【学习目的】
掌握权力的本质和如何授权；了解组织中的政治行为及导致政治行为的因素；掌握冲突的概念性质，了解冲突的过程，掌握处理冲突的策略。
【教学重点与难点】
●如何授权；
●组织政治的本质和导致因素；
●冲突的过程及各阶段的要点；
●如何激发建设性冲突和消除破坏性冲突。
引导案例
陈志强的烦恼
王疆与陈志强是大学同学，关系好得不得了。毕业后虽然不在一个城市工作，还是经常电话联系。一晃10年过去了，由于工作繁忙，一直没有机会见面。这天，王疆奉命到陈志强所在的西安市出差，立刻联系到好友，两人找了个幽静的饭馆见面。一见之下，陈志强比同龄的王疆显得苍老了许多，王疆禁不住关怀地问道：“兄弟，过得不顺心吗？”“唉，这几年的时间，说实话，真不痛快。”“为什么？”“还不是让评职称给闹的？本来按我的工龄、资历和成果早达到评高级职称的要求了，可是我们研究所的领导要改革，搞出了一个评职称的新办法，设立了一个专家评审委员会，除了达到晋升的硬条件，还要过评审委员会这一关。每年只给申报人数的10%的名额晋升高级职称，由专家评审委员会成员举手表决，通过票数位列前10%的人才能够晋升。问题是这些专家们举手不需要什么依据，所以谁跟专家关系好，谁就可以过关。你知道我这人性子直，容易得罪人，又不会拉关系、走后门那一套，所以连着评了3年都没评上。要总是这种搞法，这辈子怕没希望上进了。看着昔日的老同学纷纷评了高级职称，过得春风得意，我真觉得没脸见你们。而且，搞了这种评职称的办法后，单位里的气氛也叫人压抑，大家互相提防，因为年纪相仿的人评职称时都是竞争对手。一到评职称的时候，拉关系、托人情、送好处、写匿名信、告黑状、撕破脸皮吵架，啥事都会发生，人心散得很。哎，对了，你们单位怎么评职称的呢？”陈志强反问了一句。王疆回答说：“我们单位评职称很简单，只要资历和成果达到了规定的条件，自然就晋升高级职称，所以大家的注意力都放在做项目、搞科研、进行科室建设这些硬条件上，彼此之间和和气气，没有什么冲突。”陈志强感慨道：“你们升职称是跟标准比，我们升职称是跟同事争，当然不一样啊！”
引导思考题：
为什么陈志强所在单位的评职称办法会导致激烈的人际冲突？
11.1 权力
1.权力的概念与性质
权力是个体影响其他个体或群体的能力，它是一种控制力，又是一种影响力。这个定义包含3个层次的含义。
①权力是一种能力。是权力实施者改变所处的情景，使接受权力的对象能按其意愿去行事的能力。
②权力具有情景性。权力不是绝对的或不变的，一个管理者可能强烈地影响其部门内部下属的行为，但却无法影响其他部门的雇员的行为。这种影响关系还会随着时间而变化，以往成功的尝试，今后则可能失败，尽管两种情形涉及同样的人。
③权力涉及个人之间、个人与群体之间、群体相互间的交往过程。权力必须在两人或两人以上之间产生，即甲能控制乙或影响乙，则甲对乙具有某种权力，而乙则成了甲的权力的接受对象。
权力从本质上说是一种资源，是一种财富。人们获得权力就是获得资源或财富，它体现着权力拥有者的利益和意志。任何一个权力拥有者要实现自己的利益和意志都必然施行各种权力来达到目的。它可以用来影响他人，使他人根据劝告、建议或命令而行事。具有权力的人是根据需要来改变他人的行为，而避免改变自身的行为。权力并非某类人所独有，事实上，每个人在下同情况下都有某种程度的控制他人和避免受控制的能力：公司的总裁显然很有权力，但一个普通员工，因为他能揭发高层管理内部的腐败者也能获得相当大的权力。
权力是组织存在的必要条件，企业中的正式组织一般都是建立在合法的权力基础之上的。正式组织要对员工产生种种约束力，没有合法的权力作为基础和纽带是难以实现的。权力还与领导密切相关。领导者是权力的拥有者，凭借权力的控制力和影响力，履行管理职能和树立个人威信。
2.权力的来源
组织中的权力来源可以分为人际间的权力来源和结构型的权力来源。
（1）人际间的权力来源
弗伦奇（French）和瑞文（Raven）发现了人与人之间的权力来源主要有5个，分别是：奖赏性权力、强制性权力、法定性权力、专家性权力和参照性权力。
①奖赏性权力。奖赏性权力是以奖赏所希望的行为的方式影响他人的个人能力。比如，管理者给予下属的有价奖赏，如表扬、提升、金钱、休假等。雇员可能服从管理者的某些有影响作用的做法，因为他们期望因服从而受到奖赏。
②强制性权力。指通过惩罚不合乎要求的行为来影响他人的个人能力。例如，下属可能服从是因为他们害怕不遵守管理者的指令会受到惩罚。惩罚采取的形式可能是训斥、不愿意做的工作任务、密切的监视、工作规定的严格执行、无薪停工、开除等。
