物业管理是近年来一个新兴的行业，发展比较快，但是总的来说，整体盈利状况并不理想，由房管部门转变为物业管理企业的难以适应市场竞争，亏损比较大；开发商下属的物业管理企业大部分由开发商经营，市场竞争意识薄弱，亏损状况也比较大；自主经营的物业管理企业经营状况相对较好一些，但是盈利状况并不是很理想。究其原因，很大一方面就是企业内部财务控制并不完善，内部财务控制薄弱，使得企业不具备进行激烈市场竞争的能力。因此，加强物业管理企业内部财务控制非常重要。
财务控制的内容很广泛，主要有营业收入控制、成本费用控制、现金流转控制、应收账款及应收票据控制、存货控制、流动负债控制、长期负债控制和利润分配控制等。
一、营业收入控制
（一）营业收入来源控制
物业管理企业在其经营管理活动中经济收益来自两个方面，一个是围绕物业管理的工作范围，提高服务质量，另一方面就是通过多种经营为企业创造收益。
物业公司属于营利性质的企业，仅靠管理服务收入显然是不够的。必须广开门路，创造尽可能多的利润。物业企业加强经济收益的途径主要有两方面：
（1）围绕物业管理的工作范围，在为业主提供标准服务和委托服务的基础上，扩大服务范围，不断提高服务质量，收取有偿物业管理费、服务费。
（2）开展多种经营的其他创利项目。由于物业管理以服务为主，单靠收取的物业管理费难以维持，一定要拓宽多种服务经营途径，如家政有偿服务、便民维修、物业交易中介租赁、车辆保管、室内清洁等。
（二）应收账款及应收票据控制
随着入住业主或使用人的相对稳定，根据年初计划的主营业务收入按计划进度稳步收缴，杜绝前松后紧的情况发生。对于业主欠费产生的应收账款的管理和控制应区别对待，物业管理企业的应收账款有别于商业企业，它不会给企业带来信用销售，也不会使企业利润增加，相反，物业管理企业产生的业主欠费只会使企业收入减少，现金流短缺，对物业企业而言业主欠费越多，数额越大，物业企业的风险就越大，企业的生存将会举步维艰，甚至倒闭。物业企业财务管理要求加强应收账款的管理，调查分析应收账款形成的原因，及时反馈到项目管理部门，在最短的时间内解决问题，将坏账损失降到最低。减少应收账款的形成，加快资金的回笼，物业企业才能持续发展。
二、成本费用控制
成本控制是现代企业成本管理的核心内容。成本和费用是企业生产经营过程中的货币表现。成本和费用核算是否准确、真实、合理，关系到经营成果的计算是否正确，直接影响到国家、企业和职工个人的利益分配。
（一）成本控制的意义
成本控制是一种经济控制。它是根据预定的成本目标，对企业生产经营过程中的劳动耗费进行约束和调节，发现偏差，及时纠正，以实现预定的成本目标，促使成本不断降低，提高经济效益。在现代成本管理中，加强成本控制具有重要的意义。
1.成本控制是现代成本管理的核心内容
现代成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等各环节。从管理的时间不同来划分，成本预测、成本决策和成本计划属于事前成本管理，成本核算和成本控制属于事中成本管理，而成本分析和成本考核则属于事后成本管理。从成本管理各环节之间的相互关系来看，成本预测、成本决策和成本计划为成本控制提供依据，成本核算为成本控制提供反馈信息，成本分析和成本考核则反映了成本控制的绩效。由此可见，成本控制是实施成本管理的重要环节，是加强现代成本管理的核心内容。
2.成本控制是降低成本、提高经济效益的重要手段
成本是劳动耗费的具体表现形式，降低成本是实现经济效益的重要基础。开展成本控制，可以事先确定标准或预算，限制各项费用和消耗的发生，有计划地控制成本的形成，使成本不超过预先制定的标准。如果成本控制不力，成本计划就不能实现，降低成本和提高经济效益就成了一句空话。要降低成本，以最小的劳动耗费获取最大的劳动成果，必须加强成本管理，强化成本控制。
3.成本控制是加强整个宏观经济控制的基础
