成功企业的背后必定有一个卓越的领导，一个成功行业的背后必定有一位对市场战略有敏锐眼光的领导，惟有对未来做出了精确判断并有完善的发展远景规划的企业领袖，企业才能走好未来之路。
--比尔·盖茨
一、为打造航母而分拆
联想宣布一分为二，这是联想历史上最大的一次结构手术。联想集团的业务被分成了两大子公司。一个子公司以杨元庆旗下的“联想电脑公司”为主体，主要负责网络接入端产品和信息产品，以及ISP和ICP的服务为主；另一个以郭为领军的原“联想科技发展公司”为主，组建“联想神州数码有限公司”，主要负责以电子商务为中心的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。
1.联想分拆
柳传志总是先有目标瞄准，再射击的。可是硅谷企业的创业思路改变了他，它说：“NO！我们先射击，再瞄准。”尽管联想两个子公司都打上“互联网”的符号，但这并不表明柳传志靠着传统思维和经验积累找到了清晰的路径。事实是，互联网依然让人无法看清，是柳传志变了，他努力使自己能与互联网时代的游戏规则合拍，至少去修正他头脑中一些根深蒂固的想法。他说：“这样的事我过去是不做的，我拿不稳的事我都不做。”
在TCL的转型中，总裁李东生是按照传统业务与新兴业务分割的，独立出去一个信息产业集团。但任何一个企业都各有各的特点。柳传志在业务分割上的想法是“产业链”让杨元庆把网络捆绑在联想电脑上；让郭为在传统代理分销平台上构建电子商务。
柳传志的如意算盘是，联想的架构改革实际上是业务、人事、组织三个轮子一齐动。从组织架构上，集团为中心的模式彻底改变。联想以前是一种事业部的模式，像电脑公司和科技公司名义上是公司，实际上并不是一个法人实体，现在变成一种真正的子公司运行方式。原来作为事业部，两家公司的战略决策放在总部，人事和财务相当一部分被集中。现在，这两家子公司真正握有实权，独立运作。柳传志称这是“斯巴达克方阵，我们给它打95分以上”。
柳传志说：“两大事业部改成两大子公司，管理少了一个层次。过去，联想总部大权独揽，什么业务都要总部决策，新老业务混在一起，新业务中网站与电子也混在一起，总部就那么几个脑袋。现在业务与权利分开下放，既有利于组织扁平化，又有利于业务专业化。”
分析家认为：“一个企业去做新兴业务，的确需要新的资源和新的能力，但新的资源的投入往往并不是需要很多人力物力，而是很精干的一个全新体制，最关键的是新思维方式和新文化的一个独立体制。”
联想分拆，工程浩大。9000员工一分为二，一支7000人，一支2000人。柳传志下决心动大手术，亲手打破自己多年营造的格局，原因在于他意识到集权管理架构在互联网规则中已无法奏效，所以选择在联想内部创建新生企业的做法，给成熟的领军人物以独立生长空间。后来又分出来个由第三位少帅朱立南作领军人物的“联想投资公司”，联想可以说是“一分为三”了。
2.蜕变才能新生
2000年年初，柳传志对科技部部长朱丽兰曾讲了一番肺腑之言：“我做企业磕磕碰碰十多年，最明白的就是面对中国现实。我不仅面临转型，还面临改制，如果我被捆绑着怎么快速前进，如果体制理不顺，内耗就抵消我所有努力，不改制不可能转型。”
联想是在计划体制下悄然渐变的一个市场型企业，但变得并不彻底。在特殊的年代，柳传志为联想独创了一个“国有民营”体制。但他现在认为：“国有民营本身是时代的怪胎，国有就是国家拿利，民营就是经营者负责任，责与利的割裂怎能长久？”联想从1993年开始启动改制，历时8年尚未完成。柳传志说：“联想现在是国有控股公司，国有占65%，虽然这种体制对联想的市场行为已无太多影响，但这只是暂时的，联想改制还要继续往前走，直到完全变成一个市场型公司。”
柳传志认为，现在国内许多大企业都想转型，生硬地与新经济对接，难度并不在于用什么途径转型，最大的风险是中国的企业机制与美国企业完全不同，在新经济的跑道上，中国企业与美国企业不是汽车与飞机的差别，也不是老手与新手差别，而是一个商业头脑与一个政治头脑的差别。架构先行，机制紧调，这是联想转型成败的关键所在。
回顾联想历史上几次架构调整，其意义都是重大的，多少都带有破釜沉舟的意味。惟独此次的调整吸引了众多关注，很大原因是人们在想：“柳传志会把班交给谁？”
结果柳传志巧妙地把这个问题化解了。“杨元庆和郭为这事儿我不用回答已很清楚了。他俩已可独立动作，我在上面做的是宏观的事情，宏观的事情有什么可接的呢？”
