借鉴别人的智慧、经验、才能、资金为己所用。把别人的想法和建议纳入考量，这不但能提升自身能力，还能改进成果，成就自己的事业，达到自己的目的。
借别人的力量来加强自身的竞争力，这在《孙子兵法》里叫“借势”。“木石之性，安则静危则动”孙武指出，石头放在陡峭之处就滚动，那是因为“陡峭”本身就具有居高临下之势。
1.知人善用
将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。
——《孙子兵法·始计篇》
“将领听从我的决策，用他必然取胜，就留用他。将领不听从我的决策，用他必然失败，就不用他。”这里道出了孙武知人善用的思想。
清朝时，杭州有个商人叫石建，他认为经商依靠的是天时、地利、人和，而在这三者之中，又以人和最为重要。于是，当他决定扩大经营规模时，首先想到的是招聘一位好帮手。怎样才能找到理想中的人选呢？石建想了一个妙招。他先贴出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，石建确定了三个面试对象，说好三者取其一。到了面试这天，三位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面谈决定谁留下。
当第一个面试者饭后来到店前时，石建问他：“吃好了没有？”回答说：“吃饱了。”又问：“吃什么饭？”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个？”回答说：“一大碗。”石建说：“你先休息一会儿。”
第二个面试者来到了店前，石建问：“吃了多少饺子？”回答说：“40个。”石建也叫这个人到旁边休息一会儿。
当石建以同样的问题考问第三个面试者时，他这样回答：“第一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”听了这番回答，石建当场拍板，第三个人留下。
石建为什么要留下第三个人呢？他认为第一个人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个人只记自己，不管他人；惟有第三个人，既知自己，又能注意观察别人，而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。果然，第三个人被雇用后精明能干，有头脑会经营，很快成了石建的得力助手。
商界名家柳传志曾经说过：“领导人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100，跟3个0是1000。”打一个不太准确的比喻，一个刚组建的小机构需要萧何、韩信、张良这样的杰出人才，而一个已具规模的单位更需要刘邦的知人善用。
“百智之首，知人为上；百谋之尊，知时为先；预知成败，功业可立。”这是成功乃至成大事者的必要条件。
所谓知人，就是善于了解人，有知人之明；所谓知时，就是善于洞察世事，能够掌握作出决断的条件；所谓知成败，就是能够根据上述两个方面，对军事、政治等各个方面的发展变化作出预测，并同时为取得最好结果而积极准备。
人才是事业的根本，是最宝贵的资源，如何选拔优秀的人才，已是组织生存发展的决定因素。
现代社会的竞争，无论是技术竞争、市场竞争、信息竞争、资源竞争，说到底也都是人才的竞争。要想在激烈的竞争中求生存、图发展，广泛地拥有各方面的人才是至关重要的。人才问题不仅关系到一个企业、一个部门的生存发展，也关系到一个国家的盛衰存亡。斯大林曾经说过：“人才是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”一个时期以来，我国经济领域流行这样一个口号：“时间就是金钱，效率就是生命，信息就是资源，人才就是资本。”20世纪30年代初，美国深感知识、人才的重要，除在本国加速人才培养外，还大量地从国外引进科技人才。这些人才对美国的科技和经济的发展起了决定性的作用，最终使美国成为世界头号经济强国。第二次世大战后，日本能够在一片废墟上使经济迅速腾飞，重要的原因就是自明治维新开始就重视人才的培养。实践证明凡是在竞争中立于不败之地的企业，肯定都拥有一批出色的技术和管理人才。因此，现代管理者必须有强烈的求才欲望。