③法定性权力。指一个管理者因为其在组织等级制度中的地位而影响下属行为的一种能力。下属可能对这种影响做出反应，因为他们承认管理者规定某些行为的合法性。法定性权力是一个重要的组织概念，当一个管理者被授权在具体的责任区内，如质量检验、市场营销或财会方面作出决策，这种责任区实际上限定了管理者行使影响行为的合法性活动。管理者距离这个具体的责任区域越远，他们的合法权就变得越弱。
④专家性权力。由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。它来自下级或他人的信任和尊重，即下级或他人感到某人具有专门的知识、技能，能够帮助其排除障碍，克服困难，实现组织目标和个人目标，因此愿意追随。
⑤参照性权力。指与个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。它的形成来自于他人的崇拜和尊敬，从某种意义上说，是一种超凡魅力。
（2）权力的结构来源
结构型的权力来源反映了不同部门、团队和群体中劳动分工与成员身份的不同，重要的权力结构来源包括知识、资源、决策和网络等。
①知识。组织即信息处理器，必须运用知识来生产商品和服务。知识作为权力的概念，指的是拥有实现组织目标的关键知识的个人、团队、群体或部门具有权力，能够控制当前的运作信息，拓展那些可供选择的信息，进而获得影响他人行为的力量。
②资源。组织需要各种各样的资源来生存，包括人力资源、资金、设备、材料、供给品和顾客等。资源就是权力的概念，表明能够提供基本的或者很难获得的资源的部门、群体或个人在组织中得到了影响力和控制力。
③决策。组织中的决策常常是按顺序作出的，有许多个人或群体参与。决策过程制造了个人或群体间额外的权力差异。决策是权力的概念，意味着个人或群体获得的权力达到了影响决策过程的程度，他们或许影响正在发展的目标、正在酝酿中的选择、正在规划中的结果等。
④网络。与组织中的其他个人和部门有联系的管理者和部门，将比那些没有联系的权力大。传统的上下级垂直关系是权力的重要方面，但是这些联系并不是全部。由内部和外部网络提供的水平联系，可以帮助解释许多权力差异。网络作为权力的概念，表明各种联系、信息渠道和联合体，无论是组织内部还是外部，均代表权力来源。
3.影响他人行为的策略
影响他人行为的策略实质上是使自己相对于他人获得权力的策略。常见的策略有以下几种。
（1）无声权威
无声权威发生在要求者具有法定性权力和被要求者符合角色期望的情况下。最常见的例子就是下属遵从老板的要求去完成一项其职责范围内的特定任务。这种影响策略不需要借助协商、威胁、说服或其他策略就能运作。
（2）独断
独断是积极地运用法定性权力和强制性权力来影响他人。它与无声权威最大的差别是目标不服从时使用惩罚手段，如解散工作团队、开除员工，甚至是敲诈他人。
（3）交换利益
包括许诺给予服从要求的目标人物利益或资源，提醒目标人物过去获得的利益以期目标人物现在回报。互惠规范是交换利益策略最核心、最明确的主题。人际关系网常常是交换利益的重要形式。
（4）联盟
联盟是指一个非正式的群体，目的是通过集合群体内各成员的资源和力量来影响群体以外的人们。一个联盟可以从5种途径发挥影响力：第一，联盟聚积了很多人的权力和资源，比单独工作的个体更具影响力；第二，联盟因其成员众多，表现出广泛支持而容易引起人们的重视；第三，联盟有可能获得社会认同过程的权力。
（5）诉诸上级
诉诸上级本质上也是一种联盟，上级中包含一个或多个具有较高自主权或专门技术的个体，暗示你得到他们的支持，可以对他人产生一定的影响。
（6）逢迎讨好与印象管理
逢迎讨好与印象管理是比较“柔性”的影响策略，主要是通过增加目标人物对自己的喜好度或是寻找与目标人物相似性来发挥影响力。
（7）说服
说服是运用富有逻辑性的论据、事实或情感的方法，使对方接受自己的请求。说服的有效性依赖于说服者的性格特征、信息内容、沟通媒体及被劝说对象的特点等。
（8）信息控制
信息控制是指为了改变他人的态度和行为，明确控制其获得信息的途径，如封锁消息、用单方面的消息误导对方等。
4.授权
授权是上级把权力授予下级，但仍然保留对下级的指挥与监督权，下级可以在其职权范围内决断与处置问题，但负有完成任务与报告的责任。授权与分权关系密切，但意义上略有区别。孔茨认为，职权分散（分权）是授权的一个基本方面，在某种意义上说，职权没有被授予出去，也就是职权的集中。职权分散还有更多的含义，它反映着组织和管理中的一种哲学。若没有职权的分散，各级主管人员就不可能利用其自主权来适应他们面对的不断出现和不断变动的情况。
向部属授权至少有三方面的意义：第一，领导者所负责的工作往往比他个人所干的工作多，要使工作做得更好，一定程度的授权是必要的；第二，下放权力是培养下属、造就接班人的基本步骤，忽视了授权，培训骨干便不能有效地实现；第三，通过各种授权，可以进一步沟通上下级关系，有利于领导者获得更多的支持。
