学习目标
通过本章学习，应该熟练掌握下列内容：
①财务预算的概念；
②财务预算的编制程序；
③财务预算的编制方法；
④财务预算控制系统；
⑤财务预算控制的步骤；
⑥财务控制的内容。
一、财务预算的概念及作用
（一）财务预算的概念
“凡事预则立，不预则废。”在企业的经营管理活动中，为了确保实现各项目标，推行财务预算管理得到了越来越广泛的认同。预算（budget）的观念最早产生于1215年英皇签署的《大宪章》。《大宪章》中规定：英皇未获得议会同意不得征税。此后，预算被广泛应用于政府部门的费用控制。《辞海》给“预算”所下的定义为“经法定审查批准机关、团体和事业单位在一定期间的收支预计”。
西方企业的预算之所以称为全面预算或总预算（master budget），有其特定的含义。它是全企业性的，即整个企业一定时期的供应、生产和销售，人力资源的安排，成本和利润，资本支出，现金的收支和结存以及资产、负债和股东权益等都要编制预算，实行预算控制。简言之，全面预算就是企业主要以货币量度表示的全部经济活动计划的综合说明。
（二）财务预算的作用
财务预算规定了企业各级各部门在预算期间工作的目标，也是控制各项经济活动的依据和考核经营业绩的标准。财务预算的作用可概括为：计划、协调、沟通、激励、控制与考核六个方面，这些作用相互之间不是孤立的，而是紧密地联系在一起的。因此，在讨论某一个作用时，就会关联到其他作用。以下就预算的各项作用分别加以说明。
计划首先要确定企业在计划期内的主要经营目标，如：目标利润、预期的投资报酬率、目标销售额、销售增长率、存货目标、市场占有率、新产品试制和投产目标等。编制全面预算就是把企业提出的总体目标分别落实到各个职能部门，以及为达到各目标所采取的方法和措施。通过反复的预算平衡，可以使各级各部门了解企业主要经营目标并明确本部门在业务量、成本、收入等方面应达到的水平和努力的方向。
一个企业的经营计划和目标一般在预算编制前就已确定，但编制预算时却能导致修改计划。特别是发现没有完成企业原定的目标，或完成得不平衡时，往往需要修改原来的计划，这就使预算具有计划的作用。
2.协调
企业的各级各部门的经济活动与总体目标之间具有局部与整体的关系。通过编制财务预算，应当使一个组织的各个部分融合为一个协调的整体，大家都为着一系列共同的目标而工作。目标一致性是不会自动出现的，必须采取一些手段使企业领导的目标能为下级所理解和接受。较好的办法是让每个职工都了解：对企业有利的事情也是对他们有利的，个人利益和企业的利益是一致的。
物业管理与一般的服务行业相比有其明显的特性，即物业管理服务提供的产品是全天候、不间断、多方位、多层次的过程性服务产品。其突出的一点是生产与消费同时开始、同时结束。如果不进行协调，每个人可能只从本部门角度考虑问题而忽视了企业的整体利益。例如，业务拓展部门可能努力扩大业务，但对保安部门的人力资源和技术能力就考虑得少些；保安部门为了充分发挥能力，提高服务质量，又可能超出资金预算和设备需要；财务部门则更重视手中资金的有效运用，以应付到期应该支付的款项。编制预算的目的就是要协调各部门之间的分歧。全面预算的初稿经常会出现种种不平衡的情况，要经过反复协商、调整，然后修改、定稿，争取实现最佳的经济效益。
3.沟通
为使企业各部门的工作互相协调，取得经营管理工作的高效率，企业内部必须改善信息沟通。经过有效的沟通，把企业的目的、目标、政策、计划和成就及时地传达给各个部门，使每个部门对企业的目的、目标、政策、计划和成就以及它们自己应该起的作用有清楚的了解。为此，较好的办法是使各个部门都参与预算的编制工作。在预算的编制与评议过程可使各部门沟通信息，增进了解，从而使得最终被批准的预算可以去芜存菁，突出主要内容。此外，在整个预算执行过程中，对每一个责任单位的业绩，应根据预算通过定期的业绩报告与实际对比的资料予以通报。
4.激励
要使人们积极主动地从事某项工作，必须给予激励，即事先规定某种激励的形式，以激发和鼓励人们去努力工作，充分发挥其聪明才智。激励可以是某种精神上的满足，或一定数额的奖金，或两者兼而有之。