从另一方面讲，所谓人才，是指依靠创造性劳动做出较大贡献或具有较大贡献“潜力”的人，是人群中的精华。这样的人自然不多，往往淹没在广大的人群之中，发现并不容易。特别是在现代化大生产条件下，社会分工精细，许多人才往往潜心于研究、学习，不善于交往，不引人注意。一部分人才特别是知识造诣很深的人，不喜欢抛头露面，炫耀自己，相当一部分人才恃才傲物，不轻易符合，不趋炎附势，甚至对领导者敬而远之。上述的各种表现确实是不可避免的客观存在，因此管理者若不进行深入调查、求访，人才是不会轻易被发现的。
人才资源是使公司能有效运转的最关键的因素，是公司重要的资产，他们是公司最重要的组成部分。关心他们，爱护他们，尊重他们是企业管理的重要部分。只有他们得到了保障才会全心地投入到工作中去。现代管理者得益于贤才，使事业获得成功的事例是很多的。
人才是企业的命脉。企业间的竞争，从本质上说，是人才的竞争。选拔人才、使用人才是企业管理者最重要的大事之一，它关系到企业的兴衰胜败。
在科学技术飞速发展的今天，人才的重要性日益显著，任何组织的管理者如果没有对人才的需求欲望，恐怕很难有所作为。缺少求才的欲望，势必压制、埋没人才，使组织缺乏生气，职工积极性受挫。缺少求才欲望，容易任人唯亲，使组织内庸才成堆，人浮于事，是非滋生，效率不佳。缺少求才欲望，往往嫉贤妒能，其结果只能是决策经常失误，经营处处碰壁。
人力资源是企业的最大资源。企业的生存和发展，归根结底是靠人才的支撑，企业的利润，来源于人力资源的最大的发挥，众多成功的企业在其千差万别的理由中，都有一条最基本的因素，那就是有效的人才资源的开发。
美国容器公司的董事长威廉·伍德希的唯才是举，惜才若金，为企业创造了惊人的奇迹。
美国容器公司一直希望在金融界寻求发展的机会。长期以来，一直寻找不到合适的人选。后来，他看中了来自中国的金融奇才蔡志勇，为了得到这个人才，他不惜动用1.4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。
在此之后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历及超人的智能和才华，在金融界进行了大手笔运作。在四年时间里，他为容器公司增加了十亿美元的资产，使得容器公司逐步形成了完整的金融体系和不断发展的网络。
不嫉妒别人的优点，善于发现别人的长处，并能够为己所用，能够协调别人为自己做事，与合作人之间建立良好的信誉，是成大事的基本法则。
2.授予他人权力，让你的事业有更大的舞台
故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政者，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。……将能而君不御者胜。
——《孙子兵法·谋攻篇》
“将能而君不御者胜。”就是说：将帅有指挥才能而君主不加牵制才能够胜利。《孙子兵法》在这里论述了将帅要有独立指挥权的问题，指出君主不牵制将帅才能够取胜。
这是孙武关于机动灵活用兵的思想之一。将领选择好了就应授权让他独立指挥。将帅有能力组织、指挥军队作战，国君就不要越权干预指挥，应该大胆放手让将帅发挥主观能动性；作为将领应该在“唯人是保、利合于主”的最高原则下，结合战场实际情况大胆机断行事。当国君的命令不符合客观实际时，身在战场、熟知军情的将领要从实际出发，机断行事，绝不能囿于君主陈命而机械服从，这样才能取得战争的胜利。要做到这一点必须以君、将相互信任为前提，倘若君疑将骄，就会“三军既惑且疑”，必然导致自乱其军，自取败亡。
战国时，魏国的国君魏文侯打算发兵征伐中山国。有人向他推荐一位叫乐羊的人，说他文武双全，一定能攻下中山国。可是有人又说乐羊的儿子乐舒如今正在中山国作大官，怕是投鼠忌器，乐羊不肯下手。
后来，魏文侯了解到乐羊曾经拒绝了儿子奉中山国君之命发出的邀请，还劝儿子不要跟荒淫无道的中山国君跑了，文侯于是决定重用乐羊，派他带兵去征伐中山国。
