面会结束后，约翰·钱伯斯满脸沮丧，匆匆离开了会场。
但现在的约翰·钱伯斯就像是换了一个人似的，同样是面对媒体和分析师，他不但主动拿自己开玩笑，还对分析师说：“欢迎你们随时挑战我的看法。”
像这样的翻身事件，在思科不只发生了一次。2000年5月，在互联网股票泡沫的前一刻，思科的股价还一度涨到了79美元，但随着互联网顷刻间的崩盘，思科的股价一路下跌，到了2002年10月的时候，思科股价已经跌到了9美元。
面对这样令人担忧的境地，约翰·钱伯斯并没有灰心丧气，他开始精心布局网络视频服务。这个原本不被人看好的技术，经过约翰·钱伯斯6年的潜心布局便因YouTube的兴盛使得市场前景广阔无比。思科对手爱立信立即奋起直追，想以并购相关公司的方式抢占市场，却不料被思科早已布好的专利竞争门槛所阻挡。思科推出超高画质的网络视频产品——网真，并把这个新兴的技术产业握在了自己手里。
年6月底，约翰·钱伯斯重拳出击，投资网络电视公司Akimbo，不料换来的却是华尔街大亨们的不信任，思科股价一个月内跌幅达10%。然而5个月后，约翰·钱伯斯独到的眼光再一次被市场所证明。在YouTube带动网络影音应用的影响下，思科的营收不但超出了华尔街的预期，它的股价也迅速从2005年的17.2美元窜到了28.9美元。把握领先趋势，善于改变未来，正是思科保持高毛利和营收增长的关键因素。
年初，约翰·钱伯斯就马不停蹄地提前布局，抢攻下一波网络成长大潮，因为他相信：Web2.0是他10年来所看到的唯一的一次大改变。
这个Web2.0是指一个不再由中心控制所有沟通和协调的新型合作模式，它集合了所有成员的个体贡献，因此会产生比传统的由上而下的组织更大的力量。YouTube就是集合了全世界的短片，最后打败了美国的三大电视网，成为全球最大的影片平台。
约翰·钱伯斯解释说，在Web1.0的时代，企业是作为一个核心来控制整个企业组织的，每个人都得等待核心的指令才能行动。但在Web2.0的时代就不是那样了，每个人都能通过网络直接和其他同事或个人合作。因此，人和人之间的合作网络化后，不但会改变人们的工作方式，还会改变公司的内部组织。同时，消费者也不会再关心他们用的是什么技术上网，他们关心的是有什么新的服务模式，使他们和别人能够更加便捷地合作，提高工作效率。在美国，30%的工作人员进入网络时代，他们使用Web2.0的模式进行合作就像是呼吸空气一样自然。
对思科而言，代表着网络产业的新动向和新商机，因此约翰·钱伯斯说：“思科现在要从网络设备公司变成以消费者和服务为中心的公司。”他认为，网络的未来发展走势，将是把固定网络、电话、无线网络、视讯等很好地融合在一起，把这样的组合叫做“QuadPlay”。
“网络通讯走向整合的时代已经到了。”约翰·钱伯斯充满自信地说。因为思科这家原本只是靠技术发家的网络公司，突然发现技术不再是摇钱树，而整合与服务才是真正的摇钱树。
§§§第四节 授权、期权与人情味
直到今天，约翰·钱伯斯仍以在自己成长的过程中所培养起来的家庭价值观为荣。他和他的父亲是好朋友，而他为了参加女儿的生日晚会竟然取消了与克林顿的会面。在思科，约翰·钱伯斯同样善于营造一种和谐、平等、与人分享的企业文化氛围。他之所以受到所有员工的喜爱，更多的是他的个人魅力和管理制度上的原因。
“如果在其他公司我也会是一名CEO，但因为钱伯斯我留下来了。”霍华德·查尔尼说。查尔尼曾是一家著名公司的创始人，后来他的公司被思科收购。查尔尼说：“这里有很多人可以去建立自己的公司，也有很多人曾经有自己的公司，约翰与我们完全平等。假如他像对待下属一样对待我们，我们可能早就离开了。他听取我们的意见，给我们权力和资源，然后给我们一个高得难以置信的销售目标，使我们始终面临挑战。他有一种不可思议的力量，使我们团结在一起。”
人情味的确是约翰·钱伯斯的管理绝招。浓厚家庭亲情的熏陶和克服很多困难的经历，使约翰·钱伯斯养成了细腻、敏感的性格，他让员工感到真诚，值得信赖。他的管理心得是：提供一份不至于让人心灰意冷的薪水和一个令人快乐的工作环境。在现实基础上，把工作目标定得尽可能高一些，因为这也是让人树立信心、改变世界的基础。作为一个企业的领导者，必须创造一个积极向上的人际关系。他经常会带一些可口的糖果去思科的各个部门与员工联络感情。“我发现这真的是一个有效的办法。如果是为了薪水和晋升，即便没人去看他们，他们也会同样努力，但那样的话员工会认为自己只是受雇用者，而不是企业的参与者。在思科，任何一名员工都可以直接称呼我约翰。”
约翰·钱伯斯认为，像思科这样一个固定资产几乎可以忽略不计的公司，员工才是最有价值的资产。思科股票上市后短时间内便上涨了1000倍，于是他们建立了狂热的期权文化。思科的工资水平并不高，约翰·钱伯斯和其他最高层管理人员的年薪大约是30多万美元。但如果加上期权的话，约翰·钱伯斯年收入就会超过1亿美元，在美国1999年十大收入最高的CEO中排名第五。思科前500名的高级经理每人每年的总收入在1000万～4000万美元之间。
思科采用了其他公司很少采用的全员持有期权这一模式。约翰·钱伯斯认为这种形式实际上是资本主义的终极形式。这是一个将公司的目标与员工的目标合为一体，并让员工分享公司的成功、分担公司的挑战的非常独特的资本主义方式。这种方式非常有效，而大多数公司不喜欢将期权分配给所有员工，他们只会给公司的最高层发放期权。“如果我愿意，我可以获得比目前多10倍的期权，也可以不与我的员工分享，但这不是我们的做法。”约翰·钱伯斯说。
思科期权方案的设计与其他公司极为不同。思科的期权一般需要4～5年的执行期，这是为了避免那些只想工作一两年的人所带来的麻烦。除此之外，思科的员工几乎每年都能以期权的形式获得差不多5%的公司股份。思科每年都会发放期权，只要员工抱着长期的预期，短期市场波动就不重要，重要的是股价在3年、5年甚至10年后的表现。
互联网不但改变了思科的一切，它也使虚拟制造、降低库存等成为可能。思科82%的客户订单通过网上下达，85%的客户支持通过网络进行；思科每月都会收到2万份通过网络发来的求职书；思科能在24小时内作出财务结算等。所有这些都是通过互联网进行的，互联网的应用使思科每年节约6亿美元，这比许多竞争对手的研发预算还要多。
更重要的是，由于充分运用互联网，使得全球范围内每个竞争领域的成本、赢利及数据信息变得非常透明，思科能够充分授权，员工可以快速决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能作出。一线经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原定目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧，这样就极大地提高了效率。结果思科每个员工平均所创造的收入高达70万美元，而传统的其他公司员工只有22万美元。
互联网的秘密就在于授权，而思科的秘密也在于授权，正如约翰·钱伯斯所说的：“互联网改变了思科的所有方面。”