成本控制是整个宏观经济控制系统中的一个子系统，它在整个宏观经济控制中起着基础性作用。成本控制的效果在很大程度上影响着宏观经济控制的效果。成本失控，势必造成企业损失浪费日趋严重，成本上升，经济效益下降，投入与产出的比例失调。同时，成本失控，会导致物价失控，呈现出“成本上升——物价上涨——成本再度上升”的恶性循环，从而影响整个宏观经济的调控。因此，只有强化成本控制，才能为加强整个宏观经济调控奠定基础。
（二）成本控制的分类
成本控制有广义和狭义之分，狭义的成本控制又叫事中控制，是指在成本形成过程中，根据事先制定的成本目标，对企业日常发生的各项生产经营活动按照例外管理的原则，采用专门的方法进行严格的监督和控制，务必使各项生产耗费不超过原来规定的标准和预算，如发生差异，及时分析其产生的原因，并及时纠正，以确保成本目标的实现。
广义的成本控制除事中控制外，还应包括事前控制和事后控制。事前控制也称前馈控制，成本的事前控制可以分为两种：一种是指在经营业务发生之前，对经营业务成本进行规划，选择最佳成本方案，制定成本目标，制定一套适应具体情况的成本控制制度；另一种是经营业务开始前，通过对成本与功能关系的分析研究，开展价值工程（value engineering，简称VE）活动，选择最佳方案，制定目标成本，此类控制的重点在于从业务设计阶段开始，就提出对业务功能和目标成本的要求，从根本上解决功能过剩、成本过高的问题。成本的事后控制也称后馈控制，就是将所发生的差异进行汇总、分配，计算产品的实际成本，即以目标成本加上偏离目标的差异，得出实际成本。
在实际工作中，可以按不同的标准对成本控制进行分类。1.按控制的时间分类：前馈控制和后馈控制所谓前馈控制，是指在受控系统运作前，就对其运行过程的状态和输出结果的可能偏差，进行监视，以便使受控系统的运行符合控制标准，否则就改变输入或受控系统的运行。在成本控制中，前馈控制主要指经营业务开展以前的成本控制。包括业务开展程序、作业功能、作业成本、收费标准的控制等等。成本的前馈控制是成本控制中的最优控制，其特点是在经营业务行为发生以前就完成有关修正。
所谓后馈控制，是指根据控制目标与受控系统的实际运行结果来实施事后控制。成本控制中的后馈控制，就是把实际成本与成本目标进行对比，并把成本发生偏差的信息传送给成本控制单位，以便及时进行调节，实现成本目标。标准成本控制和定额成本控制都属于后馈控制。后馈控制的特点是：根据输出信息来调整输入信息，根据过去的行为来调整未来的行为。
2.按控制的层次分类：集中控制、分散控制和分级控制
集中控制是指企业建立一个成本控制中心，集中对成本信息进行加工处理，对各项成本开支进行统一控制。其优点是机构简化，权力集中，控制力强；其缺点是控制体制僵化，难以调动基层单位的积极性，反而影响控制效率。集中控制一般适用于小型企业。
分散控制是指企业管理当局把成本控制权交由基层单位，主管成本部门只负责汇总和检查。其优点是具有灵活性，并能调动基层单位成本控制的积极性；其缺点是控制权力分散，控制标准不尽统一，容易发生偏差。
分级控制是指控制系统的每一个层次都有各自的控制目标，按此目标采取执行功能，并在行为上和系统的控制目标上保持一致。分级控制的等级是根据控制目标的等级来设置的。指令信息自上而下逐级发散，而反馈信息则自下而上逐级收敛。分级控制的每一层次，在执行功能时越是独立，吸收的信息也就越多，由此输出并传输到上一层次的信息就越少，因而控制的效率也就越高。分级控制的显著特点是：每一层次在其控制范围内具有内在的独立性与反馈信息的收敛性。在成本控制中，目标成本控制、责任成本控制是典型的分级控制。
3.按控制的方式分类：程序控制和目标控制
程序控制是按预先制定的控制程序来实施控制。程序控制一般适用于对成本的微观控制，标准成本控制就属于程序控制。例如，标准成本控制就是预先设计好控制程序，标准成本表示受控对象的期望值，实际成本表示受控对象的实际值，管理部门则按预定的核算、分析和控制程序，根据实际值与期望值的偏差执行控制功能。当这种偏差表现为有利差异时，通过正反馈来增大偏差，当这种偏差表现为不利差异时，通过负反馈来减少偏差。