乐羊带兵一直攻到中山国的都城，然后就按兵不动，只围不攻。几个月过去了，乐羊还是没有攻打，魏国的大臣们都议论纷纷，可是魏文侯不听他们的，只是不断地派人去慰劳乐羊。
可是乐羊照旧按兵不动，他的手下西门豹忍不住询问乐羊为什么还不动手，乐羊说：“我之所以只围不打，还宽限他们投降的日期，就是为了让中山国的百姓们看出谁是谁非，这样我们才能真正收服民心，我才不是为了区区乐舒一个人呢。”
又过了一个月，乐羊发动攻势，终于攻下了中山国的都城。乐羊留下西门豹，自己带兵回到魏国。
魏文侯亲自为乐羊接风洗尘，宴会完了之后，魏文侯送给乐羊一只箱子，让他拿回家再打开。
乐羊回家后打开箱子一看，原来里面全是自己攻打中山国时，大臣们诽谤自己的奏章。
如果魏文侯听信了别人的话而沉不住气中途对乐羊采取行动，那么后果可想而知，那就是：自己托付的事无法完成，双方的关系也再无法维持下去了。
从商务运作的角度看，放手让自己的帮手做主办事，其实是十分必要的。商场如战场，竞争激烈且瞬息万变，所有的机遇几乎都是稍纵即逝。要抓住机遇，既要有敏锐的眼光和准确的判断，更要有果断的决策和迅速的行动。要做到果断决策、迅速行动也并非易事，它不仅要求决策者具有如此的素质，许多时候更需要那些手下人有敢于任事、创造性地开展具体事务运作的能力。一个简单的事实就是，如果那些伙计们光知道事事看老板的脸色、等着老板的指令来运作，而不能放开手脚发挥自己能量，当老板的不仅会在事事躬亲的繁忙中累杀，而且必定会因为办事者的犹豫延误，放过许多可一不可再的机会。
胡雪岩总是放手让手下去做，决不随意干预。比如即使在阜康钱庄开办之初，当他认定自己延聘的钱庄档手刘庆生可以料理生意事务之后，也几乎是完全放手让他去做。他只是规定了几条大的原则，诸如只要是帮朝廷的忙，即使亏本的生意也可以做；放款要看对象，不能将款子放给到太平军占领的地方去做生意的商人等等。其他的事情，则全部由刘庆生自己做主。而生丝销洋庄的生意，他也差不多将找买主、谈价钱、签协约等一揽子事务都交给了古应春，而自己则把精力投入到刚刚开始的军火生意上，这也是胡雪岩做大、做强自己生意的不可或缺的“手腕”。
生意场上，老板和雇员的关系，当然是“东家”和“伙计”的关系。伙计的主要职责，就是圆满完成东家交给的任务。但这种雇佣和被雇佣的关系，并不意味着仅仅只是发号施令与遵守服从的关系。伙计只有具备条件能够充分发挥出自己的才干，才可以真正达到用人的目的。不用说，如果用而不能放手，被用的人总是处于一种被动地位，他的能量也就没有办法得以发挥，事实上他也不敢让自己的能量充分发挥。更重要的是，人都需要有一种成就感，即使被雇佣时也不例外。而且，越是有能力的人，越是希望能够尽量发挥自己的才干，使自己能够在一种成就感中获得某种心理满足。这样的人，如果不能大胆放手地使用，以至于让他总觉得自己没有一点能够显示自己的能力的主动性，使他觉得自己根本就无法真正发挥自己的作用，要想留住他诚心为自己办事，事实上也是不可能的。
吉林化学工业公司有机合成厂的领导，放手让一位操作工人对引进的一套外国装置多次进行改造，虽有失误、挫折，但终于使这套装置更符合厂情，操作起来得心应手。厂里信任、放手、尊重他，他尽心尽力为厂改装，终于取得了成功。当外国专家到厂访问，看到这套装置的先进性得到进一步发挥时，赞不绝口，反而把它作为“中国专利”用重金买了回去。
诸葛亮治理蜀国时，朝廷内外大小事务都要一一过问，以履行他“鞠躬尽粹，死而后已”的诺言。久而久之，诸葛亮累得筋疲力尽，杨容为此经常劝谏他要适当下放一些权力，一来，可以让下面的官员得到锻炼，二来自己的健康状况能得到改善。可是诸葛亮不肯听从劝告。几年后，蜀国在国力方面有所增强，国内治安也稳定了不少，可是诸葛亮因为过度劳累而过早离开了人世。从表面上来说，领导尽心尽力地做事是一种美德，可是为此付出了巨大的代价，结局也是得不偿失。作为领导来说，只需要掌握大方向，具体的事情应由各级人才去处理，不必每件事都过问。
就识人用人而言，大胆放手，实际上也是招揽人才、使对方诚心办事的一种“手腕”，也是充分发挥下属能力的一个重要前提。是人才，往往都追求自身价值的实现。因此，放手用人，允许犯错误，使人才得到真正的锻炼，这是用人必须遵循的规则。
