“亮底牌”式就是把一些诬陷和诽谤之词亮给对方，让对方感到领导的无比信任，从而激发起更大的工作热情。但应当注意，“亮底牌”虽然是信任激励的有效形式，使用时却必须慎重。因为人们的认识水平是有限的，现实生活中好心办坏事和说错话的是屡见不鲜的。如果把其错话毫无顾忌地“亮”给你所信任的下属，那必然会造成下级之间的矛盾，造成不应有的后果。
7.破除旧格法
领导者用人不能没有“格”，但同时也不能拘泥旧格。所谓“格”，通常分大小。大格，指大原则、大规则，如干部“四化”的标准，是一定要遵循的。
小格，指一些束缚人们思想的清规戒律，如庸俗的传统偏见和保守的习惯势力形成的一些条条框框等，这些小格也叫旧格，是必须破除的。大格信守，小格不拘，正是用人者对辩证法的运用之妙。
从某种意义上讲，用人譬如积薪，后来居上，是符合发展规律的。如果不是青出于蓝而胜于蓝，社会就停滞了。因此，能否重用年轻干部，是我们的事业能否兴旺发达的关键因素。不解决这个问题，任何事业也难以为继。提拔后起之秀，是每个领导者的重要责任。
自古英雄出少年。在中华民族的历史长河中，杰出的年轻人总是站在潮流的前头。史载春秋战国时秦国的甘罗，12岁就官拜上卿，出任特命全权大使，解决了秦赵两国的外交难题。秦始皇22岁夺回了被太后和宰相篡夺的政权，38岁统一六国，建立了中国第一个中央集权的封建于朝。唐太宗18岁即带兵打仗，27岁发动“玄武门之变”，登上皇位，开创了光照史册的“贞观之治”。清朝的康熙，15岁智擒专横跋扈的辅政大臣，亲理朝政，开始了史称“康乾盛世”的统治。
文凭在我国曾随着历史的演变而经历过沉浮。****中，有大专文凭者常被看成是“书呆子”、“同工农格格不入”、“资产阶级世界观”等等。打倒“******”以后，党重申尊重知识、尊重知识分子，于是文凭随之“升值”，以致在有些地方出现了一种单以文凭选人用人的不良倾向。诚然，强调学历、文凭的重要，对于改善干部队伍的知识结构和素质，确实起到了重要的作用。但是，选用人才单看文凭，则会出现多方面的弊端：一是压抑了一批优秀人才。在现实生活中有一些自强不息的有志之士，通过自学成才，他们却被摒弃于“人才”范畴之外。“文凭格”不破除，他们就难以发挥作用。二是滋长了固步自封的不良习气。在用人时搞“惟文凭论”，对那些持有“一纸文凭”者，不看实绩，在官、名、利方面都给予满足，而一些工作确有实绩的无文凭者却得不到重用，长此以往，势必严重挫伤这些人的工作积极性，给事业造成损失。三是出现了弄虚作假、文凭贬值的歪风。学习科学文化知识，本来应该扎扎实实，循序渐进，持之以恒，可在一些地区，“混文凭”、“买文凭”、“骗文凭”等弄虚作假之歪风甚为盛行，这当然有悖用人单位的初衷，却与他们一味追求高学历人才不无关系。国家目前已出台有关法律政策，制止制售假文凭这股歪风。但不破除用人上的“唯高学历”，就很难根绝这股歪风。
8.忧虑刺激法
现代行为科学理论认为：人们在险恶之际，既会不遗余力地奋斗求生，发挥潜在的能量，爆发出异乎寻常的勇气，又会自动放弃平素的偏见和隔阂，团结一致。探讨发展人体潜在功能的最新学科——人类极限学的研究结果也证明：人在绝境或遇险时，会发挥出不寻常的潜在能力。行为科学和人类极限学所讲的这种异乎寻常的勇气和潜在能力，在现实生活中也时常得到验证。如有一个飞行员把发生故障的飞机降落在北极某地，当他检查飞机的起落架时，忽然有一头白熊将前掌搭在他的肩上，飞行员一惊，竟一下子跳上了离地两米多高的飞机弦窗上。
