经资格审查和心理测验，确认应聘者基本符合条件，在签约应聘合同之前，须将本单位、本部门的实际情况向应聘者实话实说，以避免应聘者就业后不久因得不到所期望的结果，又提出离开岗位的要求。为此，招聘者应向应聘者宣传他们将要从事的工作的优点，同时直言不讳地把工作中的不足之处告知应聘者，使其早有思想准备。也可以为应聘者提供一个实际的工作样例，让他们体验一下将要从事的工作，以确认是否喜欢该工作，是否能干好这一工作。如此诚实地把有关工作的性质与条件事先让应聘者了解，对企事业和应聘者都有好处。应聘者会因此而安心工作，企事业则能保持招聘成果。
5.人事任命
确定招聘对象后，经体格检查，聘用合同签约，内部人员合理调动，最后须向本单位、本部门通报人事任命决定，即让何人从事何种工作或职务。
二、职工的培训
无论是新职工还是老职工，无论是管理人员还是具体岗位上的一般职工，有计划、有步骤地使他们接受一定时间、一定形式的培训是非常必要的。目前，对职工进行培训已成为现代企事业管理的一项重要工作。
1.职工培训的目的
对职工进行培训，主要出于形势需要。现代企业中，随着科技进步，先进的仪器、设备、工具被源源不断地用于生产过程。生产自动化程度不断提高，于是原工作岗位上的职工人数、岗位技能要求等都发生了重大变化，甚至某些岗位被取消，而某些岗位需增设。为了适应这种岗位要求及其变动，就要学习新知识、掌握新技能，就需要对职工进行专门培训。
据调查，通过对职工进行定期培训，工作效率能提高30%左右，还能大大提高职工工作的熟练程度，减少工伤事故。尽管职工培训要花大量财力，但对单位和个人的发展是大有益处的。所以，国内外企事业单位都十分重视职工培训。我国每年有大量职工要参加不同形式的培训。德国为了发展职工训练和职工教育，联邦议会专门通过了职工教育法。日本把加强职工训练和教育看作是一个国家经济发展的柱石，是一个民族能否不断获得发展的重要基础。
2.职工培训的内容
不同的工作岗位有不同的职责与要求，因此不同岗位上的职工其培训的内容是不同的。对新进职工的培训比较系统、全面，通常要进行安全教育、纪律教育、技术基础知识教育和基本操作技能教育等，并经过严格考核，通过者才能上岗。有的国家（如日本）对新进职工的培训相当认真，即使新进职工经9个月至一年的系统、全面的培训合格后，到工作现场还要在老职工的指导下，继续训练一年，以熟练地掌握具体的操作技能。对老职工的培训旨在提高他们的技术熟练程度，提升相应的技术职称等级。许多老职工通过培训，更好地掌握了“应知应会”，成为熟练的技术工人或晋升为工程师。对于专业技术人员的培训，主要使他们不断接受新知识、新技术。专业技术人员在企业中担任重要的技术指导工作和管理工作，一个单位要面向世界、面向未来，必须依靠专业技术人员。而知识更新迅速，使专业技术人员的知识容易老化。因此，专业技术人员必须不间断地接受新知识、新技术，接触学科前沿问题，才能有所创造、有所前进。可是，岗位不同，肩负的职责不同，应接受的培训内容有显著区别。
3.职工培训的方式
依据职工的工作性质不同，培训的具体方式多种多样。如以时间跨度分，培训可分为两类：即业余制培训和全日制培训。
业余制培训是职工在坚持原岗位工作的同时，抽出一定时间，在有经验的训练人员的指导下，学习和掌握有关工作或生产的知识和技能。现代企业中，职工接受业余制培训的具体方式大致可分为三种：一是在工作岗位或生产岗位上受训。利用现有的场所、设备和有经验的人员，对职工进行短期培训。这种培训与实际工作联系紧密，职工学习积极性高，效果明显，但缺乏系统性；二是在本单位的培训机构中受训。大的企事业单位常年设有专门的培训机构，如训练部、职业学校、党校等。培训机构聘请专家、教授，按照系统而严格的训练计划，规定了正规的课程内容。这种培训方式，能使职工经过短时间培训获得系统而完整的知识、技能；三是安排一部分职工到正规学校培训，或上夜校与函授学习或参加业余培训班。这类培训方式花费的代价很大，但能接受正规的培训。