但人们也可理解成这恰恰是柳传志的韬略和高明。柳传志回答得很潇洒。这好像是一个巧合，互联网把联想的业务划分为信息产品和信息技术服务两大块，杨元庆和郭为刚好各就各位。
柳传志曾表示，人才培养成为联想发展的一个瓶颈，他反省自己在人力资源部门投入的时间和精力都远远不够，致使如今在挑选领军人物时有捉襟见肘之感。这次“分家”，柳传志再次透露出他的无奈：“我们也希望有‘空降部队’，这确实是我在实践中体会到的，但是由于‘空降兵’对国内和企业情况不清楚等原因，又会带来很多麻烦，所以高层还是我们自己培养。”不知杨元庆和郭为听到这些，心中是什么感觉。联想在解决企业“元老”问题上做得漂亮、到位，杨和郭因此上到前台，而且业绩不俗。但是两人又各有局限，柳传志在联想的地位和作用目前绝无人可以取代。柳传志心中很明白。
柳传志承认，分析与否既涉及业务面，又涉及领军人物多方面的因素。为了这次分家，联想花了一年多时间来运筹，柳传志进CE考察了两个星期，一定程度上参考了CE的作法，“可是CE并不是这么做的理由和根据，中国企业有具体情况，人的作用比国外要显得大，我们在分拆资源时，还是把领军人物看得最重，你能做多大的事，你能带多少兵，其实比资金、骨干者重要，比如，我可以说出10条理由把主权和整机业务整合在一起，也可以说出10条理由把它们分开，但因为是杨元庆，所以我把他们合在一起。”
联想分拆，从表面上看，联想的互联网业务似乎并没有完全划归一方，而是将信息服务划给了杨元庆，将电子商务划给了郭为。如果不分，联想所能提供的网络产品应该更全面一些。更何况网络企业的联盟与合并是一个趋势，但联想恰恰进行一场人为割裂，从产品的系列完整性上是相当不利的。而且“神州数码”一旦上市，与联想电脑之间极有可能演变成激烈的市场竞争。
二、世纪转型
联想过去是PC大户，现欲转型为以PC为核心的互联网大户，那么联想过去拥有的资源将成为它转型的优势还是障碍？柳传志说：“我做事的原则是知道河对岸的目标，知道过河的方案，知道消耗多少资源。现在目标还在漂移，河水深浅还是不清楚，拿不稳的事都不做。”对于联想来说，转型或许是生死攸关的大事。
1.适者生存：转型
尽管联想是国内风头十足的IT巨人，但在互联网上，在尖刻的网民嘴里，联想往往被人们视为保守、过时、没有技术的传统大企业，不大看得起。
外界的评价是一回事，柳传志当然有他自己的想法：“目前支撑.com企业的是投资人的资金，而不是企业的利润回报。企业本身没有自己资产，亏损大于资产所有，在传统企业里，这是糟得不能再糟的企业。但现在80%的.com企业都是这种类型。”
几个月之后，联想不但立足信息技术，还不放松信息服务；不但要做中国最优秀的ICP，还要成为中国大ISP--全面扑向互联网。柳传志公开表示，自己要对几个月前的想法进行反省：“我们当时把互联网的泡沫成分看得太重了。”
不要以为互联网是谁都挡不住的诱惑，实际让一个传统知识、传统经验、传统价值观都积累甚深的企业家统率一个庞大的传统企业全面触网，是一件让柳传志内心颇费踌躇的决定。
每个时代的企业家都有他不同的直接的决策压力来源。像联想这样直接从市场硝烟中拼杀出来的企业，从前更多感受到的是经营市场上的压力。联想组织结构的3次转型，基本上也是这种压力使然。比如，1993年，联想在市场上吃了大败仗，可以说不改组就不能活；1997年将北京联想与香港联想的整合也是在香港联想经营亏损1.9亿元的背景下进行的。但到了互联网时代，资本市场有了相对强的话语权。
在联想对外发布的声明中，人们可以显然感觉到柳传志和联想向互联网进军的背后来自资本市场的压力：“电子商务会使得投资者对这个公司的评价方式有根本的改变。这会使投资人和业界认为，未来在产品的动作上，像ICP、ISP这些控制着信息服务业的公司，将占据绝对的优势。因此就会对这些公司给予极高的评价，而且在资金上给他们极高的承诺。这对于以股市融资手段为主的联想会产生很大的影响。”
当时的联想总裁柳传志从1998年开始关注互联网。1999年4月，柳传志向联想人发出“互联网，你准备好了吗？”的信号。2000年，新世纪的开端，联想集团大举进入互联网，仿佛一夜之间一步跨入。
联想除继续开发互联网接入产品，如掌上电脑、服务器、机顶盒等，还提供互联网服务，如电子商务及专用网站。
联想还在关注宽带网和移动网。当时的联想高级副总裁杨元庆声称，正在申请手机生产牌照。他说：“联想对单纯的手机不感兴趣，感兴趣的是可移动上网的手机还有可移动上网的掌上电脑。”