目标控制是按预先制定目标而不是预先设计好的程序来实施控制。这种控制是以目标的形式从外部输入控制系统。控制系统根据来自目标的控制参数和控制变量，以随动方式或跟踪方式来确定控制程序，使控制变量不断逼近控制目标，确保目标的实现。目标控制一般适用于成本的宏观控制，如上级主管部门对企业成本的控制，行业主管部门对本行业主要产品成本的控制等等。目标控制能够极大地调动基层单位的积极性。
4.按控制数量表现分类：绝对成本控制和相对成本控制
绝对成本控制是指对生产经营过程中发生的一切成本支出，按其绝对额进行控制，其着眼点在于控制成本的绝对数差异，即减少消耗，节约开支，重在“节流”。绝对成本控制对于减少成本绝对额是有意义的，但是，它不能把成本的降低与服务质量提高、业务的扩大和利润的增长联系起来，全面地考察企业的经济效益。如果成本升高是由于服务质量提高、业务的扩大而引起的，而且，服务质量提高、业务的扩大和利润的增长速度大于成本增长的速度，那么，即使成本升高都不能被看作是不良现象。所以，成本控制不能仅停留在绝对成本控制上，还必须进行相对成本控制。
相对成本控制是指结合企业服务质量提高、业务的扩大、利润以及经营管理要素的组合，来进行成本的相对控制，而不是单纯控制成本的绝对数额。例如，探索成本最低、利润最高的物业管理服务项目，程序最简、质量最优、收费最合理、最能得到业主认同等经营要素最佳组合时的成本水平等等，都属于相对成本控制。相对成本控制的着眼点在于通过扩大服务领域和增加利润相对降低成本，即重在“开源”。
此外，成本控制按控制的层次还可分为高层控制、中层控制和基层控制。高层控制是企业最高领导层对成本实施的战略性和全局性控制，中层控制则是专业业务部门对成本实施的管理性控制，基层控制则是基层班组、岗位甚至个人对具体操作中的成本实施的作业性控制。成本控制按控制的方法不同，可分为会计控制和营运控制等。
（三）成本控制的特点和程序
1.成本控制的特点
所谓控制，是指通过调节使客观对象的活动按照既定目标运行的行为。控制是一个系统，它具有以下特点：
第一，控制由施控主体和受控对象所组成。控制的过程实际上就是施控主体对受控对象施加影响，进行约束和调节的过程。
第二，控制指向既定的目标。没有目标就等于控制失去了方向，也失去了评判控制效果的标准。
第三，控制应具备有效的约束和调节功能。如果缺少这种功能，受控对象就会偏离既定的目标，出现失控。
第四，控制应具有准确、及时的信息反馈。没有准确、及时的信息反馈，也就没有有效的控制。
2.成本控制的程序
成本控制的程序一般分为制定标准、执行标准和检查考核三个步骤。
（1）制定标准。
制定标准属于事前控制。即事先确定业务过程各阶段、各部门、各环节的成本费用标准、目标、预算或定额，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，作为衡量实际消耗和支出是否合理的依据。成本控制标准包括目标成本、费用预算、材料定额、工时定额、工序成本、责任成本等等。
（2）执行标准。
执行标准属于过程控制或事中控制。即在业务过程中根据预定的标准来控制各项消耗和支出，随时发现是节约还是超支，并预测其发展趋势，采取措施，把差异控制在允许的范围内。执行过程控制，主要依靠成本信息的及时反馈和数据的统计分析，建立严格的责任制，实行全员控制和全过程控制。
（3）检查考核。
检查考核属于事后控制。即阶段性地集中查找和分析产生成本费用差异的原因，判明责任归属，对成本目标和标准的执行作出考核评价，奖优罚劣，并采取措施，防止不利因素重复发生，总结和推广经验，为修订标准提供可靠的参数，把成本控制的科学方法标准化。
以上三个步骤相互联系，循环往复，构成成本控制循环。每一次循环，成本控制标准都应有所改善，成本控制手段也应更加科学。
（四）目标成本控制