这些生活中的事例虽然是个别的和比较特殊的，但是忧患刺激能极大地挖掘人体的潜在能力，早已被大量的实践所证明。“反者，道之动”，这是老子的著名命题，意思是说向相反的方面转化，是事物运动发展的普遍规律。忧患刺激的方法，使人“陷之死地而后生，置之亡地而后存”，经过主观努力，使黑暗变为光明，忧患化为欢乐，这正是转化规律的生动体现。
但是，忧患刺激的压力既有利的一面，也有弊的一面，问题的关键在于压力的量的界限。在达到最佳量时，工作效益提高；超过了这个最佳量，工作效益下降，甚至可以导致领导者和被领导者之间的对抗和冲突。这是领导者在使用忧患刺激法时应当特别注意的问题。
9.以柔克刚法
以柔克刚谋略，是成熟老练的领导者常用的一种用人谋略。在管理场上，它有自己的丰富内涵和特定含义。所谓以柔克刚谋略，是指领导者在用人过程中，面对下属的过激行为，采取理智和冷静的方式，巧妙坚持原则，化解矛盾的一种用人谋略。这里说的“柔”，并不意味着软弱、迁就和退让，而是充分显示领导者的理智、机敏、冷静、克制、坚定、沉着和自信。以有原则的、机智的柔，去碰撞无原则的、粗暴的刚，就会势如破竹，无往而不胜。
在用人活动中，以柔克刚谋略，通常包括以下一些策略和手段：
（1）以理服人
对无理的下属，耐心疏导，晓之以理，促其醒悟，是以柔克刚谋略的重要行为准则。
在许多情况下，作出过激反应的下属，尽管其行为特征有些无理，但就其心态特征而言，还是愿意讲理的。针对下属这种极其复杂又自相矛盾的心态，领导者只要用理智控制感情，采取以理服人的计谋和策略，就能巧妙挖掘和调动下属复杂心态中的积极因素，有效缓解矛盾，平息风波，将下属顺利引导到自己预定的用人轨道上来。
（2）以礼待人
对失礼的下属，既坚持原则，又以礼相待，是以柔克刚谋略的又一行为准则。
“礼”和“理”，是紧密相连，缺一不可的。有理而无礼，哪怕你的理再充分，对方也难以接受；即使慑于压力，对方被迫接受了，心里也不服。反之，无理而有礼，则显得虚伪、做作，甚至会被对方视为戏弄、侮辱，从而导致矛盾的进一步激化。惟有理礼结合，在有理的基础上求礼，在有礼的基础上讲理，才能以柔克刚，有效治服非礼的行为。
（3）以智取人
有智之柔，足以克刚；无智之柔，难以克刚。柔中显智，以智之柔，是领导者用以治服有过激行为的下属的要诀。在治服有过激行为的下属时，领导者的柔，应当适度。柔得过分，会被下属视为软弱；柔得不足，又很难收到疏导的效果。惟有用智来掌握柔的分寸（度），才能充分体现领导者的用人意图，顺利引导下属心悦诚服地接受领导者的指挥。
（4）以情动人
这是推进以柔克刚谋略的催化剂和润滑剂。鉴于人是有思想有感情的高等动物，任何领导活动，包括用人活动，都不可避免地需要进行领导者与被使用对象之间的思想传递和感情传递，因此，充分利用这一特点，在疏导下属的过程中，积极选择多种形式、多种渠道，与下属进行有益的思想传递和感情传递，以此来打动下属的心，无疑将大大加速以柔克刚谋略的进程。
以柔克刚，尽管是一种人格化个性化的用人谋略，很难用数学方法、定量方法来描述，也是简单的条文和论述难以综合归纳的，但是，它毕竟不能超越法律允许的范围，领导者惟有在法的基础上选择适当的柔，在柔的行为方式中维护法的尊严，才能真正治服一切无原则的、粗暴的刚，使自己永远立于不败之地。
上述策略和手段的有机结合和灵活运用，构成了以柔克刚谋略的丰富内涵和多姿多彩的表现形式。当某个领导者在遇到某些非礼下属的严重挑战时，作为旁观者，也许你会看到：领导者或者选择软处理，或者选择冷处理，或者选择迂回处理，或者选择间接处理，或者选择部分处理等，对这些手段各异的行为方式，你能透过它的表象，领略其中奥妙吗？
10.选用偏才法
