客人在前厅服务台等候接待的时间要求——客人一旦步入前厅服务台，不管是办理迁入登记下榻还是有事需要问询，在60秒之内前厅服务台接待员必须问候上前的客人，以示欢迎客人的到来，否则视为失礼行为。
客人办理迁入登记的时间——前厅服务台接待人员不仅要热情地为客人办理迁入下榻手续，而且要严格遵守服务效率的时间，即为客人办理迁入手续所用的时间限定最长为2分钟。
客人迁出结账时间——为客人办理迁出结账及其收款手续的时间也有明确规定，限定高效率服务时间为1分钟。
电话服务——客人打进酒店来的电话，要在电话铃响3次之内给予接通应答。总服务台必须24小时内都有人值守。
客房服务的标准
客房服务每人每天要以国际酒店业标准负责整理16～18间客房，我国一般酒店的客房服务员的标准是每人每天负责整理10～15间客房。
客房服务员整理1间客房的时间约为25～30分钟，同时要达到整洁、舒适、方便和安全等各项标准。
客人临时需要的浴巾、加床等额外服务，要求在客人呼叫之后的10分钟之内准确送达客人的房间。
工程维修服务标准
客房维修——如果客人通过打电话通知前厅或电话总机室有关客房有要维修的地方，工程维修人员必须在5分钟之内到达客人需要维修的地点。
公共场所，比如餐厅、会议厅等的各项维修项目——工程维修人员在接到维修电话或维修通知单后15分钟之内必须赶到维修地点，以便项目得到及时维修。
会议设施布置方面——酒店多功能厅要经常进行试用，特别是在大小型研讨会、贸易洽谈会进行之前。会议的一切如整体布局、音响、灯光等，工程人员负责必须在会议开始前1小时全部安排好，以保证会议的效果。
劳动强度及服务效果方面的规定
每个餐厅的每位服务员每天要负责完成40～50位客人的点菜、送餐服务工作。
引座员要求每小时负责引领20～50位客人入席就餐。
调酒师每小时要为5～6位客人调制好他们点的酒品。
餐厅厨师每小时要完成6～12位客人的菜点烹饪制作，全天要完成40～60位客人的菜点烹饪制作。
§§§第四节 科学有效的预测手段
不可思议的是，与工业生产没有半点关系的希尔顿公司居然会将工业企业的预测系统和控制手段引入饭店服务业。让人更为诧异的是，引进了这种科学的预测系统和控制手段后，饭店的管理变得更加有效和全面了。
希尔顿在财务部门的大力协助下，将工业上的预测系统和管理方法引进饭店服务业。他提出提前3天将客房出租、预订出去。这种预测方法是这样进行的，根据现在饭店销售和预订客房的情况以及过去一年时间里同期客房销售和出租的情况来预测今年同期、同月的客房出租情况。
根据预测的客源和出租情况，希尔顿饭店就能确定服务人员的人数及工作岗位的标准。因为如果服务员的人数分配不当，太多或太少，部门经理都要承担工作责任和服务质量责任，对公司来说不利于服务效率的提升。进行科学的预测后，不仅能有效控制劳动力成本，还能控制固定成本的消耗，同时也能起到保障服务品质的作用。
希尔顿公司规定，凡是希尔顿饭店工作人员都要认真填写“营业日报表”，其中包括饭店当日的营业额、费用、盈亏情况等，当然也包括各部门的营业额、费用，或是盈亏情况，同时还有各国客源在此下榻的情况报告。希尔顿公司要求所有上述的数据须跟上一年的同一个月、同一周、同一天的营业情况进行比较，部门经理要分析出为什么今天的营业额上升了？或为什么今天的营业额反而下降了？然后需要一式两份地将此表上报经理室和财务部门。
希尔顿饭店所采用的营业日报制度，已被国际各大饭店联号及所属的饭店广泛采用，这就是人们日常所熟知的“营业日报表”。饭店总经理们每天早上要做的第一件事，就是细致认真地阅读饭店每天呈报的“营业日报表”。这样总经理便能清楚地掌握饭店情况和把握旅游市场的最新动态，以便随时调整经营策略，保证其饭店公司的基业常青。