成本控制方法主要解决怎样控制成本的问题，成本控制的方法是多种多样的。从成本控制的内容看，有材料费用控制的方法、人工费用控制的方法、管理费用控制的方法等；从成本控制依据的指标看，有目标成本控制法、标准成本控制法、定额成本控制法、责任成本控制法等；从成本控制的程序看，有制定成本指标的方法、过程控制的方法、检查考核的方法等；从成本控制的技术看，有对比分析法、因素分析法、量本利分析法、回归分析法、ABC分析法、功能成本分析法等。根据物业管理企业的成本特点，主要采用目标成本控制的方法。
目标成本是根据业务的性能、质量、价格和目标利润确定的企业在一定时期内应达到的成本水平。目标成本与计划成本既有联系又有区别。从二者的联系看，它们都是企业在成本方面的奋斗方向。从二者的区别看，目标成本是根据用户所能接受的价格和企业所能接受的目标利润来确定的，而计划成本是以实际成本为基础，根据先前的消耗定额和计划期内能实现的成本降低措施及其效果来确定的，目标成本一般由企业自行制定、自行编制和自行考核，具有灵活性，而计划成本则往往表现为管理当局为企业规定的计划任务，具有强制性。在实际工作中，有的企业首先制定长远的目标成本，然后根据目标成本编制年度成本计划，有的企业根据批准的成本计划，提出保证成本计划完成的目标成本。
目标成本控制是成本控制的一种重要方法。它是根据目标成本来控制成本活动，使实际成本符合目标成本的要求，并不断地降低成本。作为控制方法，它具有以下几个特点：
（1）目标成本控制以价格和利润为基础，改变了以实际消耗为基础的传统成本控制观念。以实际消耗为基础的成本控制，要么把费用支出转嫁给消费者，损害消费者的利益，要么把费用支出归属企业，导致企业亏损；而以价格和利润为基础的目标成本控制则认为，只有建立在消费者能够接受的价格和企业能实现的目标利润基础上的费用支出，才是必要的。这为降低成本指明了方向。
（2）目标成本控制以目标管理理论为基础，强化了成本控制的理论依据。目标管理是一种现代的、民主的和科学的管理理论和方法，目标成本控制正是这一理论与方法在成本控制中的具体体现和运用。目标成本控制能够把目标管理具体化，把民主管理、全员管理具体化，把以提高经济效益为中心和建立责任制具体化。
（3）目标成本控制以全过程控制为基础，改变了以事后控制为基础的传统成本控制观念。目标成本控制将事前控制、事中控制和事后控制有机地融为一体，增强了成本控制的预见性、目的性和科学性。
目标成本控制是一系列的行动过程。这一系列行动过程就是目标成本控制的一般程序，它包括：制定目标成本、分解目标成本、控制目标成本、考核目标成本。
1.目标成本的制定
目标成本的制定是目标成本控制的起点，目标成本制定的科学性和合理性直接影响到目标成本控制的有效性。
目标成本的制定要依照一定的程序进行，这一程序由下列步骤构成：
（1）搜集成本信息。制定目标成本需要的信息包括两个方面：一是预测业务量和价格。以新业务来说，价格是一个未知数，要进行市场调查和预测，进行分析，并与同类产品相比较，确定消费者对价格的接受程度；对老业务而言，要对现行收费标准进行分析，特别是结合业务市场寿命周期和业务竞争能力，预测出价格上下波动的趋势和幅度。二是取得同行业企业成本资料，可以按成本项目来搜集。同行业先进企业的成本水平是制定目标成本的主要依据。
（2）确定目标利润。将企业经营目标规定的目标利润进行分解，确定某种业务在计划期内应完成的目标利润。目标利润水平应考虑产品市场预测的销售量和价格水平。
（3）测算目标成本。目标成本可采取倒推的方式进行匡算，即：
目标成本=预计营业收入-目标利润
（4）确定目标成本。在初步测定目标成本之后，要发动广大职工群众讨论匡算的目标成本指标，提出降低成本的措施，根据降低成本的主要措施对未来成本进行预测，寻找降低成本的方向和途径，经过目标成本综合平衡，即可确定企业为之奋斗的目标成本。
2.目标成本的分解
目标成本的分解就是要把目标成本这个大指标尽可能地分解成若干个小指标，以便落实到各有关单位和个人，成为各单位和每个人的具体奋斗目标。目标成本的分解，应结合企业的业务开展过程、组织机构和各项费用的发生情况进行。一般有以下几种方式：
（1）按组织结构分解目标成本。