在局端产品方面，联想将开发面向因特网应用模式的专用服务器，如面向ISP市场的主页服务器、邮件服务器、服务器机群系统等。此外，还将提供为使政府、企业等部门主页免受黑客攻击的安全主页服务器解决方案，以及针对Internet对服务器性能的特殊要求，对服务器产品进行性能优化等。
联想参与IT业竞争的战略思路有所调整，柳传志说：盖茨说过：“这是一个10倍速的行业。”所以努力看清行业变革的方向，根据它来调整我们的方向、步伐对联想很重要。关心联想的人都希望我们快往前冲，国外大投资者特别希望联想做ISP、ICP业务，但是我们自己一定要求实。我们认为，做ISP、ICP可能会使联想股票立刻上涨，但我们首先达不到这样的盈利期望，其次我们现在还把握不了这些业务的发展方向。因此要联想把主业转到信息服务上面去并不现实。联想认为将信息技术作为主业，对信息服务给予密切注意，先只伸出一条腿，是比较合适的。因此我们以后的业务有两大系列，一是以产品为主的信息技术系列，二是以系统集成服务为主的软件服务系列。联想准备在做OEM、ODM企业，长远目标是做国际品牌企业。
网站、电子商务、网络接入设备、网络建筑商。从联想拉开的架势看，它的定位是全方位的网络企业。国内还没有一个传统企业像联想一样大规模转向互联网。
新闻媒体一片喝彩：电脑老大开始扭动庞大的身躯，融入热闹非凡的网络舞蹈，从电脑时代的制造英雄迈向信息时代的网络强人。分析家冷静认为：联想以跳跃姿态进入一个关键的转型期。
联想的每一项新业务都气势咄咄，将其聚集在一起无疑是一道分水岭。柳传志希望新业务成为各自领域的领先者或优秀者。但他所做一切的意义绝非仅仅业务转型，而是战略意义上的转型，不亚于再造联想。
在今天看来，联想转型的大思路无疑是对的，是一种必然选择，只有这样，才能适应新经济的挑战，缩短和外国同行的差距。虽然联想的“网络革命”现在看来是失败了，缴了很多学费，但这并不是互联网的失败。同样是国内企业，亚信、华为为什么成功了？值得深思，我们宁可相信，这是操作上的失误，比如收购赢时通确实是一个失败之举。将来的路怎么走，还是个未知数，我们愿联想能及时调整策略，重新树立起自己在互联网的形象。
2.业务转型与重组
柳传志多次强调，业务的转型与重组就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。因此，这样的处理方式才能及时发现与规避企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成功。
(1)制订业务战略
联想快速的发展不得不重新制订业务战略，2002年5月23日，联想集团（以下简称联想）在香港公布了其2001财年（2001年4月1日至2002年3月31日）业绩。在营业额保持增长的同时，利润增长42.9%。2001财年，联想的营业额为192.7亿港元，比2000年同期增长3.2%。全年纯利为10.26亿港元，比2000年增长42.9%。若不包括年内出售附属公司、联营公司及投资证券的收益，纯利为8.62亿港元，增长20%。全年集团毛利率由2000年的13.34%上升到13.7%，全年集团纯利率由2000年的3.85%上升到5.33%，股东回报率由2000年的14.9%上升到30.3%。库存周转期从28.5天降低至21.8天。
香港特区的股市评论家和媒体评价，在香港特区上市的企业中，连续三年每次公布业绩都有8%以上增长的企业，找来找去只有联想一家。
在发布会上联想集团董事局主席柳传志表示：“过去一年，面对全球经济衰退及全球IT市场增长放慢的影响，联想集团对市场变化能进行快速反应，不断调整策略，把维护市场环境及保持企业自身健康放在首要位置，取得了令人满意的成绩。这主要是因为联想领导层有很强的能力以及公司战略制定的正确。”
正如联想集团总裁兼CEO杨元庆所言，除了财务数据的优秀表现以外，联想在企业核心能力建设方面也有令人鼓舞的进展，具体可以表现在以下五个方面：
首先是适应市场变化的能力。在低增长、与市场预期不符的市场环境下，联想能快速反应市场变化，不断调整策略。在组织结构和人员增长上做到了减员增效，在资源管理上不是按计划备库存，保持了良好的库存周转，没有增加呆、坏账。在市场对策上没有打价格战，保持了行业的健康发展，保证了较高的毛利率和企业健康的利润。