以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。
——美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫
我们常说“助人为快乐之本”，其实它不仅仅是一种快乐，当员工处于困境中时，如果管理者及时地伸出手拉他一把，员工将会感激你的恩情，用更加努力的工作来回报你。“投我以桃，报之以李”，无形之中它又是一种有效的激励手段。
20世纪20年代末30年代初，世界经济开始不景气，经济基础脆弱的日本没有抵抗能力，当时很多日本企业，甚至大企业都关门倒闭了。松下电器公司当然不能幸免，也受到了极大的伤害。在这以前，松下发展顺利，扩充了许多设备，员工又大量增加，突如其来的打击使得商品积压如山，资金周转不灵。在这紧急关头，祸不单行，松下幸之助的肺结核病严重，使他卧床不起，必须安静治疗。
当时管理层最后确定“裁减员工，缩小业务规模”。他们到医院去向松下幸之助报告自己的决策想法，满以为是惟一高明的举措。岂料松下幸之助提出了恰恰与他们相反的决策意见：“不能裁员，设法推销。”
基于上述的认识，他决定松下公司的所有工厂不裁员，而从现在起，所有人员上半天班，但下午大家一起去推销库存商品。松下公司这一做法，获得全体员工的欢呼和拥护，因为当时绝大多数厂商都在裁员，广大百姓失业严重，生活无保障。
松下以与众不同的举措，使得其员工与企业的命运“与之死，与之生”，大家千方百计地推销库存商品。结果，在所有员工的共同努力下，只花了3个月时间，全部积压库存推销一空，使松下公司顺利地渡过了不景气的难关，为今后发展打下更坚实的基础。
同样的事情也发生在美国。1933年，正当经济危机在美国蔓延的时候，哈理逊纺织公司因一场大火化为灰烬。3000名员工悲观地回到家里，等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临。在漫长而无望的等待中，他们终于接到了董事会的一封信：向全公司员工继续支薪一个月。
在全国上下一片萧条的时候，能有这样的消息传来，员工们深感意外。他们惊喜万分，纷纷打电话或写信向董事长亚伦·傅斯表示感谢。
一个月后，正当他们为下个月的生活发愁时，他们又接到公司的第二封信，董事长宣布，再支付全体员工薪酬一个月。3000名员工接到信后，不再是意外和惊喜，而是热泪盈眶。在失业席卷全国、人人生计无着的时候，能得到如此照顾，谁不会感激万分呢？
第二天，他们纷纷拥向公司，自发地清理废墟、擦洗机器，还有一些人主动去南方一些州联络被中断的货源。3个月后，哈理逊公司重新运转了起来。
当时的《基督教科学箴言报》是这样描述这一奇迹的：员工们使出浑身的解数，日夜不懈地卖力工作，恨不得一天干25小时。曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。现在，哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司，分公司遍布五大洲60多个国家。
大多数的企业一遇到不景气，就以减薪及裁员来渡过难关，虽然这种做法无可厚非，但很容易打击员工的工作热情。我们不会要求企业像这两个成功的企业一样“不裁员”，但是万万不可一裁了之。最起码能够“拉员工一把”，给予员工必要的补偿和培训，以便员工能够再就业。这不但是对失业者未来生活的激励，也是会对留下来的员工产生巨大的激励作用。
“天有不测风云，人有旦夕祸福”。天灾人祸谁都有可能遇到，即使是正常的生活也免不了遇到类似“揭不开锅”的困难。而且员工的家庭条件各不相同，处理问题的能力也不同。因此，管理者如果能够“想员工之所想、急员工之所急”，就一定会得到员工的尊重和爱戴。
要想圆满地解决员工的生活问题，管理就要善于摸情况，对于员工，尤其是生活较困难员工的个人、家庭情况要心中有数，时时给他们安慰、鼓励和帮助。
在花旗集团，当员工在个人问题与工作责任上遇到困难时，花旗有能力采取各种措施来平衡员工工作与生活的关系，让员工在不过度影响生活的前提下看待工作中的责任。并以其在员工工作与生活的平衡方面的杰出成就享誉全球，成为500强巨头的佼佼者。
比如，花旗集团有着多种专门（Full-time）与备用（Back-up）儿童看护计划惠利于美国的花旗员工；通过一个免费的电话号码或经由连续不断地提供服务，它提供了解信息、调查与资源的通路，也有指定的推举人帮助员工完成有实际解决方法，包括一系列广泛多样的选题，如养育、照顾小孩，收养，教育，管理老年人的需要，以及法律问题；通过免费电话咨询服务来为平衡员工生活提供支持，让员工更接近他们的家庭成员，关注家庭成员的健康、快乐，让员工与家庭成员的距离变得更近。
掌握员工实际困难的情况下，管理者还要特别把握几个重要时机，“及时雨”般的关爱，更会产生较好的激励作用。
如员工出差了，就要考虑是否要帮助安排好其家属子女的生活，必要的时候要派专人负责；员工或其家人生病了要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷；如果员工家庭遭受了不幸，要予以救济缓解燃眉之急；等等。同时，在员工遇到灾难时，管理者不仅要自己关心施爱，而且还要发动大家给予帮助，解除员工后顾之忧。这样做不仅受关心者本人会感激不尽，生死效力，还会感染周围所有的人，有利于集体的团结。
奥康集团对员工的关心是奥康集团能够迅速崛起的关键因素，其中“关键时刻拉一把”的“以人为本”理念，是奥康关心员工的集中体现。比如，公司在2000年5月成立了“爱心基金会”，以帮助公司困难员工，真正在实际中急职工所急想职工所想。
2001年，公司技术开发部的江西籍员工涂莉，她的侄儿身患白血病，急需接受骨髓移植手术。爱心基金会负责人听到消息后，立刻捐款4000元。2002年，奥康集团福建公司的江西籍员工吴昌贵的家里遭遇洪水，爱心基金会知道后，将2000元爱心款迅速交到他手中。家境十分困难的余代剑进奥康公司才3个月，他的母亲就中风住院。公司工会得知此事后，立即从公司的“爱心基金会”中拿出800元钱送到小余手上，解了他的燃眉之急。时至今日，奥康“爱心基金会”累计集资50万元，向外捐出10万多元，共资助困难职工200余人，最高一笔为1万元。
如今，奥康已经形成这种良性机制。如2005年1月28日的迎新晚会上，奥康集团的员工们纷纷献爱心，为奥康爱心基金会筹得善款16.88万元，并当场资助了永嘉县下寮乡5位即将辍学的贫困学生。2005年4月，奥康全资子公司重庆红火鸟鞋业有限公司员工自发组织为白血病患者——重庆璧山县公安局民警刘永明之年仅3岁幼女刘星杭小朋友捐款，金额为3768.6元。
企业最大的财富是员工，关爱员工、关爱社会的企业是令人敬佩的。关键时刻“拉员工一把”，不奢求回报，然而“天道酬勤”，“滴水之恩”换来的必将是“涌泉相报”。