按企业组织结构分解目标成本是一种广泛适用的目标成本分解方法。这种方法是把整个企业的目标成本分解给各个业务职能部门，成为这些业务职能部门的目标成本，然后，各个业务职能部门再将其目标拆开分解给各个班组，成为该班组的班组目标成本，各个班组将其负责的目标成本分解落实到个人头上，形成岗位目标成本，个人对岗位目标成本提出个人保证措施，班组对班组目标成本提出班组保证措施，业务职能部门对目标成本提出业务职能部门保证措施，全企业对总的目标成本提出保证措施。这样，就形成了自上而下的层层分解和自下而上的层层保证的纵横交错的目标成本分解控制体系。
（2）按作业成本法分解目标成本。
作业是指企业为提供一定数量的产品或劳务而消耗人力、物力、技术、智慧等资源的活动。在作业成本法下，成本被定义为资源的耗用，而不是为获取资源而发生的支出。作业成本法计量资源耗费水平的变动，而不是支出水平的变化。前者取决于对资源的需求，后者则取决于现有的资源状况。作业成本法将两者加以区分。其原因在于：一是有利于管理人员采取行动消除资源过剩或短缺；二是便于管理决策，因为资源的实际消耗量更能反映真实成本。
成本动因是引发成本的推动力或驱动因素，即引起成本发生或变动的原因。在作业成本法下，产品成本的计算大致按以下步骤进行：
①确认和计量各类资源耗费，将资源耗费价值归集到各资源库。资源是执行作业所必需的经济要素。资源可以分为：货币资源、材料资源、人力资源、动力资源以及厂房设备资源，等等。企业各项资源被确认后，要为每类资源设立资源库，并将一定会计期间所消耗的各类资源成本归集到各相应的资源库中。
②将企业经营过程划分为各项作业。作业的划分不一定与企业的传统职能部门相一致。有时作业是跨部门的，而有时一个部门则能完成好几项不同的作业。作业的划分应该粗细得当。划分过细，就会使作业总数过多，由此导致成本计算工作量过大，同时企业为此所付出的代价势必过高；反之，如果作业划分得过粗，一个作业中含有多种不相关的业务，必然会使产品成本计算结果的准确性大大降低。因此，作业的确定应遵循“成本—效益”原则。
③确定资源动因。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因。它反映了作业对资源的消耗状况，因而是把资源库价值分解到各作业成本库的依据。确立资源动因的原则是：第一，某项资源耗费如能直观地确定其为某一特定产品所消耗，则直接计入该特定产品成本。直接材料费用通常适用该项原则。第二，如果某项资源耗费可以从发生领域上划分为各作业所耗，则可以直接计入各作业成本库。此时资源动因可以认为是作业“专属”耗费，各作业各自发生的办公费一般适用这一原则。第三，如果某项资源耗费从最初消耗上呈混合耗费形态，则需要选择合适的量化依据将资源耗费分解分配到各作业成本库，这个量化依据就是资源动因，如动力费一般按各作业使用电力度数分配等。
④根据各项作业所消耗的资源动因数，将各资源库汇集的价值分配到各作业成本库。各资源库中的价值应根据资源动因逐项分配到各作业成本库中去，将每个作业成本库中转入的各项资源价值相加就形成了作业成本库价值。
⑤确认各作业的成本动因，再根据每个成本动因计算相应的作业动因分配率。
⑥根据各项作业所消耗的成本动因数将各作业成本库价值分配计入有关产品或劳务成本计算单，计算完工产品或劳务成本。为了便于分析成本动因，可将不同的作业划分为不同的层次。并在产品成本计算单中按不同的作业层次列出有关成本数据。
（3）按成本项目和成本特性分解目标成本。
这种分解方法是以成本项目为主并参照成本特性来分解目标成本。其具体分解方法是：将目标成本分解为直接材料成本、直接人工成本和制造费用。其中，直接材料成本又具体分为由生产中用量引起的成本和由供应中价格变动引起的成本；直接人工成本具体分为由工时定额变动引起的成本和由于小时工资率变动引起的成本；制造费用则按其与产量的关系，分为变动制造费用和固定制造费用。
3.目标成本的控制
目标成本分解落实以后，就进入了目标成本的实际执行过程，在这一过程中，进行成本控制尤为重要。