所谓选用偏长谋略，就是指在用人行为中，领导者面对若干个可供选择的下属，有时候宁可选用在某一方面有所长的人，也不选用在各方面都大致不差的人。
然而，选用偏长，作为一条用人谋略，毕竟只适用于用人过程中遇到的某一种情况、某一个特定的对象，或者某一个用人战术行为。在具体运用中，各级领导者应该注意以下几点：
第一，要针对人才群体的不同类型，灵活掌握选用偏长的标准和比例。每种类型的人才群体，对成员拥有偏长的标准，以及有偏长的成员的比例，是各不相同的。领导者在选用偏长时，就应该充分注意人才群体的类别差异，灵活掌握选才的尺度。
第二，要根据人才偏长的不同能级和能质，为各类人才选择最合适的工作岗位。领导者用人的根本宗旨，就在于使下属的能级和能质，与所在岗位的能级和能质相对应。
从理论上说，人才的能级和能质肯定大于人才偏长的能级和能质，因为前者几乎包括人才全部内在素质的能级、能质之和。但是，在用人实践中，当领导者执意使用（发挥）某个下属的偏长时，这个下属的偏长能级和能质，是否和工作岗位的能级和能质相对应，就成为领导者重点考虑的关键问题了。
第三，要根据领导活动的不同需要，在对人才群落的多头选择中，准确相中人才个体的某一偏长。通过对各类人才的认真剖析，人们发现，有许多人才的内在素质，往往含有两种以上偏长的成分，就像含有多种金属元素的混合矿石一样。在这些偏长中，有的人才个体明显具有某一方面占有优势的偏长；也有的人才个体，则至少具有两个以上不相上下的偏长。对于后者，领导者在用人决策中，就面临着进行多种选择的余地了。
总之，运用选用偏长谋略，将使各级领导者在用人决策中，能够拥有更广阔的抉择幅度，选中最理想的下属，并将他们搭配成最佳人才群体。
11.攻心为上法
在所有的用人谋略中，攻心为上，是一条最重要、最关键的用人谋略。
任何用人行为，要想顺利进行下去，都必须同时具备两个先决条件：第一，领导者愿意使用下属；第二，下属愿意接受上级的使用。在某种意义上说，后者比前者显得更重要，难度也更大。因为居于被管辖地位的下属，心态一般都比较复杂。领导者不仅需要准确了解下属的内心世界，而且还要在此基础上，进一步征服下属的心，使下属打心里信你、敬你、服你、爱你，甘心情愿为你效力。而要做到这一点，就决非易事了。
曹操利用徐庶孝敬母亲的弱点，设计将他弄到自己身边。然而，他并没有真正赢得徐庶的心，得到的只是一个对他离心离德，一言不发的“废才”。
刘备三顾茅庐，均遭到诸葛亮的怠慢，因为诸葛亮想以此考察刘备有无招贤纳士的诚意和虚怀若谷的美德。当刘备心志专一、谦恭下士的品德深深打动了诸葛亮的心之后，这位隐居山野的“卧龙”先生，便欣然接受了刘备的邀请，出山助他振兴汉室。
上述两则古代用人故事，从正反两个方面说明了攻心谋略在用人行为中所起的重要作用。
第二节励人之策
励人即对人才予以激励，是管理心理学的一个重要理论。按照心理学的原理，人们行为的动力来源于人们的各种需要，当人们产生某种需要之后，就会转化为具体的动机，引发出某种特定的行为。而激励则是对实现需要动机的强化。
管理者通过激发鼓励，可以最大限度地调动被激励者的主观能动性，发挥一个人才能的最大效能。
1.赏罚分明法
对人的激励，赏罚分明是一条极其重要的原则。因为，赏罚分明，体现了褒扬贬抑，指示了人们行动的方向，强化正义的进取，弱化错误的选择。赏罚分明，给人以精神上的满足或抑制，它通过奖赏，肯定了人的劳动价值乃至人生价值；通过惩罚否定了一些错误行为和消极因素。赏罚分明，是人的利益所在，在一股情况下，赏必加之以利，罚必使之有失，俗话说：“重赏之下必有勇夫”
“杀一儆百”即是此理。所以，赏罚分明必能催人奋进，也因此而成为自古以来各级领导者用人的常法。