一个企业如要面向世界、面向未来，从培养接班人的高度着眼，还应有计划地将一部分确有发展前途的年轻职工送进大学，让他们脱离原岗位一段时间，集中精力，就读本科、硕士、博士课程。使他们在提高学历、学位的同时，掌握最新的自然科学和社会科学知识，了解学科前沿状况，成为专家、学者。他们学成返回后，对本单位的发展将起极大的推动作用。
三、组织冲突
在各级组织中，冲突是不可避免的。例如，组织成员之间因责任或利益而发生的争执，因工作安排不当而引起的种种矛盾，因领导决策错误而受职工的反对等，都是组织机构中常见的非暴力性的冲突。调查表明，领导者在一天中大约要花费20%左右的时间去处理各种冲突。因此，对现代管理者而言，了解组织冲突发生的过程，掌握解决冲突的方法，是非常必要的。
1.冲突发生的过程
尽管引起冲突的原因是多方面的，冲突发生的形式也各不相同，但不同类型的冲突从形成到平息的全过程大致都要经历潜隐、显露、对抗和平息四个阶段。
个人之间、个人与群体之间，各群体之间由于其需求不同，对事物的认识不同，经常会产生种种矛盾。无处不在、无时不有的矛盾正是日后可能引起公开冲突的“胚芽”。诚然，矛盾有一个积累与发展过程。在矛盾没有发生质的变化之前，不会以公开的激烈的形式呈现，而常会以潜隐的形式存在于组织成员的心灵中，彼此的行为方式一如既往。或许碍于面子、或许屈从于集体利益，矛盾诸方尚能克制、忍耐，甚至表面上仍能相互协作、和谐共处，但客观上已蕴藏着冲突的潜能。因此，作为一个有效的管理者，应善于明察秋毫，从组织成员态度的细微变化中发掘出征兆，及时洞察可能导致公开冲突的隐性矛盾，将矛盾解决在萌芽状态。
当然，并不是所有隐性矛盾都会转化为某种公开的冲突形式，随着时间推移，矛盾诸方认识的提高，或在外部因素影响下，许多隐性矛盾会自然平息。不过，确实有不少隐性矛盾在某些诱因的作用下，会逐渐公开化，致使隐性矛盾反映在某些行为方式中，转化为可被观察到的冲突形式。开始时彼此的冲突可能不太激烈，往往与情景相联，只是在特定场合、对特定事物，彼此无法忍耐、自制的情况下才会发生冲突。对于组织成员间的偶然显露的冲突态势，如管理者不予重视，不及时妥善解决，就可能会升级，转化为更公开的激烈的冲突。
事实也正是如此，冲突从潜隐发展为显露之后，最终很可能走向对抗形式。一旦冲突全面公开，对抗便会时有发生，就会严重影响工作效率，影响组织目标的实现。此时，一般管理者都会采取种种措施，想方设法平息冲突，以恢复组织成员之间的和谐关系。
只要管理者有能力，解决冲突的方法得当，就可能使已经公开的冲突得到平息。当然，冲突的平息是暂时的。某种矛盾引起的冲突平息了，还会产生新的矛盾，新的矛盾经潜隐到公开，又可能走向对抗形式。所以，解决冲突是管理者的经常性工作，是管理工作的重要组成部分。
2.解决冲突的常用方法
解决冲突的常用方法有以下四种：
（1）调解
调解是解决冲突的有效方法之一。无论是个人之间、个人与群体之间，还是不同职能部门之间的冲突，通过调解一般都能取得不同程度的解决。当然，调解成功与否，既取决于双方诚意，也取决于调解者的地位与能力。如冲突双方都抱有尽快解决冲突的愿望，而调解者又有相对较高的地位、丰富的知识经验以及受组织成员所信任与尊敬。那么，由调解者出面，召集冲突双方谈判、沟通，在双方的诚意之下，就可能达成双方都能接受的妥协方案，使冲突得到平息。妥协方案应体现双赢原则，双方都要放弃一些东西，作为双方能接受的前提条件，同时双方都在某些方面有所收获。只要双方相互谦让，冲突就能妥善解决，就能心情舒畅地工作，为实现组织目标共同努力。
（2）仲裁
冲突双方的矛盾已完全激化，情绪对立，在调解无效的情况下，只能由领导者凭借手中的职权，强行仲裁决断。使双方在压力与命令之下，被迫平息冲突。仲裁常会形成一些强制性决定，如解雇、革职、停职、反省和调动工作等。由此，使冲突双方因人员结构发生变化，无法继续维持冲突态势。当然，领导在仲裁决断前，应认真听取冲突双方意见及其组织内其他成员的意见，以便使仲裁决断客观、公正。这样，才能得到大多数人的支持，也有利于树立正气，打击歪风邪气，形成良好的团体气氛。