目标成本控制就是根据目标成本的要求，规定各种定额和标准，采取各种控制的方法和手段，按照定额和标准进行控制，并且要经常对照检查，发现差异，及时加以调整。
目标成本控制的手段和方法是多种多样的。
（1）营业成本控制。
物业公司根据年初预算，将营业成本分为多费用项目，对其中的可控成本项目制定考核制度，定期进行经营管理日常考核，并对计划预算的执行结果进行动态分析、考核，以查明预算计划完成或未完成的原因，制定预警机制，以便采取措施，改进工作，及时调整管理方案。营业成本明细表是反映物业管理企业在报告期内发生的营业成本及其构成情况的报表。该表一般按照费用项目分别反映各项费用的计划数、上年同期实际数、本月实际数和本年累计实际数。
人工成本实行定岗定员，物业公司可以允许主动缺员。所谓主动缺员，是指针对某些岗位人员素质低，服务意识差，不能给企业带来经济效益和社会效益，对于这样的岗位人员，宁缺毋滥。其他费用项目实行年初预算，严格按预算目标进行双月考核，日常考核制度与员工工资挂钩，核定预算额度标准，实行年度总额控制。
日常耗材是物业管理企业的一项重要费用支出，管好专业耗材是物业企业成本控制的重要环节。由于物业管理企业是围绕“人的住用环境”，以物业为对象，以人为核心开展专业管理与服务，如各类房屋建筑及附属设施设备的维修养护，物业环境的治安保卫、消防管理、清洁保洁、污染防治、绿化管理、停车场管理等，每一项业务的开展均需耗费物料用品。
为了加强和规范物料用品采购的管理，严格控制和节约各类物品的支出成本，物业公司日常对各种耗材的管理，分为由公司统购的物品和由管理处自行采购的非统购物品两种方式，对大宗、常用、易损物品由公司统一采购，各管理处根据年初预算的需求，到公司仓库领用，对单位价值较低，非常用物品由各管理处自行采购。
年度预算时公司从多方面考虑，根据各个物业区域的设施设备、房屋及附属物的老化程度进行物料耗材的预算。如对于清洁保洁用品的预算可以按照保洁人员的数量、保洁区域的档次和清洁卫生工作所负责的面积大小，来配置不同的保洁工具用具，预算出不同的费用额。公司对物品的采购实行年初预算总额，日常管理过程中放权和收权相结合的管理模式，通过建立健全物品管理的内部控制制度，在物品采购、领用、储存管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，降低成本。
（2）管理费用控制。
管理费用明细表是反映企业在报告期内发生的管理费用及其构成情况的报表。该表一般按照费用项目分别反映各项费用的本年计划数、上年同期实际数、本月实际数和本年累计实际数。
（3）财务费用控制。
上表的“本年计划”根据企业本年度财务费用计划数填列；“上年同期实际”根据上年同期本表的累计实际数填列，如果上年度本表的费用项目与本年度不一致，应将上年度的有关数字按照本年度本表的项目调整填列；“本年累计实际”根据财务费用明细分类账本年累计的实际发生额填列。
在目标成本的控制中，对于符合目标成本要求的行为，可以不予干预，对于超标准、超定额的支出，就必须加以限制。对于违反国家财经制度规定的支出，就要实行监督，加以纠正。对于达不到目标成本的行为，则要加以指导和帮助，分析原因，采取措施，促使其达到目标成本。如果目标成本本身确实存在着不合理的地方，或者在执行中客观条件发生了重大变化，就应进行必要的修改，使目标成本能够接近成本水平。计划成本则反映了企业在整个计划期内成本的奋斗目标。
三、资金控制
资金管理是财务管理的核心内容。显然，资金管理的目标与企业管理的目标是一致的。企业在商品经济条件下经营的动机是通过对商品、劳务的提供，来满足社会需求，并在这种满足过程中，获得比其原来的投入大得多的收益，这就是经营获利。资金管理则是通过有效的资源配置，千方百计以尽可能少的耗费，取得尽可能大的盈利，在一定时期追求企业价值最大化。资金控制的内容包括：
（一）合理筹集资金
