《伊索寓言》中有一则耐人寻味的故事说：森林里有一只野猪不停地在对着树干磨它的獠牙。一只自以为聪明的狐狸看见后好奇地问：“现在又没有猎人，你为什么不躺下来休闲休闲呢？”野猪回答说：“等到猎人出现时再来磨牙就来不及啦！”
这只野猪说得太好了，这就是它的危机意识。
从这一点来看，与其说野猪抗拒被捕的利器是它的獠牙，还不如说是它超前的“危机意识。”
容易看出，这里的“危机”，就意味着“危险”和“机遇”并存、意味着危险中孕育着机遇。
凡事预则立，不预则废。如果市场营销不能有效把握这种危险中的“机遇”，那么势必就只剩下了“危险。”
营销要有危机意识。一个人，一个企业，如果没有这样的危机意识，至少在这一点上是不如这只野猪的。
市场营销防范和应对危机的“獠牙”主要有下列几类：
生于忧患
市场营销中的危机意识是一种狭义概念，是特指防范与应对企业危机的思维意识，这又突出表现在企业有没有“生于忧患”的危机意识。
可以这样说，凡是有这种危机意识的企业，都具备了“长命百岁”的基础条件；否则，就难逃昙花一现的厄运。
这方面比较典型的例子是，微软公司比尔·盖茨提出的“微软离破产永远只有18个月”、海尔集团总裁张瑞敏所说的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”、华为集团总裁任正非所说的“华为总会有冬天，准备好棉衣比不准备好”等等。
看上去，这些虽然都仅仅只是停留在企业领导人口头上的口号，虽然都是企业危机意识的一部分，可是却反映了他们的真实思想，是营销危机意识的精髓。
这种危机意识一旦真正贯穿于企业运行之中，就会化作企业前进的巨大动力。
例如，2003年春季我国大面积发生SARS（“非典型性肺炎”的简称）后，中国教育电视台针对上千万名中小学生滞留在家的现实，用最快速度推出了一档特别节目《今天我在家》，通过热线电话直接与学生进行交流，解决他们的心理难题和种种困惑。与此同时，他们还获准临时增加了一个卫星电视教育频道——中国教育电视台“空中课堂”，对停课在家的中小学生进行课堂辅导和心理关怀。
与他们相比，目前我国的绝大多数企业还根本不具备危机意识，没有建立起一套面对危机、处理危机的有效程序，一旦危机发生了就只有徒唤奈何。
要寄希望于这样的企业渡过一个个营销难关，难度可想而知。
童叟无欺
童叟无欺说到底是一个诚信问题，为什么把它也归为危机意识呢？很好理解，因为如果企业营销连这个最基本、最简单的要求也做不到，那么危机就必然会随时随地出现在眼前。
这个话题虽然古老，却并不容易做到。古今中外由于经营不讲诚信而招致关门大吉的企业比比皆是。
这方面比较典型的例子是，国内最近几年来屡屡发生的诸如“南京冠生园事件”、“银广夏事件”、“蓝田事件”，国外的“安然事件”、“世通事件”等。
缺乏诚信，是目前企业经营中的一种普遍现象，也是许多企业走下坡路直至倒闭的主要原因。具有童叟无欺意识的企业营销，就一定会贯彻诚信经营。
例如，雅戈尔集团董事长李如成认为，“市场经济就是老实人经济。”
为了做到童叟无欺，他们曾经先后推出了衬衫、西服的质量坦白活动，规定：顾客购买衬衫付款后，可以进行拆包检查，当场发现质量问题有奖。只要顾客愿意，就可以委托专门的质量测试机构进行技术性测试，并承诺承担测试费用。顾客购买西服后，可以对照将近20项关键部位的技术要求一一鉴别评判，只要发现所购西服与质量坦白书上的技术要求有差异，就可以进行投诉。
这种童叟无欺的做法，是保证雅戈尔集团持续快速发展的原因之一。
敢于否定自我
敢于否定自我，这是一种具有创新意识的危机意识。
因为一个企业发展到了一定规模特别是取得巨大成功以后，如果只会陶醉于过去的成功而不敢否定自己，那么它就不可能具有创新意识。而没有创新意识的企业，就不会有持续经营的内在动力。
现实中这种情形是非常多的。许多企业对过去的成功津津乐道，对过去成功时期的产品策略、产品定位、营销策略、产品技术等存在着难以割舍的依恋心理，企图“以不变应万变”，最后终于导致失败。
这方面比较典型的例子是，古今中外的“老字号”企业，无一不是历经否定自我、创新重生而焕发青春的。如果它们因循守旧，反而不可能有这样的“长命百岁。”