（3）缓和
如矛盾双方的冲突不太激烈，尚未影响正常的工作，而组织目标的实现又迫切需要矛盾双方通力合作。在这种情况下，往往可采取暂时缓和冲突的方法，即分别对冲突双方进行劝说，或故意贬低冲突的严重性，使双方淡化冲突意识，以使矛盾双方维持现状，避免冲突、激化。显然，缓和冲突并未平息冲突，只是使公开的冲突暂时转化为隐蔽形式，这仅是一种权宜之计。
（4）回避
回避也是解决冲突的方法之一，只是这种方法仅适用于处理那些非原则性且不会明显影响工作效率的冲突。如冲突双方纠缠的仅是一些无足轻重的琐事，即使这种冲突时有发生，也不会对组织目标的实现构成威胁。因而，在主要工作十分繁忙的情况下，领导者完全可以采用回避方法，将此类冲突搁置一边，暂时不予处理。随着时间的推移，此类冲突或许因外在因素的作用，会自然减弱或平息。也可能冲突双方中的一方取得了优势地位，取得了胜利，冲突也就此而平息。不过，如用回避方法去处理冲突，必须具有较强的预见能力。否则，如判断失误，原本应该及时解决的冲突而没有及时解决，就可能致使冲突激化，到头来只得花费加倍的时间、精力去处理冲突，还会严重影响工作效率和组织目标的实现。
四、激励
“激励”是利用一定刺激促使人的某种思想、愿望和行为产生的心理过程。现就激励在管理方面的特殊作用作一简要介绍，激励是现代管理中的核心问题。
1.激励的作用
激励在现代管理中的作用主要体现在三个方面：首先，激励有助于调动职工的积极性，达到提高工作效率的目的。人有各种需要，而组织机构采取的激励措施能满足人的某种需要。于是，组织成员为了取得激励措施所能提供的优惠奖励，就会自觉地按照激励措施的要求，积极工作，努力发挥创造性和革新精神。所以，利用激励能最大限度地调动职工的积极性，充分挖掘其内在潜力，有效地提高工作效率。
其次，激励有助于凝聚人心共同实现组织的既定目标。管理工作的核心是要实现组织目标，而组织目标的实现必须依靠组织中所有成员的共同努力。一个有效的组织团体中的每个人如都能积极、主动地工作、并相互协作，这种良好的团体意识，显然有助于实现组织的既定目标。要达到对组织成员的这种良好的调节作用，必须采取相应的措施，而激励就是有效的措施之一。激励能改变人的态度及行为方式，使努力工作的人继续保持积极行为，使原先工作一般或较差的人能转变态度和行为，从此努力工作，为组织多做贡献。所以，激励在客观上能起引导行为、聚集人心的作用，使组织成员的行为方式趋于一致，共同为实现组织目标而勤奋工作。
第三，激励有助于吸引人才，提高本单位的综合竞争能力。在国内外竞争日趋激烈的态势下，企业为了生存与发展，就要不断地提高自身的竞争力。而能够提高企业竞争力的核心因素，是拥有具备现代科技知识、具有开拓创新意识的高素质人才。因此，采取措施，吸引优秀人才是现代管理者必须考虑的重大问题。事实表明，设置刺激因素，通过激励途径，有助于吸引优秀人才。随着人才作用的发挥，便能大大提高本单位的综合竞争实力。美国的许多企业正是以高酬金、优越的工作条件和优惠的福利待遇作为激励因素，吸引了大批优秀人才，才在许多领域中得以保持领先地位。
2.激励的方式与原则
国内管理心理学家将激励的方式分为两种：其一，外在激励方式。其中包括福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖和认可等；其二，内在激励方式。其中包括学习新知识、新技术、责任感、光荣感、胜任感和成就感等。这两种激励方式各有利弊。外在激励方式以名、利刺激职工，只要职工努力工作、便能获得物质、名誉和地位方面的奖励，因而能迅速激发职工的积极性，提高工作效率。但是如职工形成了仅为名、利而工作的思想倾向，一旦不能满足自己的名、利欲望时，便可能会产生消极情绪。从这意义上讲，外在激励方式激发的工作热情不易持久。内在激励方式通过提升职工的素质与认识水平，去激发其工作积极性，这种激励过程显然需时较长，但这种激励一旦见效，便能使职工持久地保持高涨的工作热情。