整个授权过程包括确定预期成果、委派任务，授予实现这些任务所需的职权，以及行使职责，使下属完成这些任务。职权的授予可以是具体的，也可以是一般的；可以是书面的，也可以是口头的，但授权必须明确。具体的书面授权，能使接受职权的主管人员明确区分上下级和平级关系，明确哪些职责是其应该承担的责任。下面简要给出授权的5种方法。
①通过给予员工适当的培训、指导，并引导他们取得最初的成功，帮助员工精通工作。
②允许员工自由决定工作绩效，并对结果承担责任。
③提供成功的角色模型，允许下属观察已成功完成工作的同事是如何做的。
④利用社会强化和劝说，给予称赞、鼓励和能够提高员工自信心的口头反馈。
⑤通过更好的角色定义、任务支持和真诚的关注，减轻员工的压力和焦虑，给予下属情感支持。
11.2 组织政治
1.政治的概念
因为许多员工对自己事业的成功和利益非常重视，所以现代组织成为政治兴旺繁荣的沃土。组织政治是指为加强或保护个人的影响和自身利益而设计的有意行为，包括那些不是由组织正式角色所要求的、但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。这一定义涵盖了大多数人在谈及组织政治行为时所包含的关键因素。首先，政治行为排除个人的具体工作范围，因此它需要人们试图使用权力基础。其次，政治行为主要关注组织中的利害分配，因此它涵盖了那些影响决策目标、准则或过程的各种政治行为，如扣留决策者所需的信息；揭发、散布谣言；向对手泄露组织机密；为了一己私利与组织中的其他成员交易好处；游说他人以使其支持或反对某人或某项决策等。通过熟练地使用组织政治，一些人可以得到应有的升职，说服高层管理当局采纳有关扩大本人的责任和资源的建议或使个人更加引人注目。
2.人们对组织政治的看法
一项对400多名管理者的调查深入了解到了他们对组织政治的看法，这些看法在很大程度上得到了普遍的认同：
●在多数组织中政治很常见；
●为了成功，管理者必须擅长政治；
●管理层次越高，政治变得越重要；
●政治能降低组织效率。
人们趋向于认为政治行为不能产生最佳的组织决策或结果——通过力图争取自己的位置，个人或群体产生拙劣的行动或决策。尽管这种结果能够产生，但是政治行为并不总是对一个组织有害。政治行为能够满足适当的和合理的个人和组织需要，其有益影响包括职业改善、寻求自己合法利益的个人被认可及组织目标的实现；其有害的影响则包括在政治过程中的“输者”被降级或丢失工作、资源的误用和无效的组织文化的产生。无论如何，管理者和雇员必须重视政治行为，因为消除政治行为是不可能的，它只能被管理。
3.导致政治行为的因素
最近的研究和观察识别了一些引发政治行为的因素。有些属于个人特质，是从组织中员工表现出来的；另一些是组织文化或组织内部环境造成的。
（1）个体因素
研究者从个体角度出发，确定某些与政治行为相关的因素，如个体特质、需要及其他。那些对权力、自主、信用和职位有很高的需求，喜欢****、热爱冒险或拥有外部控制力的员工的行为更政治化，其影响因素如下。
①权力需要。对权力的需求是影响和领导他人控制当前局面的一个动机或基本欲望。个人权力需要越强烈，越可能表现出组织政治行为。
②马基雅维利主义。马基雅维利主义者是指那些为了自身目的而操纵他人的人。马基雅维利主义的特点是：在人际关系中使用狡诈和欺骗；对他人的本质采取玩世不恭的看法；对传统道德缺乏关心。马基雅维利主义者可能成为他人的有效操纵者，特别是在面对面的接触中，趋向于倡导和控制社交相互作用。
③控制点。控制点指的是个人认为他们能够控制影响他们的事件的范围。具有高度的内部控制点的个人认为，事件主要产生于他们自己的行为；那些具有高度外部控制点的人则认为有权力的其他人、命运或机遇成为影响他们生活事件的主要因素。内控制点的人比外控制点的人更可能表现出政治行为去影响他人。
④冒险倾向。一些人是避免冒险者，还有的人则可以描述成寻求冒险者。参与政治活动不是无风险的，提出一种姿态并为此寻求支持就是冒着被视为反对其他某种姿态的风险。在许多情况下，寻求冒险者更愿意参与政治行为。
⑤自我监控。高度的自我监控者更善于约束自己，根据形势和人际关系的提示做出调整；他们对变动角色期望很敏感，关注自己给别人留下的印象，对接到的信号能做出积极的反应；通过符合他人的期望来完成任务，被看作是潜在的领导者。低度的自我监控者则不理会社会关系的变化，我行我素，不关心是否给他人留下了好的印象。简言之，高度的自我监控者更容易选择政治行为。
（2）组织因素