在财务预算工作中，可以从编制程序和方法上研究如何发挥预算的激励作用。如果企业中的各个部门和个人都有机会参与预算的编制，从中认识到局部和整体利益的一致性，由此而产生参与感、成就感，就会认同预算，自觉地执行预算，努力实现企业的目标；如果预算只是由上级确定并简单地强制下级执行，则预算就可能不为下级所接受，甚至遭到抵制，不能起到激励的作用。
在编制预算时，企业各部门容易产生本位思想，提出本部门不用费力就能实现的预算，但这种预算是起不到激励作用的。各部门应根据企业总体目标，提出本部门的奋斗目标，编制出能激发本部门职工的积极性与创造性的预算。只有自下而上地编制预算，充分发挥全体职工的积极性和创造力，并经过反复讨论和修改，最终由企业领导批准的预算才能起到激励的作用。
5.控制
编制预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济生活的依据。企业各个部门编制预算时，需要分析和说明所提出的计划和应支出的金额，这种分析和说明能起到成本控制的作用。各部门的预算经企业最高领导审议和批准后，核定给它们的预算资金就成为对实际支出的控制数字。
与其他企业的资金运动相比，物业管理公司的主营业务——物业管理服务的资金运动相对较简单，主要涉及收取管理费和费用支出两个环节。在物业管理服务中，管理收费有既定标准，如何提高管理收费的使用效益必然成为物业管理公司始终关心的主题。为此，不仅要求严格控制费用支出，更重要的是在财务预算过程中，应充分考虑各费用支出的必要性及其经济价值，防止预算中包含不应发生的费用项目。为提高财务预算的准确性和可操作性，需在编制财务预算之前了解其资金运动的特点，特别是设备维修保养等费用支出项目的规律性。在预算执行过程中，各部门应通过计量、对比，及时揭露实际脱离预算的差异数额并分析其原因，以便采取措施，巩固成绩，改正缺点，保证预定目标的完成，从而起到控制的作用。
6.考核
企业预算确定的各项指标，也是考核各部门业绩的标准。在评定各部门工作业绩时，应根据预算的完成情况，分析脱离预算的程度和原因，提出哪些应属本部门负责，哪些应由其他部门承担责任，奖罚分明，促使各部门为完成预算规定的目标而努力工作。
综上所述，全面预算的首要作用是规划企业的经济活动，使企业全体职工明确奋斗目标；通过编制全面预算使各个职能部门相互沟通信息，激发广大职工的积极性和创造性，协调一致地为完成企业总体目标而努力工作；预算也是控制日常经济活动的依据和评定各职能部门业绩的标准。
二、财务预算的编制程序
财务预算的编制是一项工作量大、涉及面广、时间性强、操作复杂的工作。为了保证预算编制工作有条不紊地进行，一般要在企业内部专设一个预算委员会负责编制并监督实施。预算委员会应由总经理及分管安保、维修、财务等方面的副总经理和会计师等高级管理人员组成。预算的编制要在预算委员会的领导下经过自下而上、自上而下的多次反复，不断修正，最后由有关机构综合平衡，并以书面形式向下传达，将正式的预算落实到各个相关部门。
财务预算编制的程序如下：
1.明确经营目标
在预测和决策的基础上，由预算委员会拟定企业预算总方针，包括经营目标、各项决策以及企业总目标和分目标，比如利润目标、销售目标、成本目标等。
2.草拟部门预算
预算委员会要组织企业内部的安保、维修、财务、行政管理等各业务部门，根据企业的总体目标和部门的具体工作目标，编制本部门预算草案。现代管理研究表明：员工参与其目标的确定过程，能有效地增强其对目标的认同感，从而提高达成目标的可能性。由于公司全体员工都将参与财务预算的执行，因此，应尽可能让员工参与财务预算的编制过程。部门预算既是进一步汇总编制整个企业经营预算的基础，也是企业内部各部门在未来一定期间内从事经营活动应该达到的预期目标的最初反映。各有关部门应从各自的特点和实际情况出发，认真拟定部门预算，为企业总预算奠定基础。
企业内部各部门将部门预算编制完毕之后，预算委员会在充分研究、评定其可行性的基础上，进行综合平衡，予以协商调整，即可据以编制总体预算。在编制总体预算过程中，为了使预算与企业经营目标相吻合，有时要经过自下而上和自上而下的多次反复，才能最终确定。
4.审批正式预算
预算在未上报审批以前仍属预算草案。预算需上报董事会等企业最高管理决策阶层审批。审批阶层依据企业经营发展目标和企业实际经营状况，分析预算的可行性，对企业的预算进行审议，最后批准通过企业的总体预算和部门预算。
5.落实部门预算
