大卫·帕卡德对企业的目标管理下了新的定义：“目标管理同控制管理的方法恰恰相反。控制管理指的是一种军队式的严密控制的管理体系。在这种体系下，人们被指定、被要求做特定的工作，让干什么就干什么，无需对这个组织的总目标有多少了解。而目标管理指的是这样一种管理体系：明确提出总目标并对总目标取得一致意见，使人们能灵活地以他们认为最适于完成其职责的方式去致力于实现那些目标。它是分散管理的哲学，是自由企业制度的精髓。现在越来越多的公司正在认识到分散经营和目标管理的真正好处。他们还发现，人们在共同目标下、在个人自由的气氛中一起工作的做法，并不是什么新东西。两千多年以前，在雅典同斯巴达的对抗中就体现出了这一点。无论从历史来看，还是从目前的商业经验来看，都可以找到很多证据表明，一个通过提供机会发挥个人主动性的组织，比由上级下指示和实行严密控制来运转的组织，会取得更好的业绩。我应该指出，目标管理的成功实践是一条双行道。各级经理必须确保他们手下的人清楚地理解公司的总宗旨和总目标，以及他们分部或部门的具体目标。因此，经理有义务促进良好的沟通和相互理解。反过来说，他们手下的人必须对他们的工作有足够的兴趣，从而为老问题提出新的解决办法，并敢于冒险去作出一些贡献。”
大卫·帕卡德为目标管理模式制定了许多实施细则，下面我们来看一个目标管理的具体实施案例。惠普中国区前总裁孙振耀曾以自己的个人经历阐释了惠普的目标管理法。
年，孙振耀成为中国台湾惠普计算机中心的一名合同制员工。第一天上班，他的主管经理就用了半天的时间来和他交流他这个工作的“职位说明”，包括这个工作是做什么的，有什么样的价值，最重要的工作内容是什么，以及公司对这个岗位的评价标准。当时孙振耀感到难以理解，经理为什么对一个刚进来的合同制员工这么郑重其事？如果需要他做什么，直接吩咐不就行了吗？
后来孙振耀发现，在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给他设定工作目标后，没有手把手地教他如何去做，而是鼓励他开动脑筋，自己想出实现目标的方法。当然如果孙振耀在工作中感到困惑或有困难，向经理寻求帮助的时候，经理会耐心地和他一起分析症结所在，分析各种解决方法的优劣，协助他找到正确的方法。这样工作一段时间后，孙振耀“听命行事”的被动性渐渐消失，工作的主动性油然而生。
孙振耀主动向经理提议设计一个与以前格式不同的数据库来帮助团队应对审核，他的想法得到了赞同。随后的几个星期，孙振耀勤奋工作，竭尽所能想赶在年末业务审核之前完成任务。但由于经验不足，他低估了工作的难度，在业务审核开始的前一天数据库设计工作仍没有完成，孙振耀沮丧地对经理说：“对不起，我没有完成。”
经理当时的表情，让孙振耀至今难忘。他没有声色俱厉地进行训斥，只是轻声说：“这个责任是我的，你已经尽全力了，也得到了教训，现在回去休息吧，后面还有新的工作等着你来完成。”孙振耀的内疚和经理的宽容成为他后来奋发努力的强大动力。
经过这次挫折，孙振耀吸取教训，更好地掌握了惠普“目标管理法”的流程和注意事项：首先是设定目标，目标是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次，要自己动手制订工作计划，最重要的内容是对终极目标进行阶段性分解，并提出达成各阶段目标的策略和方法。主管者只是当事者制订工作计划的指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。第三，定期进行“进展总结”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。孙振耀设计数据库任务的失败关键是缺少了这个环节。最后，在任务截止期，进行总体性的绩效评估，没有完成要检讨原因；如果完成效果超出预期，或是达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。
世纪80年代，孙振耀从工程师转做销售员。主管经理和他一起制定了销售目标——促使惠普的一家潜在大客户采购大幅面绘图仪。按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普的商业准则及公司政策范围内，自己想出办法完成任务。
这家客户距离惠普所在的高雄市有100多公里，见一次面很不容易，因此孙振耀主要是通过信件向客户介绍惠普的产品。孙振耀认为，自己只要把惠普产品在性能、品质、性价比等方面的优势向客户介绍清楚就行了，但客户却迟迟没有下订单。