§§§第五节 对人才培养和产品推销的高度重视
希尔顿曾经说过，在酒店的经营管理过程中，缺乏人才就不能实现有效的管理与服务，缺乏人才就不能实现整个饭店产品的有效推销。因此，在发掘、培养和培训人才方面，希尔顿也有一套成熟的管理体系。
作为一个成熟的国际旅馆，希尔顿国际旅馆公司在经营与管理上有太多值得大家称道的地方，其周全与优质的服务、严格而高效的管理体系和可观的经济效益在国际联号同行中都是一流的。当然，能够取得如何高的声誉，原因是多方面的，而重视人才的培养和产品推销是其中非常突出的两大因素。
希尔顿公司清楚，他们经营的不是简单的汽车小旅馆，而是一些坐落在世界名城的高级旅馆。作为一个全球性高端旅馆联号的代言人，非规范化的管理会很快地降低整个系统的标准与名声，而一旦某个旅馆出了问题，定会影响联号内其他所有旅馆的形象，对此，希尔顿国际旅馆一直保持小心谨慎。该公司总经理柯特·R.特兰德曾经这样说过：“我们要靠那些受过严格训练和通晓本系列经营方法与程序的人来承担责任和对所有挂希尔顿国际旅馆牌子的旅馆进行管理指导。”
第一，公司要有自己庞大的饭店人才库。据说，希尔顿公司掌握着一个有着3000多名“关键人物”的名单，他们遍布全球60多个国家和地区，分散在世界各地的希尔顿国际旅馆中。公司掌握着他们每个人历年来的表现，个人资历、资格以及对他们工作的评价记录和他们是否有调动工作的意向。每当一个希尔顿国际旅馆或维斯塔国际旅馆处于筹建阶段时，人力物色工作便开始了，紧接着是培训工作人员。旅馆一开业，总公司就会从人才库中挑选合适的人选组成管理小分队，由其地区的副总经理带领主持新旅馆的经营管理。
第二，公司必须建立自己的培训机构，定期或不定期地对高级管理人员进行培训。希尔顿公司在世界范围内有两大培训机构，一个设在蒙特利尔伊丽莎白女王旅馆的职业开发院，另一个是位于瑞士巴塞尔的欧洲培训中心。
第三，坚持业务之间的相互监督。公司把分布在世界各地的旅馆按地区划片，分片进行管理。为了保证本区域各旅馆之间服务标准的一致性，区域副总经理和部门主任会不停地到各旅馆进行巡视和检查工作。总部工作人员大部分的工作时间都用在了外出巡查上，公司的总经理一年大约也有1/3的时间在外边。这样不仅有利于及时发现问题、解决问题，还可以更好地了解各旅馆高级管理人员的工作水平和能力。
对于旅馆的推销，也和人才培养一样，一旦合同签订，旅馆进行筹建，这个未来旅馆的推销工作就开始了。希尔顿国际旅馆联号是一个以设计与经营为主的旅馆公司，而不是致力于购买而拥有旅馆，其主要业务是签订标准租赁协议和标准管理协议。根据这两项协议，当地的投资人按照希尔顿国际旅馆的标准来建造、装备其旅馆，而希尔顿国际旅馆公司不会为了追求旅馆数量而盲目扩张，一般都要经过严格仔细的挑选，这样不仅能让本公司获利，旅馆主也能共享利润。因此，新旅馆设计时就要考虑到公司营销部所提出的要求和公司的各项标准。一旦新旅馆的建造开始着手，营销部就要为之制订一个详尽的推销计划，以保证开业后有充裕的客源。这个计划，包括了从各种渠道如航空公司、旅游办事处、政府机构等搜集来的信息与数据，然后在公司市场调研与分析专家、广告与公共关系、销售促进与直接销售人员的直接参与下制订出来，最后由公司的世界级推销组织去执行。旅馆正式开业后，这一计划仍可作为销售的原则，但根据当时当地市场条件的变化，每年都要作出一些修改与更新。
为了确保在旅馆的经营、推销效果和可能出现的问题方面有个很好的规划与指导，希尔顿还要求各旅馆总经理每年都必须提交一份年度计划与预测，然后逐月向总公司提交相关报告、比较与分析。发现问题后，及时解决和修改销售计划，以便于对旅馆进行业务方面的指导。