3.指挥千人不如指挥一人
夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。
——《孙子兵法·谋攻篇》
“将帅是国君的助手，辅助周密，国家一定会强盛；辅助有缺陷，国家就一定衰弱。”孙武认为：将为国辅，辅周国强。将帅是一切军事活动的中枢，无论建设军队、管理军队，或是指挥作战都起着主导作用。
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；练连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我所擒也。”
刘邦还是很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方面不如自己的下级。他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些在某些方面比自己能力更强的人。而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的品格和能力。
打天下如此，经营其他事业也莫不如此。
被誉为美国钢铁工业之王的卡内基说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去。但只要保留我的组织和人员，几年后，我仍将是钢铁大王。”
卡内基的话反映了大资本家在管理思想上的一种反省，即他们认识到，人的因素是最重要的。
卡内基死后，人们在他的墓碑上刻上了这样一首短诗：
这里安葬着一个人，他最擅长的能力是把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。
刘备是一个雄心勃勃的人，但是他身边无人可用，想要实现自己的鸿图大业又谈何容易，因此，刘备时时刻刻都在想招揽天下能人。偶然的机会，刘备遇到了司马徽，与他谈到自己要创立一番事业，可又无能人相助。于是司马徽便说：“离这里不远就有卧龙，还有凤雏。只要你能请到其中一位，就可以夺得天下了。”刘备谢过司马徽带着手下回到新野。
回到新野后，有一个当地名士徐庶投奔他。刘备见自己求才之心已广为人知，很高兴，就把徐庶留在部下当谋士。后来，徐庶向刘备举荐说：“我有个老朋友诸葛孔明，人们称他卧龙，将军是否愿意见见他呢？”刘备正为自己无法得见此人而烦恼，听见徐庶如此一说，正合了自己的心意，忙问如何才能请到卧龙先生。
徐庶说：“像这样的能人，一定得将军亲自去请他，才能表示出你的诚意。”
刘备意识到有两个人同时这样推崇诸葛亮，可知诸葛亮一定是个了不起的人才。因此不敢耽搁，选了良辰吉日就带着关羽、张飞，一起去拜见诸葛亮。
第一次，扑了个空。一次见不到，第二次再去，结果又扑了个空。两次不见，第三次又去请他。诸葛亮终于被刘备的诚意所感动，就在自己的草屋里接待了刘备。
诸葛亮在他的茅屋中给刘备分析了当时天下的形势，并建议刘备先入主荆州和益州，联合孙权，对抗曹操，先三分天下，而后整顿内政，一旦有机会，就可攻击曹操。这样功业就可以成就，汉室也可以恢复。
从此以后，刘备拜诸葛亮为军师，诸葛亮也感激刘备的知遇之恩，更不辜负刘备的一番苦心与诚意，把自己所学、所想，把自己的大智大谋、把自己万年可昭的臣子之心都奉献给了刘备，为天下三分鼎立格局的形成立下了汗马功劳！
虽不善于用“兵”，但是善于用“将”。善于用兵与善于用将相比，后者显然高明多了。能够成功地指挥一人，便可以获得成功。这是成大事者的聪明之处。
4.挖墙角，收兵马，借脑生财
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。
——《孙子兵法·兵势篇》
孙武强调“择人任势”，是使其利用有利的态势，确保战争的胜利。孙武把“势”建立在夺取战争的胜利，即首先具备客观物质条件的基础上的。他这种思想既重视客观物质条件，又重视人的能动作用，是难能可贵的，也是孙武哲学的特点之一。
实际上“势”要靠人去掌握、利用，因而对于选择适当人才去利用好有利的态势是其思想中心。