政治行为更多地源于组织文化，而非个人差异。事实证明，特定的情境和文化更有助于政治行为的产生。如果组织具有如下特征，那么这样的组织往往成为滋生政治行为的温床。
①低信任度。组织信任程度越低，政治行为发生的频率越高，非法的政治行为相应也就越多。
②角色模糊。角色模糊意味着对员工行为的范围、职权缺乏明确的界定，因此对员工政治行为的范围和功能几乎没有什么限制。由于政治行为是指那些正式角色要求范围之外的行为，因此角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为。
③不明确的绩效评估系统。在绩效评估中所采用的主观标准越多，且强调单一结果的衡量，或者行为和评估之间的时间拖得越长，则员工参与政治行为并能蒙混过关的可能性就越大。
④零和报酬分配体系。如果组织采取零和或非得即失的报酬分配体系，那么员工较容易卷入政治行为。
⑤奖励政治行为的文化或制度。政治行为在奖励这类行为的组织中高一些。一个奖励制度可能只集中于个人成就和缩小群体与团队贡献。当出现这种情况时，个人可能趋向于从政治上表现以确保他们得到一些奖赏。如果政治行动产生奖励，雇员更可能在将来参与这类行动。同样，那些避免政治行为的个人观察到这种行为受到奖励，也可能会开始参与政治表现。总之，组织奖励文化或制度是政治行为发生的一个重要因素。
11.3 冲突
1.冲突的性质
1）对冲突的认识
冲突是一种过程，一种肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响的过程。这一广义的概念描述了相互作用变为相互冲突时所出现的各种活动，包括在组织中人们经历的各种各样的对抗或排斥，如目标不一致、对事实的理解不能苟同、行为上发生争斗等。它还涵盖了所有的冲突水平——从公开的暴力活动到微妙的意见分歧。
人们对待冲突的看法在不断的变化之中。早期的观点认为，所有的冲突都是有害无益的，它成了暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突的出现意味着群体内的功能失调，是管理不善的结果，因此必须避免。20世纪40年代至70年代中叶，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。他们认为冲突对于任何群体和组织来说，都是与生俱来、不可避免的，但它并非一定是消极的，它有着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。第三种观点代表了当代思想，它认为，融洽、安宁的组织容易对变化反应迟钝，逐步走向僵化，而冲突能够促进新策略、新方法的产生，帮助克服停滞和自满情绪，使群体保持旺盛的生命力。所以，对冲突应该加以适当地处理而不是消除。在任何一种情况下都有一个最佳的冲突水平存在。冲突水平过高，可能导致混乱；冲突水平过低，则会导致创新意识的停滞和低绩效。
2）冲突的特性
（1）冲突的客观存在性
冲突是一种不以人们意志为转移的社会现象，是群体或织织管理的本质内容之一，是任何社会主体无法逃避的客观现实存在。
（2）冲突的主观知觉性
客观存在的各种冲突必须经过人们自身去感知和体验。当客观存在的分歧、争论、竞争、对抗等现实状况，反映到人的大脑或心中，使人们产生到紧张、不安等心理活动时，人们才能意识到冲突的存在。所以，冲突又具有主观的知觉性。
（3）冲突作用的两重性质
冲突作用的两重性是指冲突对于组织、群体或个人既有建设性、有益性，产生积极影响的可能；又有破坏性、有害性，产生消极影响的可能性。以前者特性为主的冲突，称之为“建设性冲突”或“功能正常的冲突”；以后者特性占上风的冲突，称之为“破坏性冲突”或“功能失调的冲突”。
建设性冲突往往是由于目标一致的双方在实现目标过程中采取不同的方法或手段而造成的。这种冲突在发展过程中通常具有如下特点：双方对实现共同目标都很关注；双方愿意了解彼此的观点；双方争论是为了寻求较好的实现目标的方法。从企业来说，某些建设性冲突的存在，有利于提高经营效果和促进健康发展。管理者要善于激发建设性冲突并因势利导，使其成为推动工作的动力，同时在解决矛盾的过程中增进冲突双方的了解和团结。
破坏性冲突产生的根源是双方目标和利益的不一致，且这种目标和利益分歧越大，冲突的程度越激烈。在冲突发生过程中，双方往往格外重视自己的观点能否取胜，而不愿听取对方的意见。显而易见，这种冲突所起的作用是消极的、不利的。对此，管理者应该谨慎地处理，尽可能促使矛盾向有利于组织目标的方向转化，避免将潜在的或微弱的冲突激化到不可调和的地步。
2.冲突的来源
冲突的来源主要有三方面：沟通因素、结构因素和个体因素。
（1）沟通因素
