一群嘈杂的小孩干扰了老人的安静，他不仅没有怒目相向，反而鼓励他们愈吵愈好，并且给每个小孩两毛五美金奖赏。第二天，这些小孩子兴高采烈地又到老人的屋前大吵大闹，这次老人只给每人两毛钱，并且向小孩子解释他的钱不多。第三天，小孩子们又来吵闹，但是只得到一毛五。第四天，奖金减少到五分钱。小孩子们非常生气，告诉老人他们不来了。他们认为多花那么大力气吵闹只得五分钱太划不来了。
了解其他人的行为并不困难，只要观察人的所作所为，然后正确找出为什么他们会这么做。整个历程的关键在观察，并正确找出行为满足了那一种需要。观察时要非常客观，不要将自己的需要纠结在一起。
知道什么因素造成行为，以及什么因素促使人做这个行为，就算了解人的行为。能了解人的行为，就掌握了一个激励人的秘诀。
当然，并非所有的管理者都属于这两种类型，大多数管理者都在这两种极端之间，我们看过很多种管理形式，有的倾向于放任主义，有的倾向于权威主义，其中不乏成功的例子。
上述两种极端管理形式不可能制造适合激励的工作气氛。在这两种极端形式之间，不论倾向那一种，重要的是你制造出来的激励气氛，管理形式本身并不重要。
制造激励气氛的关键因素包括：
帮助组织中所有员工对组织抱有高的期望。
做个有能力的领导者，以身作则。
让员工觉得自己很重要，对组织有影响力，有力量改变组织。
确定每个员工对组织发展的责任感。
确定组织中每个员工现在或未来的成长之路是开放的。
14.清楚人的耐心程度
如果你问小孩子这个问题：
“下面有两个选择：今天给你一块糖，或明天给你一盒糖，你要哪一样？”
毫无疑问，他们宁愿今天要一块糖，明天对小孩子来说没有多大意义，因为他们没有耐心。要激励小孩子现在就给他奖励，因为小孩子的动机和耐心息息相关。
你给被激励者回馈的强度、报酬、利益都要看他的耐心水准来决定。
科学家花20年时间研究同一个问题，即使没有实质上的突破，仍然努力不懈，因为他的耐心水准很高。
期末考试后，学生挤在系办公室外面等待公布成绩，为什么这么急切？因为耐心水准不高。
（1）认清员工的耐心水准
先认清员工的耐心水准，再激励他。高级经理如果不清楚中级经理的耐心水准，会犯大错。如果高级经理告诉中级经理，他的销售额决定他的报酬，换言之，销售额愈大，薪水愈高，也愈早得到红利。结果中级经理只注重短期的获利计划，不愿意花精神在长期计划上，该组织极需要更新设备，但是这无益于短期获利，于是中级经理决定暂缓购买新设备。如果中级经理耐心等待，以长远的眼光来看，会得到更高的报酬。但是他宁愿选择今天要一块糖，不愿意等到明天可以拿一盒糖，牺牲了整个组织的利益。
（2）决定每个人的耐心水准
如何决定人的耐心水准？最好的办法就是检视构成耐心的几个因素：
成熟的程度和经验：心理愈成熟、经验愈丰富，耐心愈大。
内在的动机：内在动机愈强，耐心愈大。
对未来的展望：目光如豆，只看到明天的人缺乏耐心；能看到十年以后的人，视野开阔，耐心愈大。
过去成功或失败的比例：过去成功经验和失败经验都有的人，耐心比较大。成功经验太多或失败经验太多，碰到事情不顺利时，就会失去耐心。
不要试图改变人的耐心水准，那是徒劳无功的。只有时间和经验会改变人的耐心水准，了解被激励者的耐心水准非常重要。
15.知晓人的需求
愈了解什么需求能够激励人，就愈能成为有效的激励者。
激励的中心问题就是满足人的需要，如果人已经满足了所有的需要，将安于现状不求改变。一个满足的人通常能自我激励——如果他不能自我激励，你就很难激励他。
世界上没有任何人的需要完全得到满足。只要被激励者有未满足的需要，你就能提供其需要激励他。
想想看：你的员工、推销员、学生或子女有哪些需要？帮助他们满足这些需要，就能激励他们去做你希望他们做的事。
需要可以分为好几种：生理的需要、安全的需要、归属的需要、控制的需要、独特的需要、改变的需要、自由的需要以及发展的需要。现在分别讨论如下：
（1）生理的需要