预算审议批准后，成为正式预算。批准后的预算，下达给各经营部门执行，进一步落实各部门的预算。
三、财务预算编制方法
财务预算有多种不同的编制方法。财务预算的编制方法不同，其效益性和实现的可能性大不相同。现实中，物业管理公司编制财务预算的常用方法为固定预算和零基预算两种。
（一）固定预算
固定预算又称“静态预算”，它是指根据未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内经营业务活动可能发生的变动而编制的一种预算。这种预算一般用于非营利组织和业务水平较稳定的企业。
物业管理企业的固定预算是指以过去的实际费用支出为基础，考虑预算期内相关因素可能发生的变动及其影响，在过去实际费用基础上增加或减少一定的百分比确定出的预算。这种预算编制方法也称“增量预算”或“减量预算编制法”。
固定预算是传统的预算编制方法，在现实生活中得到了广泛应用。其优点集中表现为：编制简单，预算的编制成本较低。此外，由于固定预算以过去的费用支出为基础，费用支出水平的控制要求易于为各部门所接受。这一方法的缺点为：没有结合预算期的情况重新对各项费用支出的必要性及其支出水平进行论证，难以实现费用支出效益的最大化。同时，由于采用该方法编制的预算缺乏挑战性，因而，也难以调动各部门和全体员工控制费用支出的积极性。
（二）零基预算
零基预算是指一切从零开始，通过重新考虑费用预算的必要性和各项支出的经济效益而编制的预算。该方法是美国学者P。德鲁克等于20世纪60年代首先提出的，它很快就受到美国政府和工商界的重视。1976年，美国总统卡特将零基预算引入政府的预算管理，取得了较好的成效。在我国，零基预算作为成本费用预算的一种编制方法，被越来越多地应用于政府部门和以微利为主要特征的行业（如物业管理行业等）。
零基预算不受以往实际费用支出水平的限制，完全根据预算期业务活动的需要和各项业务的轻重缓急，对各支出项目进行逐个分析和计量，从而制定出费用预算。具体而言，零基预算的编制程序为：①由各部门提出预算期内可能发生的费用项目及费用额，而不考虑这些费用项目以往是否发生及发生额是多少；②将全部的费用项目分为必须保证支出的费用项目和费用额可以增减变动的费用项目两大类；③对各费用支出额可以增减变动的费用项目进行成本效益分析，并按照成本效益率的大小进行排序；④将预算期内可动用的经济资源在各费用支出项目之间进行分配。分配时，首先满足必须保证支出的费用项目，然后再按成本效益率的高低，将经济资源在费用额可以增减变动的费用项目之间进行优化分配。
对物业管理公司而言，零基预算有着重要价值。在既定的管理收费标准下，它有助于提高管理收费的使用效益，改善公司与业主之间的关系，从而增强物业管理公司的市场竞争能力。但是零基预算也有一定的不足之处，主要表现为：编制预算的工作量相对较大，各费用项目的成本效益率的确定缺乏客观依据等。
四、物业管理财务预算的编制
（一）财务预算的编制顺序
财务预算是经营预算中其他预算的汇总，编制财务预算应以其他预算为基础。具体编制程序为：
（1）根据相关法规和管理服务合同的要求（特别是物业管理的内容和收费标准等），编制资本预算及年度收入预算；
（2）以收入预算为基础，制定营业成本预算，即直接材料费和直接人工费预算；
（3）依据收入预算，编制管理费用预算；
（4）根据收入预算、营业成本和管理费用预算等，进而结合物业管理公司的收付款政策和资本预算，编制现金预算；
（5）综合所有各项预算，编制利润预算（预计损益表）和预计资产负债表。
值得注意的是，利润预算与财务规划中的预计损益表并无不同。因为预计损益表也可作为物业管理公司的控制目标下达给各部门，然后由各部门按照以上程序编制相应的预算。这一编制过程，一方面使预计损益表得以分解，具备了实现的可能；另一方面，为物业管理公司理财提供了所需的新信息，如现金预算等。
（二）财务预算的编制举例
财务预算的编制过程十分复杂，现以竹江物业管理有限公司为例，具体说明财务预算的编制过程。
竹江物业管理有限公司仅负责一住宅小区——简称“雅逸花园”的物业管理服务。20×0年10月，竹江物业管理有限公司管理层进行调查研究后决定：20×1年的财务预算按静态预算进行编制。此后，竹江物业管理有限公司预算委员会将公司目标利润按部门进行了分解，并下达给各部门。各部门根据下达的控制目标，结合自身的实际情况，编制了预算草案，其编制过程为：