研究表明，语言表达不清、语义理解不当、信息交流不充分、沟通方式不恰当、沟通通道不畅通等会成为冲突的潜在条件。完善的沟通可以使接收者毫无偏差地理解信息发出者的意图，但这样完善的沟通在现实生活中几乎没有。相反，沟通过程中常常出现信息中断或失真，造成各种误解，其结果增加了冲突产生的潜在可能性。
（2）结构因素
这里使用的“结构”概念包括了以下变量。
①群体规模和任务的专门化程度。研究证实，群体规模和任务的专门程度可以成为激发冲突的动力，群体规模越大，分配给群体成员的任务越专门化，越有可能出现冲突。
②管理范围的清晰度。管辖范围的清晰度越低，则越可能导致群体之间为争夺资源和领域而产生冲突。
③目标的差异性。当组织内不同群体追求的目标不同时，难免会意见分歧而构成冲突的隐患。
④领导风格。领导风格也会产生一定影响，通过严密监督来控制员工行为或过分依赖参与管理的领导风格都会增加冲突的潜在可能性。
⑤奖励系统。如果一个人获得的奖酬是以另一个人丧失利益为代价的，这种奖励系统更容易引起冲突。例如，在企业中，只要员工达到一定的工作绩效就能得到高额的奖金，同事相互之间一般不会发生直接的矛盾，但是如果要从众多的绩效良好的员工中选择少数几个人晋升到高级管理层，甲的机会增大，乙的晋升机会就会减少，那么二人之间就很可能发生冲突。
⑥群体间相互依赖的程度。群体之间的相互依赖程度很高或他们的依赖关系表现为利益的此消彼长，都会加大冲突的机会。
⑦资源的有限性。组织没有无限丰富的资源，如空间、设备、材料、人员、资金等，因此各群体之间为了资源的分配往往产生冲突，导致协作的不良。
（3）个体因素
个体因素包括个人的个性特征和价值系统，它也是冲突的一个重要来源。有证据表明某些个性类型是冲突的潜在原因，如十分****教条的人更容易与他人发生争执和纠纷；A型人格的个体比B型人格的个体更容易和别人发生矛盾。在社会冲突的研究中，价值观的差异能够很好地解释一些问题，如偏见、个人对群体的贡献与应得报酬之间的不一致、对一本书的评价迥异等。也就是说，价值判断的差异是导致某些冲突的重要原因。
3.冲突的过程
冲突的过程可以划分为5个阶段，分别是：潜在的对立、认知、行为意向、行为及结果。
1）潜在的对立
冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件。这些条件是导致冲突的必要条件，虽然它们并不必一定引起冲突。冲突的前提条件事实上就是冲突的可能来源。
2）认知
如果阶段1中提到的条件对某一方关心的事情有一定程度的消极影响，则潜在的对立就会在第二阶段显现出来。只有当一方或多方意识到或感受到冲突时，前面提及的条件才会导致冲突。回顾冲突的定义，我们强调必须要有知觉发生，即一方或多方必须意识到冲突源的存在，并且有了情感上的投入，双方都体验到了焦虑、紧张、挫折或敌对等情绪反应。
有两点应该记住：第一，个体定义冲突的方式极大地影响到解决冲突的办法。比如，一个人把薪水上的冲突界定为一种零和情境，即他人的薪水增加，自己的薪水就会减少，那么他肯定不乐意妥协；而如果这个人把这种冲突界定为一种潜在的双赢情境，即薪水的总额是可以提高的，因此大家都可以获得自己希望的加薪，那么他就有可能接受化解矛盾的折中方案。可见，冲突的界定非常重要，它勾勒出解决冲突的各种可能的办法。第二，情绪对知觉有重要影响。比如，研究发现，消极情绪会导致处理问题过于简单、对有关方的信任感降低、对他人的行为作出消极解释的倾向；相反，积极情绪则增加了发现问题潜在联系的可能性，能以更开阔的眼光看待情境，解决冲突的方法也往往具有创新性。
3）行为意向
行为意向介于个人认知、情感和外显行为之间，指的是个人对从事某种特定行为的决策。处理冲突的5种主要的行为意向，其中衡量的维度有两个：一是合作性，即一方愿意满足对方愿望、维护对方利益的程度；二是自我肯定性，即一方愿意满足自己利益的程度。
（1）竞争
竞争指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑对他人的影响，因此在图中表现为高度自我肯定，但合作性维度很低。现实生活中不乏这方面的例子：某人试图牺牲他人的职业前程来满足自己的权力欲望；某人竭力证实自己的调研结论正确，而批驳他人的结论；某人在发生交通事故后千方百计地推卸责任，转嫁他人等。适合采用竞争方式的情境有：情况紧急，必须马上行动；认识到自己是完全正确的；反对他人利用自己等。
（2）回避
这种行为意向的合作性和自我肯定性都很低，这时个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避或者抑制它，而不是解决它。比如，在争论过程中，某些人含糊其辞，不表明观点。适合采用回避方式的情境有：问题不太严重，不值得花费时间和精力去解决；没有足够的能力与信息去解决；其他人能够有效解决冲突；没有机会满足自己的利益；双方先冷静一段时间。