人要生存就必须满足生理的需要。人需要空气、水、睡眠、保暖、排泄、活动。
生理需要失去平衡，它就开始左右人的思考与行动。你很难激励饥饿的员工，员工只有满足了饥饿的需要，才会追求其他需要。
（2）安全的需要
即使脾气再好的人也讨厌被伤害，外在的威胁会促进肾脏腺分泌。人的安全受到威胁，会采取行动对付外来的威胁。
安全的需要在犯罪率高的地方可以看出来。犯罪率升高，社区的生产绩效会下降，因为人更关心安全而忽略了工作的绩效。
将员工从犯罪率高的地区搬到安全地区，工作绩效当然会增加。让有恐高症的员工在鹰架上工作，他会用所有的精力保护自己的安全，当然谈不上绩效。
（3）归属的需要
每个人都需要觉得被爱和被别人接受。我们都需要觉得是团体的一分子，群性是一种社会本能。
组织可以充分利用这种需要，日本人很懂得这个道理，他们利用群性的效果也很卓著。由于人需要归属团体，很多外国公司努力使公司像团体。帮助员工认同公司，使员工觉得自己是公司重要的一员。员工愈觉得自己属于公司，就愈不会向外在的团体寻求归属感。
知名的精神科医生史托克博士指出归属感的重要性：“孤独或许是所有人类情绪中最难忍受的。”
（4）控制的需要
控制使我们的存在有意义，使我们能有秩序地安排事物。人追求对神和宗教的了解也是基于控制的需要；人追求知识、习惯的养成、发展都是因控制的需要。
看到一幅画挂不正，多半会扶正它，这种深植人心的秩序需要很难抗拒。
追求地位也是一种控制的需要，地位代表秩序，能帮助人在特定的领域内发展能力，也帮助人在生活中取得控制权。
（5）独特的需要
每个人都需要被别人认为他是独特的个体。某高中女生因为搬家转学到新学校，刚开始很难交新朋友，没有人知道她究竟是谁，有一天她接受挑战吃了一只昆虫，她的独特举动使同学们认识她，从此每个人都和她讲话、做朋友。
自尊是生活中重要的需要，我们需要觉得对别人很重要、有价值、不会被忽略。
（6）改变的需要
人不改变会停滞而退化，我们不断需要新经验，不论智慧、情绪、社交都要不断突破。沉溺现状将走进死胡同。
麦克吉尔大学做过一连串的实验，研究新经验对人的重要性。他们将自愿接受实验者放在一个几乎没有感官刺激的小房间里，一放就是好几天。受试者除了上洗手间外整天待在里面。整个实验的安排就是让他们只接触很少的触觉、视觉、嗅觉、听觉刺激。
实验结果发现：新经验非常重要。接受实验者由于被剥夺了新刺激，开始自言自语，自己唱歌。如果继续延长剥夺刺激的时间，他们会产生幻觉。大脑由于没有外来的刺激，开始自己制造刺激。
工作如果单调、一成不变，员工会开始做白日梦，忽略工作。工作中有新刺激，员工会集中精力投入该工作，绩效自然升高。
（7）自由的需要
控制命运是人的基本需要。我们需要觉得行动有弹性，有好几种选择。
甚至很小的孩子也需要这种控制力，他们喜欢选择自己的生活。例如小孩子喜欢自己吃饭（虽然往往吃得一团糟）、穿衣，决定什么时候上床睡觉。
成人当然也不例外，每个人都需要自由，有权力做选择。
（8）发展的需要
无论地位多高，人总希望更上一层楼。进步是一种历程，而非目标。每个人都有内在成长的需要，这种需要就是进步与发展。
马斯洛称这种需要为自我实现的需要。每个人都朝自己的理想迈进，自我实现的关键是改变，维持现状是不够的。
印度无花果树原本长得很高大，美国人进口后，将之种在小盆子里，结果成了室内的摆设。
人如果像印度无花果树一样，生长在不适合的环境里，成长一定受到阻碍，发展也会受到压抑，永远无法发挥真正的潜能。
某公司雇了一个十几岁的年轻人，老员工都用讥笑的态度对待他：“看这个小子愣头愣脑的模样，一定办不了什么事情。”
该公司的组织气氛很好，鼓励员工发挥潜能，后来那个年轻人成了该公司的领导人物。如果那个年轻人不求长进，和刚进公司时一样，永远不会成功。
但是他没有固步自封，由于不断求发展、成长，终于发挥潜能，突破了老员工对他错误的评价。
如果组织能提供员工充分成长的机会，任何员工都有成功的机会。