1.收入预算
由于物业管理是对房屋设施、设备等实行多功能、全方位、综合性经营管理与服务，既管物又服务于人，就应该根据其提供的物业服务收费。国家发改委、建设部规定了两种收费方式：包干制和酬金制。竹江物业公司采用的是包干制方式，此种方式是指业主只支付固定的物业服务费用，物业管理企业自负盈亏。这种方式有别于其他方式，收入基本确定，企业需要精打细算，以收定支，科学地进行年度预算。
竹江物业管理有限公司的物业管理收入相对简单，仅包括公共服务收入、公众代办性服务收入和特约服务收入三部分。根据管理服务合同，公共服务的收费执行微利原则，并尽可能与政府指导价一致；公众代办性服务和特约服务的收费执行政府指导价。原则上，各项收费都应按时收取，但据以往经验，本季度的管理公共服务收入中，80%于当季收到款项，其余20%于下季度收到；其他服务收费基本上都于当季收取。由于物业管理企业的收入来源是以元、角、分为基数的标准，根据物价局核定的政府指导价，按建筑面积多层建筑收费标准最高为1.50元/m2·月，高层建筑收费标准最高2.00元/m2·月，在编制收入预算时，就要求财务人员精打细算，收集详细的物业管理基础资料，在允许的空置率水平下，按照建筑面积和规定的收费标准，预算主营业务收入。
虽然已接管的物业收费标准已按物业合同的约定确定，但物业“滚动开发”的情况比较多。业主入住是一个逐渐的过程，由于受入住率的影响，并非每一个物业管理区域的主营收入都能够全部收回，这就会出现物业服务费不足的现象。在不增加业主和使用人的经济负担的前提下，鼓励管理处根据所管物业状况和物业区域的特点，开展多种经营，如对空置物业开展租赁服务，收取代租服务手续费收入，开展家政服务，提供有偿特约服务，多方位、多渠道创造经济效益，以业养业，补充物业管理经费的不足。
另外，按照我国现行税法的规定，物业管理企业应就其营业收入缴纳营业税、城市建设维护税、教育费附加和防洪工程维护费等流转税。由于其流转税的征税对象为营业收入，为简便起见，将付现支出——营业税金列入了营业收入预算。
2.营业成本预算
营业成本是公司为赚取收入而发生的直接费用，包括直接材料费和直接人工费。因此，编制营业成本预算，应以收入预算为基础，分别确定公共服务收入、公众代办性服务收入和特约服务收入的直接成本。其中，公众代办性服务和特约服务直接成本的确定较为容易，可参照其他工商企业采用的方法确定；公共服务的直接人工费，据保安人员、维修工程人员和清洁人员等直接从事公共服务人员的人数和当地的工资水平（包括职工福利费）确定，其材料成本可以上年度实际发生的成本为基础，增减一定百分比（通常为物价指数）来确定。
3.管理费用预算
管理费用预算是财务预算的重要组成部分。它涵盖了竹江物业管理有限公司在提供服务过程中发生的所有间接费用，包括管理人员的工资和福利费、办公费、差旅费、固定资产折旧费、保险费等。
4.现金预算
现金预算是财务预算中居于中心地位的预算，它由现金收入、现金支出、现金余缺及其筹措和运用四部分组成。由于现金是无收益或收益较低的资产，编制现金预算时，确定现金持有量是一项十分重要的财务决策。
（1）现金预算。
现金预算能集中反映物业管理公司预算期内现金或货币资金的收支及余缺情况，为物业管理公司日常的资金管理、融资和投资决策提供依据。因而，在物业管理公司理财中，对这一工具应予以足够的重视。
通常现金预算由四部分内容组成：
①现金收入。现金收入是指公司物业管理服务取得的现金收入。现金收入不同于营业收入，营业收入是一个会计概念，其确认基础是权责发生制，无论款项是否收到，只要取得了收取款项的权利，即可确认为收入；现金收入是一个财务概念，其确认以收付实现制为基础，即只有收到现金后才确认为现金收入。两者之间的差异主要体现在公司的应收款项上。
②现金支出。现金支出的内容很多，分为营业现金支出和其他现金支出两部分。营业现金支出是预算期内同物业管理公司管理服务有关的现金支出，包括采购材料费、员工工资、营业费用和管理费用（不含折旧）等成本费用中的付现部分；其他现金支出主要有固定资产更新、上交的营业税和所得税等方面的付现支出。