（3）折中
当冲突双方都放弃某些东西、共同分享利益时，就会带来折中的结果。在折中方案中没有明显的赢家，他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因而折中最鲜明的标志是两个维度都取中间程度。当然，这种兼顾并不意味着解决问题的最佳办法，它的出发点更多的是寻求冲突双方的相安无事。这方面的例子有：劳资双方谈判后产生的妥协方案；对于违规事故，双方各自承担部分责任等。适合采用折中方式的情境有：目标重要，但是无法完全实现；无法达到双赢的结果；对方的力量也很强大，让其让步不太可能。
（4）迁就
为了维持相互的关系，一方愿意做出自我牺牲，把对方的利益放在自己的利益之上，这就是迁就。显然，迁就意图的取向是高度的合作性而非自我肯定性。生活中某些人在特定情境中表现出极度的克制，牺牲自己的利益来促成对方的目标，就是这一意图的体现。适合采用迁就方式的情境有：错在自己；问题对别人来说更重要；为了今后的合作；双方一致异常重要。
（5）协作
协作指的是冲突双方对于自己和他人的利益都给予高度关注，希望双方都得到满足，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图既不是迁就不同的观点，也不是折中的权宜之计，而是坦率澄清差异来寻找解决问题的最佳方案。比如，采取一种激励手段，使企业经营者的多种心理需要得到极大的满足，同时使企业所有者从经营者的努力中得到滚滚财源，最终达到双赢的局面。适合采用合作方式的情境有：双方具有共同的利益；想通过达到一致获得对方的承诺；欲建立持久的良好关系；融合不同的看法。
研究表明，人们在处理冲突时要采取何种方式总有一种基本的倾向。具体而言，在上述5种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，这种偏好稳定且一致。也就是说，当面对冲突情境时，有人总是希望唯我独尊，而有人则一贯愿意施惠于人等。如果把个人的智力特点和个性特征结合起来，就可以比较有效地预测人们的行为意向。
4）行为
冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。这些行为一般带有刺激的性质。大多数人在考虑冲突情境时，格外强调阶段4，因为在这一阶段冲突是显而易见的。行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，它是一个动态的相互作用的过程。比如，甲向乙提出要求，乙进行争辩，甲威胁乙，乙也反过来还击甲，如此下去。需要强调的是，有益的冲突一般来说位于较低的冲突水平上。
5）结果
冲突双方之间的相互作用导致了最后的结果，这些结果可能是有益的，即冲突提高了群体的工作绩效，如改善了决策的质量、激发了革新与创造、调动了群体成员的兴趣、提供了缓解紧张的渠道、培养了自我评估的环境等；也可能是有害的，即冲突降低了群体的工作绩效，如沟通的迟滞、群体凝聚力的降低等。
4.冲突的处理
冲突的处理包括激发冲突和解决冲突两个方面。对于任何情境，都存在一个最适宜的冲突水平，管理者要充当冲突水平的调节者，在冲突水平过低时激发建设性的冲突，在冲突程度过激时削减破坏性的冲突。
1）激发冲突的策略
第一种办法是奖励不同意见者。这个办法说来容易，真正做起来却是极富挑战性的。因为绝大多数人是冲突回避者，不愿意听反面意见。要求管理者听到不想听的信息时不能怒发冲冠，还要以平常心待之，是一件困难的事情。然而，考虑到激烈竞争的环境中抑制冲突的组织将无法生存，许多企业还是成功地做到了这一点。IBM公司有一个鼓励提出不同意见的正式系统，员工们可通过它向上司提出质疑而不会受到处罚。皇家荷兰壳牌集团在决策过程中引进了吹毛求疵的提意见者，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。
第二种办法是鼓励竞争。光谱联合公司的做法就是一个典型的例子，它信奉优胜劣汰，鼓励员工发展自己的事业，鼓励公司中所有的团队相互竞争内部资源和外部市场。还有许多企业通过增加工资、奖金和晋升的方式，对个人或集体进行激励，以增进竞争。
第三种办法是重新建构组织。用调整工作群体、改变规章制度及沟通路线、提高相互依赖性等结构变革来打破现状，使新的价值观和思维方式对群体原来的陈规陋习形成挑战。比如，马里兰州的州长要求内阁成员每年有一个月时间交换工作，然后根据自己的经历写出报告和建议，这样做使他的组织保持了生机与活力。
