由于时间紧迫，王晓鹏马上指派三名手上无活的装配工吴天明、李海和刘云分头到现场组织配件和工装。自己就到工段联系、安排装配试验场地。上午10点左右，王晓鹏返回组里，吴天明报告说；“鼓形油箱打压用的电机出现了故障，要两天以后才能修好。”李海和刘云也报告说：“鼓形油箱的本体、上下端盖和底盘都已经加工完毕，但是活塞还没有加工。”王晓鹏一听可就急了，心想：“不能等着其他组里的电工修理电机，耽误两天时间无法完成任务。加工零件不配套无法进行总装，这也是一个问题。要想按时完成任务，只有充分利用自己组内的资源。”
王晓鹏再次与副组长和3位带班长商议，在分析了以往人员配置和生产组织形式上存在的弊端后，当机立断作出决定，对组内的人力资源重新进行配置。以往的弊端是：第一，在人员配置上，不分专业与工种，谁手上无活就派谁参加装配试验，使得班组内的人力资源得不到最佳配置。第二，生产组织形式是“以零件为中心”，由于零件加工的工时不同，存在装配待料的情况，延长了装配周期。
首先，王晓鹏把试验中亟需改进和需要创新的事项以《项目现状报告》的方式向全组成员公示，为班组内人员配置的调整和生产组织方式的转换打下思想基础。
其次，王晓鹏在班组内部组建一个针对本次试验的项目组，带领四名不同工种的员工，把分厂下达的生产任务和具体工作进行分解，并落实到每一个工位和每一个成员。接着派一名技术好、有经验的电工抢修打压机的电机，要求一天内完成修理任务。
第三，按倒计时顺序安排生产进度，编排生产作业计划，并由王晓鹏自己负责监督执行过程，对结果进行考核。有了班组内部计划管理模式，也就有了组织鼓形油箱厂内装配生产的依据。
接着要解决的主要矛盾是影响鼓形油箱厂内装配进度的瓶颈——零部件配套问题。
到目前为止，还有部分零件没有配套，存在缺件。在以往生产过程中，班组内各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以“零件为中心”组织流动和传递的，由于零件在加工时间上的不同步，造成了装配时零件不配套，拉长了装配周期。
为此，王晓鹏带领另外两名项目组成员拿出改进方案，把“以零件为中心”班组生产管理模式转换为“以整件、配套为中心”、“以产品结构为主导”的班组生产管理模式，合理安排生产过程，使生产的零、部件在装配试验的各个阶段和工序、时间与空间上达到衔接与协调。在零、部件生产过程中，王晓鹏还专门指派一名项目组成员负责零、部件的调配和协调，确保零、部件按时、配套到达指定工位。
在装配试验生产过程中，他们根据产品（零、部件配套）生产工艺的特点，以工艺专业化和产品专业化两种形式设置项目组的生产作业单元，根据装配进度的不同，制订零、部件三种生产方式的顺序转换。①对批量较大、加工时间短的零、部件，采用顺序结合方式加工。如生产螺杆、螺母件，在前一道工序全部加工完毕后，再整批地转到下一道工序加工。②对批量小、加工时间长的零、部件，采用平行结合方式加工。如对活塞体加工，在上一道工序加工完毕后，立刻转到下一道工序进行加工。③对相关零、部件和部分工装，采用平行加顺序相结合方式加工。通过以上三种不同的零、部件加工和配套生产方式，两天内就完成了本次鼓形油箱装配配件的准备工作，确保了第三天总装按时进行。
第三天上午，王晓鹏与项目组三名成员早早地来到总装现场，再一次检查本次鼓形油箱装配所需的零、部件是否到达了指定的工位。在确保万无一失之后，王晓鹏向在场项目组成员下达了总装开始的命令。由于针对本次装配试验的班组内部生产管理模式得到有效转换，所需零、部件按时、按质、按量到达指定的工位，因此鼓形油箱厂内装配的任务得以顺利守成。
第四天，项目组按时对总装完毕的鼓形油箱进行打压试验并获得成功。通过王晓鹏和项目组全体成员的共同努力，在整个作业人数4人不变的情况下。装配和压力试验时间由原来的6个工作日缩短到4个工作日，工装总费用由原来的20万元减少到10万元。
下达检验指令阶段
在下达检验指令阶段，班组长要向检验人员下达进行成品检验的指令，使检验人员进行检验工作。检验工作既是对产品质量的检验，也是对派工的实际效果的检验。如果通过检验，班组长发现有的职工不能按派工单完成生产作业任务，或者加工的质量不能达到规定的要求，那么班组长就要考虑是否需要重新派工了。
9作业切换管理的方法
作业间互相切换是经常发生的事情，短时间的切换如果缺乏控制的话，往往会带来效率的降低和品质的异常。
切换的效率控制