物业管理资金的来源，除资本本金或者银行贷款外，其他物业管理收入都是向业主或使用人收取的管理费用，所以资金的筹措必须注重社会效益和经济效益的有机统一。物业管理资金的来源渠道和数量都非常有限。主要有：物业管理的启动资金，即资本金；物业维修资金；日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道，如银行借款资金，由于物业管理企业几乎都是中小企业，其注册资本较少，资本实力有限，土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，所以难以取得银行贷款。
大型物业公司筹资时，应充分考虑各个下属公司之间的资金余缺，充分利用其闲置资金；此外，还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，在保证资金需求的条件下降低资金成本。
（二）合理使用资金
物业公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等，谋求资金的短期收益。物业公司对资金使用的控制，一方面可以通过公司财务部门集中进行公司货款结算以及企业内部的资金调拨；另一方面可以通过现金收支日报表，加强对各下属公司现金流出的日常监控，达到节约使用资金的目的。
（三）加强公司系统内资金使用的监督和管理，保证资金安全
公司财务管理部是公司资金管理部门，办理各管理处以及公司内部独立单位的结算和资金管理工作，财务管理部具有管理和服务的双重职能，与下属管理处在资金管理工作中是监督与被监督、管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。
例如，在存款管理方面，物业公司可在管理处附近的银行保留一个存款账户，办理小额零星结算，以点带面，全方位控制收入来源，所有现金类资金在公司规定的限额及时效内缴存银行，由公司统一管理和控制。在资金支出方面，物业公司根据各管理处实际情况，酌情核定备用金，严禁坐支现金。再如，在资金管理和检查方面，物业公司财务管理部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向总经理、董事长专题报告。包括：①定期检查各管理处的现金库存状况；②定期检查各管理处在财务管理部的结算情况。
（四）提高会计人员素质，规范和健全企业会计核算工作
会计核算工作规范化是企业财务管理活动的重要工作，也是企业进行财务分析、财务决策的基础。而规范化工作是建立在会计人员工作的基础之上的，因此，人力资源的开发至关重要，会计人员的素质必须提高。只有采取得力措施提高会计人员的素质，才能做好企业的会计基础工作，才能规范和健全会计核算工作。定期或不定期地对会计人员进行培训，使有关人员了解和吃透国家有关财政政策和法规，更好地执行国家有关的会计制度；健全会计机构，按业务的需要配置会计人员，会计人员上岗必须符合国家规定的要求；按新制度规定正确设置和使用会计科目，填制和审核会计凭证、登记账簿、编制财务报告，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息；依照财经法规和财务制度进行会计核算，实行会计监督。
由于物业管理企业管理项目分散，公司应成立一支业务熟练、具有专业技能的会计队伍，财务人员分散办公，统一管理，各管理处财务人员全部采用电算化，统一核算方式、统一核算程序、统一核算模式。公司财务管理部按管理处设置明细账，单独核算到管理处，各管理处财务核算到每一户业主各项应收费用。
综上所述，物业管理行业作为一个相对较新的服务行业，产品的特殊性使企业自身具有特殊性。面对激烈的市场竞争，物业管理企业财务问题成为影响企业核心竞争力的关键。如果物业管理企业想获得长足的发展，就必须从改善财务管理的现状入手，建立适应物业管理企业发展的新的财务管理模式，以更好地促进物业管理企业的发展壮大。
思考题
1.什么是财务预算？财务预算有什么作用？
2.财务预算编制的步骤是怎样的？
3.财务预算编制有哪些方法？
4.财务预算控制系统的内容有哪些？
5.怎样进行财务预算控制？