2）减少冲突的策略
（1）协商谈判
冲突各方派出代表直接会晤，通过坦率真诚的讨论和协商来明确问题，进行讨价还价或做出让步，共同寻找解决问题的途径。要想做到有效地协商与谈判，应该注意以下几方面的问题。
①认真分析和研究对方的信息，尽可能多地获取关于对方的目标、兴趣、动机等方面的信息，更好地预期对方在谈判过程中的行为。
②保持积极主动的态度。尤其在谈判的开始阶段，保持积极主动的态度非常重要。人际交往中具有互惠性，人们倾向于用别人对待自己的方式来对待别人。因此，如果一方做出了一个小小的让步或表达诚意，对方往往也会做出同样的行为。
③对事不对人。谈判应该将焦点放在要解决的问题上，而不应该针对参加谈判的个人，将人际关系与实质性的问题区分开来，避免人身攻击。
④要顾全大局，开诚布公。寻求互惠，并且弄清、承认对方的利益，找到协调双方利益的可能方案。
（2）目标升级
所谓目标升级，就是设置一个更高的共同目标，该目标不经冲突各方的协作努力是不可能达到的。这样就能使冲突双方携手工作，在合作中，加深了解，也许能缓和其矛盾。谢里夫的一个现场实验可以证实这一方法的有效性。他召集12岁的男孩举办夏令营，把这些孩子分成相互独立的两个小组，开始谢里夫故意挑起争端，使两个小组互相不满；然后谢里夫故意弄坏营地的食品运输车，这样双方的孩子必须一起来推车才能把食品运回营地。由于需要一起克服困难，两个小组的孩子最终采取了友好合作的行为。
（3）调节仲裁
当冲突各方协商无效或不愿协商时，可以邀请局外的第三者或由较高阶层的领导者出面调解，以正式的权威强制双方停止冲突或以个人威信影响双方行为，向冲突各方传递其希望，使冲突得到解决。仲裁的方法主要有以下4种类型。
①约束性的仲裁。是指冲突双方同意接受由仲裁人提出的任何解决问题的条件和方案。
②自愿性的仲裁。是指冲突双方可以保留不接受仲裁人提出的建议的自由，但是仲裁人的权威或专家的地位使得冲突双方对不给其情面的做法有所顾虑。
③传统仲裁。仲裁人可以提出他所希望的任何解决方案，由冲突双方协商选择。
④最终方案仲裁。仲裁人在冲突双方所提出的最终解决方案中作出选择，作出最后的决定。
（4）改变人的因素
即运用行为改变技术，如人际关系培训，来扭转造成冲突的态度和行为。当冲突主要由个人因素引起，如冲突双方都缺乏人际交往的策略，可以分别对他们进行有针对性的交往技巧的培训，改变他们的行为方式和态度。
（5）改变结构因素
通过工作再设计、机构调整、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式，有时也是一种有效的解决冲突的方式。比如，当一个群体内冲突激烈，又长期解决不了，影响了效率的发挥时，可以果断地将该群体解散，重新组织；再如，两个部门之间存在冲突，可以在两部门之上设置一个对两部门功能都比较熟悉的综合领导，起到加强沟通、协调两部门的作用。
当然，减少冲突的策略远不止这些，根据具体情况，还可以采用资源开发、回避、折中、教育及加强沟通等办法。
本章小结
权力是组织存在的必要条件，它是个体影响其他个体或群体的能力。从本质上说是一种资源。组织中的权力来源可以分为人际间的权力来源和结构型的权力来源，人际间的权力来源主要有5个，分别是：奖赏性权力、强制性权力、法定性权力、专家性权力和参照性权力；结构型的权力来源主要包括知识、资源、决策和网络等。影响他人行为的策略实质上是使自己相对于他人获得权力的策略。常见的策略有：无声权威、独断、交换利益、联盟、诉诸上级、逢迎讨好与印象管理、说服和信息控制。授权是上级把权力授予下级，但仍然保留对下级的指挥与监督权，下级可以在其职权范围内决断与处置问题，但负有完成任务与报告的责任。授权是一种技巧性的活动，本章简要地介绍了5种授权的方法。
组织政治是指为加强或保护个人的影响和自身利益而设计的有意行为，包括那些不是由组织正式角色所要求的、但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。尽管人们趋向于认为政治行为不能产生最佳的组织决策或结果，但是管理者和雇员必须重视政治行为，它只能被管理，不能被消除。一些因素会引发政治行为，包括个人特质因素和组织因素。
冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。这种矛盾的表现形式涵盖所有的冲突水平——从公开的暴力活动到微妙的意见分歧。根据系统的观点，可以把冲突的过程分成5个阶段：潜在的对立、认知、行为意向、行为及结果。其中潜在的对立是可能产生冲突的来源，认知使这个前提条件成为显性，行为意向为冲突各方提供了行为指南，付诸于实践就形成了冲突行为，行为的结果可能是有益的，也可能是有害的。冲突的处理包括激发冲突和解决冲突两个方面。激发冲突的策略有：奖励不同意见、鼓励竞争、重构组织等；减少冲突则可以选择协商解决、目标升级、调节仲裁、改变人和结构等策略。