切换效率控制的着眼点是切换的时间，切换时间根据作业的不同，可以分为内程序、外程序和调整时间，它们的定义如下：
(1)内程序：指在切换时，如机器不停止，就无法进行作业的程序。
(2)外程序：指在切换时，即使机器还在运转，也可以进行作业的程序。
(3)调整：两个机种之间交换的过程，是切换的核心时间。
（4）切换程序的改善体系。
①内程序向外程序转换。
②内程序改善。
③程序切换的确认清单。
切换的品质控制
切换的实质是一个短时间内的变更体制，因为忙乱的原因，所以导致品质问题发生较多。
(1)机种切换。作为流水线生产，把某个产品全部生产完毕，然后停下整条流水线，再布置另外一种产品的生产。这种方式虽然“稳妥”，却牺牲了效率。较好的方法是采用不停线切换方式，即在第一台切换机种上标志“机种切换”的字样，那么这台机下流的过程中谁都知道它与前面的机种不同，从而用不同的方法来处理。
（2）首件确认。首件确认是指对切换后生产出来的第一个产品进行全面的形状、外观、性能、相异点确认，担当者可以是检查员，也可以是工艺人员或者班组长。首件确认是最重要的确认工作，可以发现一些致命的批量性缺陷，如零部件用错等问题，所以要特别认真。
（3）不用品的撤离标志。首件确认合格后，意味着切换成功，可以连续生产下去。但是对撤换下来的零部件不可轻视，一定要根据使用频率安排放置。
放置完成以后，为了防止误用错用，还要做好标志，标志上要明确产品的名称、型号、暂放时间、管理责任人员等。
10定置管理的方法
定置管理的概念
生产过程是人（劳动者）与物（生产工具、生产设备、零备件、原材料、半成品等）相互结合的过程。在这个过程中，劳动者需要运用生产工具、生产设备等作用于原材料、半成品等，以生产出成品。物的摆放位置对于生产作业的开展具有一定的影响。同时，人与物的结合发生在特定的生产作业环境中，环境因素也对生产作业产生一定影响。
为了使生产过程中人与物的结合更符合生产的需要，为了最大限度地降低人与物结合的成本，为了使生产作业环境最大限度地促进生产的开展，就需要把生产中所需要的物放在特定的位置上，这就是“定置”。
“定置管理”就是对生产现场物品的摆放位置和环境布置进行设计、组织实施、调整、协调、控制的全过程。定置管理以人、物、环境（场所）三者的相互关系为研究对象，力图消除人与物结合中的不利因素，力图消除场所与生产过程的不协调因素，力图使三者能够相互协调，降低人与物结合的成本，从而最大限度地促进企业生产经营目标的实现。
定置管理的目标
进行定置管理的目标主要有以下四个：
(1)使人与物处于最佳结合状态。在生产过程中，人与物的结合主要有四种状态：
状态①，即人与物处于能够立即结合从而使生产能够立即进行的状态。此时劳动者能够立即取用摆放在特定位置的物品进行生产活动。
状态②，即人与物处于不能立即结合从而使生产活动不能马上进行的状态。此时劳动者需要寻找所需要的物品，或者劳动者需要进行较大距离的空间位移或需要消耗较大的气力以取得所需要的物品，之后才能进行生产活动。
状态③，即人与物处于松散状态或不需要结合的状态，如已经经过劳动者加工从而需要进入下一个工序的半成品。
状态④，即人与物处于失去联系的状态，如该工序出现的废品、垃圾等。
此时该物的存在只能使劳动者的劳动空间变得狭小，使劳动者不便于寻找所需要的物品，该物的存在成了阻碍劳动者效率提高的因素。在人与物的关系方面，定置管理的目标，就是要通过专门的设计、调整、整理、整顿等，消除状态④，减少状态③，对状态②进行改进，使人与物尽可能都处于状态①的最佳境界，即尽可能使人与物处于最佳结合状态。
(2)使人与物的结合成本最低。人与物的不同结合状态，使劳动者取用所需物品需要消耗不同的时间，而消耗劳动时间意味着企业需要支付一定的工时费用。因此，人与物结合的不同状态，使成品的成本不同，从而使企业的经济效益不同。人与物的结合处于状态①时，劳动者可以立即取用所需要的物品，几乎不需要消耗时间，从而消耗的工时成本最低。人与物的结合状态处于状态②时，劳动者需要消耗一定的时间去寻找所需要的物品，从而人与物结合的成本提高。人与物的结合处于状态③和状态④时，由于劳动者已经不需要使用的物品占据了一定的空间，因此生产现场容易混乱，劳动者需要使用的物品难以找到，并且限制了劳动者活动的空间，此时劳动者的劳动效率难以发挥，劳动生产率降低，人与物结合的成本提高。因此，为了使人与物结合的成本降低，也需要消除状态③和状态④，减少状态②，尽可能使人与物的结合处于状态①。