在战争史上，许多失败者的失利，大都是由于用非其人，用人失策，因而“失势”造成兵败。例如赵王不听劝告，错用纸上谈兵的赵括，致长平大败，70万大军被灭，使赵从此大伤元气。善于用兵的诸葛亮，出兵祁山伐魏，形势大好，有很好的态势，但误遣不识变通的马谡，致使街亭失陷，孔明自唱空城计的地步。反之，赤壁大战后，吴蜀矛盾随起，孙权慧眼识珠，适时起用文武兼备的白面书生陆逊，遂获江陵之战和彝陵之战的胜利。由此可见，善于指挥作战的君主或将帅，在关键时刻选用好了人才，利用好了态势，便获得胜利；反之，用非其人，失去有利态势，便招致失败。
1966年，英国人马世民雄心勃勃的来到香港，是为了加入当时控制了整个香港经济的怡和财团。马世民聪明好学，积累了大量融合东西方企业管理之精华的企业管理经验。他已经学会了怎样在亚洲经营商业，也更精时地看出香港的发展前景。
一次，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中，能采用怡和经销的冷气系统。他来到长实总部后，极力要求亲自面见李嘉诚。
平日，身为集团老板的李嘉诚是根本不会过问这类小事的，只需把它交给手下人员去干就行了。但这一次，在对方的强烈要求之下，他还是同意会见一下这个倔犟的人。结果，这次会面给他俩都留下了非常深刻的印象，并有一种相见恨晚之感。
在交谈中，马世民说：“我属龙，是龙的儿子。”李嘉诚也是属龙的，不过他比马世民整整大了12岁。他们交谈的话题很广，马世民显示出了十分广博的学识。李嘉诚对这位新认识的“龙老弟”颇有好感。
后来，李嘉诚与和黄行政总裁李察信，在“立足香港”问题上产生了很严重的分歧。李察信执意要离去。此时的马世民也告别打工生涯，自立门户创立了Davenham工程顾问公司，其业务主要是承接新加坡的地铁工程，于是李嘉诚拉马世民加盟。
马世民一上任，就开始为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购了港灯集团。这就是当时最为著名的华资进军英资四大战役（李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰）中的一役。此战的胜利，使李嘉诚更加看重马世民。
李嘉诚确实没有看错人，马世民在长实系，不仅业务能力强，而且他的人品，他的口碑，除了老板李嘉诚，不论曾与马世民共事数月，还是已建立十年八载合作关系的下属，都对他赞不绝口。
马世民的日程表上，从早到晚，排满了大大小小的各种会议，一般人可能根本就吃不消，他却能应付自如。下班后，员工都走完了，他仍留在办公室处理文件，该审批的作出批示，该签上大名的签上大名，每日直到很晚才回家。
下属说，“马头”从不吝惜笑容，他的笑很真诚，因为他性格开朗，待人和善，且从不隐瞒自己的观点。他是个特大集团的总裁，却不像洋大班那样盛气凌人。不论和黄的老员工，或是新进的，哪怕是清洁工，都能与他合得来，毫无拘束，就像处在一个大家庭中一样轻松自在。
他善于听取下属的意见，从不强迫下属去做未形成共识的事。他极少发脾气，他如果觉得批评人的口气重了些，过后必定会向当事人道歉。据一位“挨训”的员工讲，“波士”（老板）道歉的方式很独特，不是一般的口头说说而已，而是买一个花篮送人。因为马世民非常富有人格魅力，因此，长实上上下下都非常爱戴他。
李嘉诚深为看重马世民是其难得的管理才能。在李嘉诚的安排下，马世民很快坐上了和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁，不久又先后出任港灯、嘉宏等公司的董事局主席。
马世民在长实系权高位重，地位仅次于老板李嘉诚，是一个炙手可热的人物。在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司董事长、行政总裁有数十人之多，他们大部分都是英国人。马世民曾把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼具中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