练习题
一、名词解释
权力组织政治冲突
二、选择题
1.具有高度的内部控制点的个人认为影响他们生活事件的主要因素是（ ）。
A.自己的行为
B.有权力的其他人
C.命运
D.机遇
2.在组织中，（ ）的人更容易选择政治行为。
A.具有高度外部控制点
B.高度自我监控
C.避免冒险
D.低度自我监控
3.人际关系学派认为冲突（ ）。
A.有害无益
B.存在合理
C.有益无害
D.可以避免
4.下列情形中哪些会增加冲突产生的可能性（ ）。
A.清晰的管理范围
B.误解
C.群体间相互依赖程度高
D.非得即失的分配
三、填空题
1.组织中的权力来源可以分为__________和__________。
2.冲突的来源主要有三方面，分别是__________、__________、__________。
3.仲裁的方法主要有__________、__________、___________、___________四种类型。
4.处理冲突的五种主要行为意向是__________、___________、___________、___________、___________。
5.迁就意图的取向是高度的___________而非自我肯定性。
四、简答题
1.组织中权力的来源有哪些？
2.如何有效的授权？
3.引发组织政治行为的因素有哪些？
4.冲突有哪些性质？
5.冲突的过程可分为几个阶段？每一阶段的要点是什么？
6.举例说明如何激发有益的冲突，减少有害的冲突。
五、案例讨论题
病理实验室的群体冲突
苏主管是一家大医院病理实验室的负责人。实验室是职能式的组织，底下分成若干科，科的成员都是受过良好训练的医学技师及专家，全部是女性。其中两个最重要的科——血液科和化学科，是共用一个办公区的。在10个月以前，当这个实验室扩大改造时，领导特地将这两科凑合在一起，以便互助合作，互通消息。然而，很不幸的是，这两科从来就没有合作过。
就苏主管记忆所及，这两个科室矛盾的开始，只是两个人的个性不合。这两个人，一个是医药博士金莉莉，一位是化学科主任英兰。金莉莉在实验室工作，已经有五年的历史。在刚进实验室的三年内，金莉莉依照实验室新进技师的培养计划，在各科轮换实习及工作。她在各科的工作，表现得很优秀。当金莉莉转到化学科，她的生活方式和主任英兰慧起了冲突。金莉莉是一位年轻、有吸引力且单身的女孩，社会交际广，异性朋友特别多。按英主任的话说，金莉莉是一位“风流”的女孩。英兰是一位有着十几年工作经验、传统而严肃的中年妇女，虽然不是老古板，但与金莉莉的生活方式始终格格不入。金莉莉到化学科不久，就以其爽朗、活泼的个性以及很强的工作能力，成为年轻技师中的非正式的领导者。因此，英主任有时会和苏主管抱怨：金莉莉会把其他女孩带坏的。而金莉莉对英兰的态度亦相当不友善，她曾发表意见说：英兰实在没有当主任的资格。年终考评时，英兰对金莉莉工作表现的给了一个很差的评价，这下引起了年轻技师们的广泛议论，颇为不满，说她以偏见的眼光来评价金莉莉。于是金莉莉请求调到血液科去，并一直待到现在。金莉莉在血液科工作之后，工作绩效又回复到很高的状态，并成为血液科的“宠儿”；而英兰在化学科的管理也有条不紊起来。
苏主管本以为一切都过去了，不曾想矛盾却悄悄地延续着。由于金莉莉及英兰的关系，血液科和化学科之间形成了一堵巨大的墙，两者找各种理由拒绝合作和互通有无。在苏主管召集两科室的领导做了一番思想工作后，血液科的李主任试图缓解与化学科的矛盾，但立刻遭到了科内五位技师及专家的批评，并开始处处与她作对。最后，李主任于一年前辞职不干了，新上任的丁主任在做了一些努力失败后，也向苏主管表达了她的担忧：现在，新进人员在调进血液科或化学科之后，就形成了两派，有的倾向金莉莉这边，有的则倾向英兰这边。最近，一位被推荐人称赞不已的女孩在进了化学科之后，不但工作绩效很低，而且态度很坏，追根究底，才发现原来是金莉莉“哲学”在作怪。
苏主管觉得不能再失掉其他聪明干练的人了，因此，必须尽快采取措施改变目前的困境。
（根据孙彤主编《组织行为学教程自学考试指导书》案例改变，中国人民大学出版社，1991年版）
讨论题：
（1）试分析金莉莉和英兰的个性特征和需要层次。
（2）显然血液科和化学科的矛盾、冲突已对实验室的工作造成了很大的负面影响，那么造成这一冲突的具体因素都有哪些？
（3）假设你是苏主管，你准备采取什么措施来解决这个问题？请说明你的方案及其理论依据。