因为归根到底，随着时代的发展，经营环境、销售策略、产品定位、市场细分、消费需求、市场供应链、行业经营环境等各种因素都在改变，如果企业一成不变，随时随地都会出现经营危机，根本不可能有持续增长的市场空间。
例如，统计数据表明，我国的“老字号”企业目前已经有70%成了“植物人”，幸存下来的也多处于风雨飘摇之中。之所以会造成这种局面，关键是它们缺乏创新或不敢创新。
虽说创新并不意味着企业就能远离危机，但毫无疑问，不创新则永远不能远离危机。
正常沟通
营销要有危机意识，就必须具有无所不及的沟通意识。因为“沟通”是营销危机管理中最关键的一个词。
正常的沟通包括两个方面。
从企业内部来看，它包括与决策层、中间管理层、员工之间的沟通，这是凝聚内部力量、同心同德同赢的必然要求；
从企业外部来看，它包括与媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者之间的沟通，这是化解危机的最好办法。
无论是企业内部的沟通，还是与外界的沟通，这种沟通都是必不可少的。
有些企业领导陶醉于自己“说了算”，其实这正是无法实现内部正常沟通的主要表现之一。可以说，这样的企业随时都存在着危机。
这方面比较典型的例子是，1997年，三星集团公司主席李健熙决定进入汽车产业。他认为，凭借三星当时的实力做汽车应该没有什么问题。
当时三星公司内部的许多高层经理都很清楚，这样做的风险很大，因为汽车工业早就存在生产过剩，生产能力已经超过需求的40%。结果，投产不到一年就匆匆关门大吉，李健熙不得不自掏腰包20亿美元来安抚他的债主们。
他愤愤不平地说：“当初我要上马，为什么就没有一个人反对！”
为什么没有一个人反对？这正说明沟通出现了问题。
相反的例子是，中美史克“PPA遭禁事件”发生后的第二天中午，中美史克总经理杨伟强就召开全体员工开会，把事情发生的全部经过详细地告诉员工，并且针对员工们最关心的裁员问题表示，虽然“康泰克”和“康德”已经全面停产，可是公司坚持“不裁员。”
事后杨伟强总结说，“我们最大的成功，就是没有将外部危机转化为内部危机。管理层没有对员工隐瞒任何事实，这样员工队伍就会反而空前团结。磨难使员工们今后对企业更加忠诚。”
这就是沟通的好处，这是把危机当作机遇的表现。
公众意识
公众意识本身并不一定表现为危机意识，可是当危机发生后，企业采取怎样的公众意识就涉及到如何面对危机的问题。这个问题处理得好，就会大事化小、小事化了；如果处理不好，就会变本加厉，甚至直接导致企业倒闭。
这方面比较典型的例子是，1998年三株口服液的“常德事件。”
湖南省常德市一位老人因为服用三株口服液致死，老人的儿子把三株口服液告上法庭。面对这突如其来的危机事件，三株公司手足无措，从而发生了员工罢工、商家退货、贷款取消、产品积压的严重问题。官司结果还没有出来，公司就已经倒闭了。
面对危机，营销应当采取的公众意识应当是敢于承担责任、保障顾客利益，而不是相反。
与此形成明显对比的案例是，美国芝加哥传出7人服用“泰莱诺”药品导致死亡、其中发现剧毒氢化钾成分的消息后的第一个星期，“泰莱诺”公司就一方面积极配合警方调查，另一方面在全国大做广告，通知顾客赶快不要服用“泰莱诺”产品。
后来警方调查结果出来了，查出在60份收缴上来的含有氰化钾成分的“泰莱诺”上均有针孔，由此断定是有人陷害。于是，第二个星期，厂家一方面继续大做广告，表明“责任不在本公司，我们也是受害者”；另一方面租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会，宣布他们新研制的可以有效防治这种陷害的新“泰莱诺胶囊”已经问世。
在接下来的第三个星期，“泰莱诺”还在大做广告，一方面通过热线电话回答病人咨询、设立专家组全国演讲挽回民心；另一方面则向顾客发放优惠券进行促销。
就这样，危机发生后仅仅三个星期，泰莱诺公司不但没有像三株公司一样倒闭，反而更加赢得了消费者的信赖，并且带动了新业务“泰莱诺胶囊”的崛起。