“任人惟贤，知人善任，即严格要求，又宽厚待人。”香港作家何文翔曾这样评论道，“李嘉诚成功的关键，是他融汇了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式”。
在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。
李嘉诚中西合璧，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究——这是西方的方式。一旦确定，打一个电话或握一握手，就完成决策——这是华商风格。可以想象到，在如今李嘉诚的长实系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的发展而坚持下去。所以，不管长实系的未来发展出现什么样的局面，也不管李氏父子未来将有何作为，李氏王朝的兴起与发展已经告诉了人们许多许多。李嘉诚已成为企业家的楷模，21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。
一个成大事的人，在用人方面千万不能落入老套。或者因抹不开面子而任用一些毫无专长、学识的侄辈亲友。那样肯定会使自己的事业走向下坡路。李嘉诚的事业能走向人生的顶峰，与他善于用人是密不可分的。
一个人在事业上要想获得成功，除了靠自己的努力奋斗之外，有时需要借助他人的力量，才能平步青云或扶摇直上。鸡毛难以飞上青天，但是如果它能附着到航天火箭上面，借助炸药的巨大力量，那么它完全可以轻轻巧巧地邀游太空了。这便是借力的妙用。
5.人脉也是财脉
诸侯之地三属，先至而得天下之众者，为衢地……衢地则合交。
——《孙子兵法·九地篇》
“同多个诸侯国接壤，谁先得到就可以广泛结交诸侯的地区，叫做衢地。……在衢地，要广泛结交邻国。”《孙子兵法》在这一段论述了在衢地要广泛结交邻国，争取盟友的问题，也就是要广结人缘，建立人脉。
广结人缘，其实就是在给自己制造良好的人际关系网。不管什么人，只要在社会中生存，就离不开与别人交往合作，作为一个想成大事的人，更应该知道朋友是你一生的“财富”。“网”结得越多、越坚固，等于你有一笔无形的巨大财富。这在《孙子兵法》里叫“借势”。若以此作资本，不管在买卖上或金融上或从政上都将为你开拓一条康庄大道。人脉即财脉，它是你自立事业最重要的课题和首要任务，也是你财运滚滚的关键所在。
人际关系一直是比较微妙的，很多人认为社会之中难以交到朋友，其实不然，所谓“四海之内皆兄弟”，只要你愿意和用心，那么好的人缘对你来说并不遥远，而人缘也会为你在事业上增加一些成功的机会。
詹姆斯在一家大公司做销售经理，被母公司外派到海外去工作，两年后他辞了职，提出的惟一请求是：允许他继续使用公司配备的手机号码。“在海外工作2年，人脉是我惟一的资源。如果换了手机号，原来的朋友、客户很可能找不到我，那我就真是一无所有了。”詹姆斯这样说。
多年来，詹姆斯以“人脉”和政府关系为资源，为地方政府招商引资，赢得丰厚的回报。
詹姆斯辞职后，摇身一变成为“斯坦福工业园”的高级顾问，月薪8000美金。他的目的当然不在于此，所谓顾问，其实就是向那些有兴趣到斯坦福投资的商家宣传斯坦福，介绍合适的项目，最终说服其在工业园区投资设厂，并为他们争取尽可能优惠的条件，从而赚取不菲的佣金。
到斯坦福的第一年，詹姆斯就到人才聚集的斯坦福大学，结交了很多企业老总和政府要员，他和该市的一位副市长的交情就是从那儿开始的。另外，詹姆斯的经历相对简单，这在州政府眼里无疑是一个很好的政治保障。渐渐的，詹姆斯成了有名的“热心肠”，经常有新到的厂商“慕名”找上门来，这当然会消耗他一些时间和金钱，但他说：“对于我这种靠人脉吃饭的人，这是必要的投资。”
短时间内，詹姆斯就为工业园区陆续引进了几个大项目投资。后来，他还同时兼任附近几个工业区的顾问。他名片上的顾问头衔每增加一个，收入就增长一倍。
建立关系、培养关系，是迈向成功人生的关键。重要的是，你的这份心思要用对人，也就是找到能给你支持和鼓励的好伙伴。他们乐于见你出人头地，愿意帮你实现梦想，这种人才是你真正的朋友。