③现金余缺。现金余缺是现金收入和现金支出之间的差额。差额为正数，说明现金有多余；差额为负数，表明物业管理公司入不敷出，现金短缺。
④余缺的筹措和运用。持有现金，收益很低；现金短缺，则公司的正常运作难以为继。为此，在保证现金最低余额的前提下，可将多余的现金用于偿还物业管理公司的借款或作短期投资；现金短缺部分，应考虑利用各种融资方式，如向银行借款、调整物业管理收费等加以解决。
（2）现金持有量的确定。
物业管理公司持有现金的动机不同，其现金持有量也各不相同。合理确定现金持有量的方法很多，较为常用的是鲍摩尔模式。
①持有现金的动机。现金持有量的确定与公司持有现金的动机有密切关系。理论上，物业管理公司持有现金的动机主要表现为：
第一，交易性动机。交易性动机是指企业为了满足日常营业的需要而持有现金。在任何企业，现金收入和现金支出都不可能完全同步、同金额发生，为此，必须持有一定数量的现金，以满足支出大于收入时的现金需求。对物业管理公司而言，由于其现金收入主要来自物业管理服务收费，在时间上相对集中，而支出发生的时间又相对分散，出于交易性动机因而持有现金显得尤为必要。
第二，预防性动机。预防性动机是指企业为了应付意外情况而持有现金。构成现金预算的现金收入和支出，都来源于公司对未来的预测。由于未来存在不确定性，任何预测都难以百分之百准确，出现意外情况在所难免。为了满足出现意外情况下的现金需求，有必要持有一定数量的现金作缓冲之用。如物业管理公司预计的公众代办性或特约服务收费未能及时取得，或物业的供水（电）系统的维修支出大大超出计划等，这些情况都要求公司有一定的、超出正常营业需要的现金储备。
第三，投机性动机。投机性动机是指企业为了利用可能出现的有利机会而持有现金。如预期存货价格可能会发生暂时性大幅波动时，物业管理公司若计划利用这一可能机会，则必须持有与之相应的现金。现实中，仅有极少数公司出于此动机而持有现金。
一般而言，公司持有现金的数量取决于上述三项动机，但值得注意的是，若出现现金需求时，公司能从银行等外部渠道取得资金，则公司持有现金的数量可相应地减少。
②现金持有量的确定。现金是一项无直接收益或收益甚低的资产，为此，公司持有现金数量越少越好；但是持有现金不足，又会给公司带来严重后果。可见，合理确定公司的现金持有量十分重要。最佳现金持有量的确定方法有多种，物业管理公司常用的方法为鲍摩尔模式。
在鲍摩尔模式中，假定公司将多余的现金投资于国库券等有价证券。需要现金时，则出售有价证券。现金支出相对稳定：即在0～t1或ti～ti+1期间内，公司的现金持有量N随支出稳步减少至0.最佳现金持有量是总成本最低时的持有量，它取决于两个因素：①持有现金的机会成本。即一笔资金既以现金形式持有，就无法同时以有价证券形式持有，此时，因持有现金而损失的有价证券投资收益，称为持有现金的机会成本。一般而言，持有现金的机会成本是一项变动成本，即与现金持有量成正比例变化。②有价证券转换为现金的成本。转换成本是指出售有价证券所必须支付的费用，如通讯费、税金和手续费等。转换成本是一项固定成本，即仅与转换次数有关系，而与每次的转换金额无关（注：即使转换成本中存在变动成本，鲍摩尔模式仍然成立）。最佳现金持有量的计算公式如下：
式中：N——最佳现金持有量；
T——预算期内的现金需求总量；
b——现金与有价证券的转换成本；
i——有价证券的收益率。
“例6-1”竹江物业管理有限公司预计全年现金需要量为1600000元，现金与有价证券的转换成本为125元/次，有价证券的收益率为4%，最佳现金持有量为：
现金预算的编制，如上所述，以收入预算和成本费用预算为依据。竹江物业管理有限公司所需营运资金由管理费押金提供，最低的现金余额为10万元，多余资金于季末用于偿还借款或购买国库券（年利率平均为4%），但至少是以千元为单位；20×0年度，该公司无借款，也无投资；20×1年1月打算新购一组道口闸机，这笔资本预算为200000元，不足的资金向银行借入120000元，年利率为6%，一年后偿还；预计20×0年末现金余额为105000元；预计全年所得税为100000元，分季预缴。竹江物业管理有由于缺少20×0年度竹江物业管理有限公司的资产负债表，在此省略其预计资产负债表的编制。竹江物业管理有限公司的财务预算经“逸雅小区”业主大会通过后，于20×1年1月正式下达执行。