(3)消除场所的不利因素，使人、物、场所的关系处于最佳状态。劳动者在一定的场所进行生产，场所的许多因素对劳动者的劳动效率产生影响。例如，场所的作业面积、通风状况、温度状况、照明状况、噪音状况、粉尘状况等，对劳动者是否易于疲劳、是否便于取用物品、是否易于观察生产作业进度和加工精度等产生影响，从而影响劳动者的劳动生产率。场所的不利因素既可能影响劳动者的生理需要，也可能影响生产活动本身的需要。因此，通过场所的合理布置尽可能减少场所的不利因素，使人、物、场所的关系处于最佳状态，就成为定置管理的一项重要目标。场所的布置可以分为三种状态：
状态①，即良好的场所状态，该场所的环境及布置既符合劳动者的生理需要，又有利于生产活动的开展。
状态②，即需要改善的状态，在这种场所，环境及布局存在一定问题，不能满足劳动者的生理需要，或者不能满足生产活动的需要。
状态③，即需要对该场所彻底改造的状态，这种场所既不能满足劳动者的生理需要，又不能满足生产活动的需要。
为了使人、物、场所的关系处于最佳状态，就需要消除状态③，减少状态②，尽可能使场所处于状态①。
(4)使信息媒体最大限度地发挥作用。在生产场所，为了便于劳动者寻找到所需要的物品，为了使劳动者不乱摆放物品，维持各种物品的定置，可以在生产场所布置一定的信息媒体。信息媒体是人、物、场所三者相互结合过程中能够发挥使劳动者识别、确认物品位置作用的信息载体，如物品摆放标签、物品台账、定置平面班组图、摆放各种物品的图形或线条标志、提示不得乱摆放物品的警示语句等。通过各种信息媒体的综合运用，可以使劳动者比较方便地找到所需要的物品，提高劳动生产率。
定置管理的程序
(1)通过调查了解生产现场存在的问题。调查组一般由车间主任挂帅，吸收工程技术人员和有关的班组长参加。
(2)通过分析生产现场存在的问题，提出解决问题的方案。
(3)根据完善生产现场的方案，进行定置管理的设计。该设计主要包括：各种场地的环境设计、各类物品的定置方案、各种信息媒体的设计和布置等。
(4)实施定置管理。包括清除与生产无关的物品，按定置管理的方案布置各种设备和物品，在规定的位置设置信息媒体等。
(5)定置管理的检查和考核。通常，进行检查和考核后，如果发现问题，需要分析产生问题的原因：究竟是不能按照定置管理的设计进行实施，还是定置管理的设计本身存在问题。找到原因之后，可以根据情况强化实施或改进设计。
11目视管理的内容
“目视管理”是利用视觉信号组织现场生产管理以提高劳动生产率的方法。目视管理充分利用了人对于视觉信号的灵敏感觉。80％以上的信息都由视觉得到的生理特点，是一种直观、便捷的管理方法。
班组长在生产现场进行的目视管理，主要包括以下内容：
将有关规章制度和工作标准张榜公布
班组长可将与班组生产管理有关规章制度、生产定额、质量要求、操作规程、技术要领、岗位责任等在班组生产现场张榜公布，与特定岗位有关的规章制度可以在特定岗位的生产现场张榜公布，这样可以促进班组职工自觉地进行自我管理，减少班组长进行管理的负担，也便于班组内职工之间进行相互监督，避免出现重大失误。
将生产任务及其完成情况公开化、图表化
班组长可将班组承担的生产任务制作成图表，张贴于班组生产现场，定期（如每天一次）将班组内每个职工完成生产任务的情况填写于表格上或绘制于示意图上。这样，可以督促未完成生产任务的职工更加努力工作，也可以起到表扬先进的作用。
在班组内统一着装并实行挂牌管理
通常，每个班组的工种或工序不同。在不同班组进行不同着装，可以避免串岗，可以使本班组的职工产生归属感。挂牌管理，可以按照班组内不同职工的技术等级挂不同颜色的胸牌，以促进职工钻研技术；也可以按照不同职工的日常考核挂不同颜色的胸牌，以激励职工奋发向上，高质量地完成生产任务。
色彩的标准化管理
在班组生产现场，照明状况和色彩状况对于职工劳动生产率、职工注意力、职工的视觉识别力等均有一定影响。良好的色彩环境可以使职工注意力集中，感觉环境舒适，视觉识别力强，从而可以减少差错，避免事故，提高生产加工的精度，提高劳动生产率。不良的色彩环境则使人或者过于亢奋，或者过于萎靡，或者色彩过于刺激而使职工出现视觉疲劳，或者使职工视觉识别力降低，从而造成职工在生产现场出现失误，酿成事故。色彩的标准化管理，需要班组长根据职工的生理、心理特点和职业特点，在班组生产现场改善色彩环境，以最大限度地促进劳动生产率的提高，避免事故的发生。
视觉显示信息的标准化