人们交往的范围，也不能只局限于已熟悉的人和环境之中。事实上，你每天都在接触陌生的人和事。如参加宴会、乘车、坐船等，都是不可避免地要与陌生人沟通。
人缘不是鸟儿，不会自己飞来。要建立一个好人缘，支起一张人际关系网，你必须积极主动。光有想法是不够的，必须将它化为行动。
在这个世界上，各行各业都有许多出类拔萃的人物，他们的影响是非同小可的，努力和他们建立良好的关系，这对你的前途是至关重要的。一味地等待只能使你错失良机，绝对不可能使你建立起良好的人际关系，你应该积极地一步一步去做。
在某些场合，你有许多接触他们的机会。如果你想让他们成为自己人际关系网中的一员，就必须付出像那些西方议员一样的努力去执著追求。假如你到一个新的环境，如机关、企业、学校等，在彼此都不认识的时候，你要主动“出击”，以真诚友好的方式把自己介绍给别人。
如果你想多结交一些朋友，就要主动地了解对方的志趣爱好。你可以通过多种方式去得到对方的信息，还要注意与其相处时积累一些有关他的情况。你可以通过他的朋友了解他的为人处世，也可以通过他的一些个人材料了解他。
人与人之间接触越多，距离才可能拉得更近。这跟人们平时看一个东西一样，看的次数越多，越容易产生好感。人们在广播、电视中反复听、反复看到的广告，久而久之也会在人们心目中形成印象。所以交际中一条重要规则就是找机会多和别人接触。
如果在公司中能够与同事建立良好的人际关系网，那么你的信息来源就会更多，就更容易掌握公司发展的趋势，如公司中的现状、各种力量的对比等。这也可以提升你的人气，以后提升时，你就更占优势，你在公司的地位也会更稳固。
人际关系之所以影响力巨大，很重要的一点在于它可以避免个人价值在人力市场中处于被人“待价而沽”的尴尬劣势，提高个人做选择的决定权。有调查数据显示，在职场中工作超过5年以上而需要换工作的人中，依靠人脉资源调动工作的超过了70％。
拥有好的人脉关系是现代生活不可缺少的部分，多了一层人际关系，路便会越拓越宽，那么离事业的成功也就不会太远了。
商界有句名言说：“一流人才最注重人缘。”其实这句话倒过来应该说：“最注重人缘的人，才能成为一流人才。”确实，人缘是很微妙的东西。我们平时的一举一动，所接触的大小人物都很可能影响到以后的工作。假如你能和许多人建立良好的人际关系，使他们成为在事业上帮助你的朋友，在生意上照顾你的顾客，这样一来，相信你的事业也一定非常成功。
6.准确把握人才的能级与能质
故善战人之势，如转圆石于千仞之山者。
——《孙子兵法·兵势篇》
孙武说，善于指挥作战的将领，所造成的有利态势，就像转动圆石从800丈高山上滚下来那样。换句话说，就是借他人之势，用他人之力，巧妙地为自己做事，达到自己的愿望。
这就要求我们管理者必须善于识别人才。不但要看人才的一时一事，而且还要看人才的全部历史和全部工作，这是用人的关键所在。
知人善任，是实施管理的关键性一环，欲要善任，先须知人。但是，“人固不易知，知人亦不易。”任何社会组织在使用人才时要做到量才任用，人尽其才。
在现代管理中，选人用人的一个重要原则，就是能级能质与岗位要求对应。所谓能级是指人才能力的高低层次；能质是指人才能力的不同素质类型。能级、能质与岗位要求相对应的原则，就是根据不同人才系统对人才能级、能质的要求，选用具有相应能级、能质的人才；保持系统的有机协调和动态对应。实现因事择人，量才任用。但是，由于人才的能级和能质不易把握以及其他原因，在选人用人时，常常失之偏颇，造成能级、能质与岗位要求的不相对应，归结起来，大致有三种情形：
（1）大材小用
庞统的才华出类拔萃，与诸葛亮并称“卧龙”、“凤雏”。鲁肃在写给刘备的推荐信上写道：“庞士元非百里之才”，“应使处治中别驾之任”。而刘备最初却让他做个小县令，实际上这是一种人才的浪费。庞统抱有经天纬地之才，对刘备的任命怀有不满。幸好庞统没有转投别处，不然的话，刘备就会失去一个难得的人才。
关于大材小用的危害，著名管理学家理查·柯乃洛说过，“将小问题交给‘解决大问题’的人手里，比之将大问题交给‘解决小问题’的人手里还要糟。将小问题交给‘解决大问题’的人物，他们必然厌烦乏味，不仅把兴趣转移到别的方面，而且还会离你而去，那就等于糟践人才。”关于庞统屈任县宰后消极怠工的表现诸葛亮解释得非常有道理：“大贤若处小任，往往以酒糊涂，倦于视事。”
