质量分析检测不严也是影响产品质量的主要原因之一，质量检测应严把质量关，成为指导班组生产的“眼睛”。班组产品质量分析大致分为：
①对生产过程分析把关，指导操作。
②对半成品、成品分析检测，把好产品出厂关。
③通过分析检测，收集整理数据，发现关键所在，进行因果分析，为进一步提高质量采取技术组织措施，确保生产始终保持最佳状态。
班组品质管理要点
(1)操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件产品加工完成后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加工，各组组长应实施随机检查。
(2)检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。
(3)品质管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
(4)发现品质异常应立即处理，追查原因，矫正及做成记录防止再发生。
(5)检查仪器量规的管理与校正。
班组品质管理原则
（1）全员参与。
①工作单位内的协助。
②品管技术人员的协助。
③前后工程的协助。
④领班或班长互相间的协助。
⑤活用品管小组活动及品管圈活动。
（2）加强品质意识。
①领班、班长的领导能力。
②对品质管理勇往直前。
③不可气馁，失败也不可消极。
（3）加强日常管理。
①一定要使用资料、数据。
②不要忘了数据的层别及资料的回馈。
③制程异常时的报告及应急措施一定要确实做好。
④修订作业标准书。
⑤使用管制图，非管制状态时的处理要标准化。
（4）要有毅力。
①对经验、直觉要做解析。
②对过去的经验、传说、直觉持怀疑的态度。
③检讨：产品规格有无不周全、图面公差有无不周全、计测仪器是否调整、化学分析是否正确。
（5）要有创造力。
①培养发表意见的气氛。
②由提案数来显示改善的意识。
（6）要有计划性。领班、班长都有确立良好计划的责任，要事前管理，不要事后管理。
（7）加强问题意识。没有问题的现场，就是问题。利用柏拉图、不轻视小问题的解决。
（8）自主管理。使每人都积极参与管理。让大家关心自己的工作结果，借以检讨工作。
（9）自主检查。
①制造产品的人有保证品质的责任。
②应用品质保证工具。
（10）教育及训练。
①集合教育仅是教育中的一部分。
②要通过实际工作来教育。
③通过品管圈活动来教育。
④使下属知道具体的成果。
⑤品质是始于教育，终于教育。
班组提高产品质量的对策
（1）强化质量意识教育。
（2）抓好平稳操作。平稳操作是提高产品质量的关键环节，平稳操作就是要稳定工艺。
①抓好交接班。交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。
②严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法、工艺条件、工艺参数、安全技术要求等，都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。
③开展岗位培训，提高技术素质。以培训基本动作、基本技能和学习基本理论为主。紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位培训活动，不断提高员工的技术水平，增强岗位实际操作本领，使其在生产过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。
（3）开展QC活动。QC小组是群众性的质量攻关活动，是群众参与质量管理的好形式，班组要在生产过程中充分发挥班组成员的聪明才智，开展好此项活动，组织攻关、小革新、小改革和开展合理化建议活动，解决班组产品质量存在的疑难问题和薄弱环节，提高工作质量和产品质量，提高经济效益。
（4）完善岗位质量负责制。
5推进质量管理的PDCA循环
作为现代的现场基层管理干部，班组长应该努力地了解科学的管理方法，所谓科学的管理的方法就是要依照一定的管理程序，使所管理的工作依照规定的方法顺利进行，并且能得到满意的结果。
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
P(Plan)——计划，确定方针和目标，确定活动计划。
D(Do)——执行，实地去做，实现计划中的内容。
C(Check)——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
A(Action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循。失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题应提到下一个PDCA循环中去解决。
现场品质管理问题扫描
当一个优秀的班组长走入工作现场，凭借他多年的现场工作经验和独到的眼光，一定能够很快从工作现场中发现现场品质管理上的问题。在你的日常工作中，你有否遇见下列问题：
（1）问题不断。甲不良下降跟着乙不良上升，乙不良减少丁不良又起来，丁不良压下去甲不良又高起，东边扑灭，西边又告急，刚强调了甲要注意，不久又未遵守标准，不是今天材料领错，就是昨天温度调高。请各位想想问题出在哪里？
（2）恶性循环。甲不良上个月才下降，这个月又上升。材料用量四周前异常才消除，本周又异常。乙不良发生两个月前才查出可能是A、B、C原因，本月又再度发生乙不良。甲产品因甲不良而发生一次退货，本次又发生因甲不良很高而退货。昨天才领错材料，今天又再度发生错料。成功率时好时坏，时高时低。因不良太高，这批100％检查，下批200％检查。
请诊断看看原因何在？
（3）自然消失，不明就里。除了上述两类问题，各位是否还发现了下列现象：
甲不良突然升高，然后又自行恢复平静。乙不良升高但原因尚未找出不良又告消失。因为自然消失注意力也就跟着消失——一直不明就里下去。
问题发生了，忙了一阵子总算平息了，但到底是什么原因造成的？答案居然是“不知道”。
（4）请提出各位的诊断结果——病因何在？
你认为主要原因是什么？
①太忙以致无暇找出原因根除。
②不够勤快未能多看多听，眼到手到。
③缺少方法，未能事半功倍以致徒劳无功。
PDCA循环的“动力”与“真谛”
品管要想不断更上层楼，保持PDCA的不断转动是非常重要的，为了对上述问题提出真正的关键因素，让我们想想下列问题。
（1）如何使PDCA向前转、向上转。
①原地自转——不会进步，也必然形成上述问题不断、恶性循环的问题。
②向前向上转——日新月异。
（2）向前转动的“动力”与“真谛”。
（3）如何做好检查工作。
要做好PDCA中之“C”有两种途径：
①亲自巡视、观察现场作业，发掘结果有无异常。具体项目有：品质正常与否；产量正常与否；成本正常与否；遵守标准还是未遵守标准。
②定期做统计解析。
了解全局。一产品今天发生了两个不良品，但在整个月中重要性占多少？是第一位，或是第二位，还是最后一位？
了解趋势。每天不良有起有落，长期而言是逐渐上升，还是逐渐下降？
发掘潜在问题。多看、多听、勤问、勤察只能发掘“看得见”的问题，也就是“显在”的问题，对于“看不见”的“潜在”问题则必须靠定期的统计解析才能显现。
（4）“C”的关键。
①是否能做到定期解析。
②是否懂得简单的统计方法。
③是否能用简单的统计方法。
6产品质量日常检查管理的具体做法
为避免人员的疏忽而导致不良的影响，使全体员工重视质量管理，为确实提高产品质量、降低成本，班组长需要加强本班组的工作现场、生产操作、质量保管、设备维护、厂房安全卫生等可能影响产品质量的日常检查管理。
（1）工作现场检查。必须由各单位主管配合执行。
①频率。
正常时每半月1次，每次2～3人，但至少每月1次。
新进入员开始时每周1次，至熟练后，与其他人员一样，依正常的频率。
特殊重大的工作则视情况而定。
②制订工作检查表。
（2）生产操作检查。频率为每周3次，每次2人。
（3）自主检查。对每个检查站每2～3天检查一次，并视情况调整。
（4）外协厂商质量管理检查。
①质量管理部成品科会同有关单位人员，不定期巡回检查各协作厂商、原料供应加工厂商。
②制作外协厂商质量管理检查表。
（5）质量保管检查。
①检查对象：原料、加工品、半成品、成品等。
②频率：每周1次。
③制作质量保管检查表。
（6）设备维护检查。频率：每周2次，每次2～3台设备。
（7）厂房安全卫生检查。频率：每周1次。