孙振耀感到非常困惑，他的主管经理在例行的“进展总结”环节中，发现了该项目停滞不前的状况。这时候，经理并没有手把手教孙振耀如何去做，而是和他一起回顾了业务的操作方式。当知道孙振耀和客户之间主要依靠通信联系时，经理说：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”短短的一句话，让孙振耀顿生醍醐灌顶之感。
随后，孙振耀主动开车去会见客户，当面听取意见，解答疑虑。有时恰好赶上下班时间，他就顺便让客户搭他的车返回市区。在拥堵的车道上，他们聊聊家常，交流一下对人生、事业的看法，相处十分愉快。短短三个星期之后，这个客户就签下了采购惠普产品的合同，孙振耀按时完成了任务。
孙振耀从他的经理那里进一步领会了惠普目标管理的精神。在他感到困惑时，经理不是告诉他应该怎么做，而是扮演教导者的角色。在前后两种不同工作方法的对比中，孙振耀领悟到了销售的技巧，这种自我学习的效果，远远好过耳提面命的教导方法。
§§§第三节 信任员工，实行开放式管理
年，大卫·帕卡德离开国防部回到惠普进行的第一项管理革新就是，停止使用单间办公室，把一间大房子用齐肩高的隔板分割成若干个办公间，以创造开放式的办公环境。这种做法鼓励并保证了沟通交流不仅是自上而下的，而且是自下而上的。在注重时机、效率和决策准确性的高科技产业中，在发展迅速、变化繁复的世界市场中，开放式沟通可以帮助企业领导人更好地了解企业和市场第一线的动态，更好地把握机遇，在一定程度上克服了层层汇报制度可能导致的信息扭曲或衰减，避免了闭门造车式的错误决定。
大卫·帕卡德在《惠普之道》一书中说：“开放原则在惠普非常重要，因为它代表了我们所认定的管理风格，意味着经理人是易于接近的、开放的，而且乐于接纳他人的意见……开放原则是构成目标管理法的必要部分，也是一种激励方法。”公司两个创始人帕卡德和休利特都喜欢在员工当中走动，和有空闲的人聊天。与科学家和搬运工的简短闲聊令他们对自己的公司了如指掌。
大卫·帕卡德提倡“开放原则”，体现了惠普公司的核心价值观：信任和尊重个人，以团队精神达到共同目标。下面通过惠普中国区前总裁孙振耀的实践来理解一下帕卡德的开放式管理之道。
在大多数企业，级别高的经理往往享受比普通员工更宽敞、更豪华的办公环境，而在惠普则完全是另外一种景象。2001年2月，孙振耀取消了所有经理的独立办公室，员工不论职务高低，都在公共空间的隔断中办公，他自己的座位也跟普通员工的一模一样，惠普中国区真正实现了现代化的开放式移动办公。
取消所有经理的独立办公室后，惠普中国区的企业文化也在悄然发生变革。所有员工都可以在任何时候走到孙振耀或者任何一个经理的办公桌旁，直接进行交流。这种开放式沟通使员工更容易接近管理层，从而更及时、方便地向管理团队提出意见和建议。
在惠普，员工可以越级沟通，也就是向更高一级的管理团队直接提出意见和建议。但等级观念对上下级沟通还是有一定的障碍，惠普中国区因此推行了“直呼其名”、“沟通日”和“茶会”等制度。
直呼其名：在惠普（中国），员工之间、上下级之间都不称呼头衔，从中体现了平等、开放、和谐的企业文化氛围，这与惠普的价值观是非常吻合的。沟通日：孙振耀每季度都要抽出一天时间亲自向所有员工通告公司的最新状况，包括市场策略、业务进展等，员工也可以提出各方面的问题，他们的意见会被记录下来，会有专人向员工反馈相关的进展。茶会：孙振耀推动以茶会的方式和不同层级的员工进行面对面的沟通，所有中高层管理者都抽出固定的时间，与不同层级或不同部门的员工开展茶会，在茶会上，经理会让员工了解其所在团队的业绩，原本严肃的沟通能够在平和、轻松的氛围中完成。
有个周末，孙振耀邀请了几名市场部的员工一起吃饭、喝茶，交流对惠普品牌发展的想法和创意。其间，有一名员工接了个电话，她的脸上露出了既委屈又无奈的表情，原来是她的先生放心不下来电询问。在另一家IT跨国公司任职的丈夫不相信她，“你们总裁和你隔了不知道多少级，他怎么会跟你在一起喝茶聊天？这绝不可能！”孙振耀听她这么一说，对惠普的开放式沟通更坚定了信心。
通过“直呼其名”、“沟通日”和“茶会”等制度，加上各种非正式的、开放式的沟通，公司决策层得以吸收员工的很多好建议，惠普（中国）团队的凝聚力和归属感也得以加强。
“开放原则”不仅是开放式的沟通，还包括了著名的开放设备器材制度。帕卡德早年曾为通用电气工作，“那时通用电气公司特别热心于守卫其工具和零件贮藏箱，确保雇员不会偷走什么东西。面对这种显然的不信任表现，许多雇员决意对着干，只要有可能，便把工具或零件带走。最后，通用电气公司的工具和零件散落在全城各地，包括我们一些人居住的房子的楼顶上。当我们创办惠普公司时，我对通用电气公司的这些事仍然记忆犹新，因此我决定，我们的零件箱和贮藏室应该始终开放”。惠普还鼓励工程师们把实验室备用品拿回自己家里去供个人使用。惠普公司认为，不管他们是在工作岗位上还是在家摆弄这些玩意儿都能学到一些东西，公司因而可以加强对产品技术革新的了解。