常言道，人才难得，才干超群的人更是“凤毛麟角”。理查·柯乃洛说：“大多数人都喜欢解决较容易的问题，因为它能令人愉快。但也有人喜欢处理艰难的问题，从而使自己得到锻炼和发展。只是这一类人比较少，一旦你发现了一位善于‘解决大问题’的人，你可得抓住他，他可能就是一位未来的成功者。”
（2）小材大用
在漫长的中国历史上，这种现象的存在非常普遍。从夏朝开始，君主世袭制度确立，一直延续到清朝灭亡。曾造就了一大批昏庸无能，执掌权柄的昏君。刘备的儿子刘禅就是一例。综观刘禅的品行，根本就没有能力担负最高统治者的大任，这一点刘备最清楚，诸葛亮也不是不知道。然而由于君主世袭的观念根深蒂固，刘备死后，刘禅顺理成章地当上了蜀国的皇帝。诸葛亮虽然握有重权，但皇位上坐着的毕竟是另外一个人，诸葛亮的治国治军活动受到了无形的限制，难以充分施展才干。由于诸葛亮的辅佐，刘禅的昏庸给蜀国带来的危害尚有一定限度，诸葛亮死后，才智低下的刘禅宠信宦官黄皓，把井井有条的蜀国搞得乱七八糟，最终导致亡国。
在现代社会中，小材大用的现象也很普遍。论资排辈、任人唯亲等观念经常在一些人头脑中作怪，有些管理者缺乏对下属的了解，仅凭片面印象用人。于是，一些无德、无才、无智、无勇的庸人被推上重要岗位，滥竽充数，贻误了事业。
曾经盛极一时的美国王安电脑公司也出现了倒闭的惨局。造成这一局面的首要原因就是用人不当——小材大用。1986年，由于身体状况欠佳和受浓重的“传子”意识影响，王安将公司交给了自己的儿子王列执掌。尽管王安深知王列才能平庸，但还是希望他的儿子在锻炼中成长起来。当36岁的王列首次以主席身份主持董事局会议时，他根本不知道公司发生了什么事情。此时公司已经出现财政危机，而他还大谈如何改进管理，令董事局对他大失信心。数名多年追随王安的老职员也因此而辞职，使公司组织元气大伤。两年之后，公司财政状况越来越恶化，出现了严重的亏损，成为王安电脑公司走向衰败的转折点。
（3）用人所短
讲“能质”，就是指人才能力的不同素质类型，切忌错用。
台湾总源沙拉油公司就是因错用人才而造成了巨大损失，总源公司是台湾最大的食用油加工企业。公司所有人陈书友为了使企业管理现代化，决定将所有权与经营权分离，于1973年聘请日本人中川担任公司总经理，授予其经营管理的全权，自己只担任董事长。40多岁的中川在大学时是学化学专业的，此人并不是帅才，掌管基层部门尚有能力，担任这么大公司的经理实难称职。加之中日文化和经济差异，他能管理日本的企业，但不能很好地管理台湾的企业。中川一上任，就照搬了日本的管理模式，搞乱了企业原有的章法，第一年就出现亏损。陈书友本着“用人不疑”的原则，只当交了学费。第二年又赔钱，陈书友又视为企业经营转型期的必然现象。到了第三年企业经营无起色，陈书友一调查，发现公司纪律松弛、账目不清，总共亏损1.2亿元台币，给总源公司带来巨大的损失。
能级、能质与岗位要求对应的原则，从理论上讲并不艰深难懂，但操作起来确也不是轻而易举的。为力求避免大材小用，小材大用和用人所短等现象发生，在选人用人时，应注意以下两点：
（1）对人才的能级、能质作客观的、综合的考察
衡量一个人才是否堪当重任，不能戴着有色眼镜，也不能依据一时的、片面的印象。有些企业和部门不惜金钱和时间，精心设计了一套程序，用于对人才进行全面、客观的记录、测试和考核。有的学者提出，在了解人才系统中各个层次、各个岗位对人才能级、能质的需求之后，要想做到量才适用，就应给予测试对象一个机会，看其是喜欢解决难题还是喜欢解决容易的问题，从中了解测试对象的智慧、信心、经验及才能和与人相处的方法。这样做可以节省时间和资金。
（2）人才的能级、能质与岗位是动态对应的
因为人才的情况在变化。要允许人才流动，能上能下。此外，要使岗位能级要求略高于人才的能级水平，这样才具有挑战性，催人奋进，最大限度地发挥人的潜能，促进人才的成长。
一个人的本事再大，也是十分有限的。要想成就一番事业，还必须获得大家的支持和帮助。“红花虽好，也要绿叶扶”的俗语，就形象地指出了只有依靠众人的力量，才能办成大事的道理。