总之，管理者一定要切记：雇用员工不只是雇用他的双手，而是雇用他整个人。这个道理适合所有的激励情境。不要只对待被激励者的一部分，要对待整个人。
16.弥补下属的需要缺陷
某员工在工作前需要将所有的事情组织好并安排得有秩序。这种秩序的需要很难满足，因为他的办公桌在许多办公桌的中间，噪音及其他人的干扰总是不断，他没有办法将事情安排得有秩序。
他的工作绩效不断下降，经理找他谈话：“到底怎么回事？”经理想知道原因，他却说不出所以然。经理只好鼓励他：“要振作啊！”
该员工的效率并未改善。
有一天他受到很大的干扰，几乎没有办法思考。虽然他不确定问题在那里，却觉得必须采取一些行动。于是，他买了几个大花瓶，放在办公桌四周，形成一个屏风又买了一副耳机，套在耳朵上，这么一来，情形大大改善。
他的绩效不知不觉增进了。原来他的基本需要（秩序感）长久以来未能得到满足，经过上述安排，他的需要得到了满足。
人的需要愈久得不到满足，追求这种需要的力量就愈强。人会消耗其能量和资源，以寻求需要的满足。
上例指出了一个激励员工的重要秘诀：找出员工未满足的需要漏洞并满足它，这样你就可以叫他去做你要他做的事。未满足的需要就像漏洞，必须将它填满。
麦克葛立格讨论需要的重要性时提到这个观点：“当空气被剥夺时，是人惟一想到空气的时候；没有面包，人才知道面包的重要。”
如果员工的需要没有得到满足，你很难推动他们做事情。通过增加绩效的方法满足员工的需要，员工和管理者都会获益，最好的办法是同时满足员工未满足的需要和组织未满足的需要。
（四）管人的基本原则
作为一个管理者，如何方能更好地管理下属，掌握管人的基本原则异常重要，其中可使管理者把握好自己的义务和职责，以及如何以更有效的方法去管理下属。如此将对管理者以及整个公司带来相当的功效。
1.认清领导的涵义
主管要想做好自己的工作，就必须熟悉相关的管理的基本原理，而其中的首要一点就是要明确领导的定义。
一般来说，对于领导有以下两种定义：
（1）领导是为达成目标，而指导他人行动、影响他人行为的创造力。它与计划、组织、统制等并列成为管理的一项机能与过程。它是以民主性和合理性为基础的现代产物。
（2）所谓领导，就是驱使其他人的行动，它是让其他人朝着共同的目标各自前进的一种动力。
美国的教导条令中也对领导有如下的阐释：
（1）战争的胜负，决定于指挥员与下属团结力量的大小。
（2）使下属产生尊敬、信赖、服从的信念，即为领导的基础。
（3）领导的能力，并非与生俱来，它的获取有赖于后天的训练。
（4）领导的目的，在于确立某一组织，进而加以维持。通过这样一个组织，下属乐意并忠实地执行自己的任务，即便在没有命令下达时，他们也可以采取适当的行动。
（5）领导有威迫的方式与诚服的方式，但是能将人类有形的能力，乃至潜在的无形的力量，发挥到极致的，还是诚服的方式。
（6）指挥官要充分关心下属的精神状态，特别是其欲求。
（7）大部队的指挥官，实际能接近的仅限于身边的少数人。因此，领导就必须透过身边的人来进行。
（8）领导能力的优劣，会表现在军纪、士气、团队精神、效率上。
（9）领导与心理学有关。钻研人类对某种一定的刺激所产生的所有反应，诱发出好的反应，避免恶劣的反应，这一方式极为重要。
（10）领导与伦理学有关。指挥官如果不采取合乎道德的行为，就无法发挥领导的效能，无法调动下属。
这十条阐释虽然是治军之道，但是企业主管的领导行为与军官的领导行为其实有相通之处的，这十个方面实际上也是主管在进行领导时必须加以注意的。
结合以上各点，我们就可以得出一个关于领导的贴切定义：
领导，就是使集团内的个人发挥所有能力，朝向达成集团目的而努力的诱发性功能。简而言之，它有三项要素：
（1）自发地发挥个人的能力；
（2）有着共同的奋斗目标；
（3）能够影响他人的行为。
每个主管都要细心地体味领导定义的真谛，认真地将理论与实践运用结合起来，使自己具有超凡的领导能力！