从上面这段对话中可看到，首先，如果员工们一直受到批评和威胁，他们就会寻找尽量保险的工作方法。上面例子中的员工在报告中可能会有一两处创意；可以相信，修改之后，这些创意肯定就没有了，以后他也不会再在工作中采取主动。他会尽力完全按你的吩咐去做，然后就把你所要的东西交给你——不多，也不少。其次，如果员工只是不断受到批评，就很难知道怎样工作才会更有效。看一看上面的例子。当上司说报告组织得不够好时，那位员工明白了吗？没有。而他懂得如何修改，使之更符合上司的期望了吗？没有。而他只知道自己做了些不同的事情，但丝毫不知道这到底是些什么事情——除了报告要“组织得更好”以外。最后，这也意味着经理必须向每个员工说明自己要求的细节。而且在一开始，这样做是很必要的。如果员工从来没有做过类似的报告，或者没有为客户做过这样的报告，他可能就需要一些非常具体的指导。当他对这种报告比较熟悉之后，他就能独立完成任务。
因此，我们可以认为在管理工作中，如果经理们经常会这么认为，要使下属们表现良好，最好的办法就是对他们所做的一切吹毛求疵，那么这样做是行不通的，因为它让批评代替了经理的其他三个方面的重要工作。
1.设定标准
批评员工已经完成的事情对获得好的结果毫无关系。要得到好的工作结果，就应该设定明确的标准，让每个员工都了解这些标准，然后参照这些标准对员工的工作结果进行衡量。
2.提供反馈
每当要求一位员工改进自己的表现时，你应该向员工提供反馈。批评不是反馈的主要方面，不能代替反馈。好的反馈是客观的，以经理和员工都清楚的标准为依据。
3.表示认可
如果什么也不对员工说就会使员工安于现状或消极怠事。如果工作确实令人满意，那就向这位员工表达自己的满意之情，并向其表示感谢。如果工作很出色，那么就一定让员工也知道这一点。对不令人满意的工作表现也要承认，但必须加以改进。如果你的员工至少不是很差劲，那每批评一次，就至少应该表扬四次。
运用这些信息有三点非常值得注意。
（1）管理风格不应基于批评和威吓，而应基于鼓励和支持。你不能驱使人们尽力而为，但却能成功地鼓励他们这样做。在开头的例子中，那位经理至少可以在员工的报告里找到两到三处值得表扬的地方。不要虚情假意，表扬那些平庸的或者不严谨的工作；也不要泛泛而谈说，“我非常欣赏你的工作方式”，没有说明你到底喜欢什么。对于员工而言，这些话没有丝毫的意义，他们需要的是具体的说法。
（2）提高工作的标准。最理想的是，你能为每一种类型的报告都设定一种标准。如果做不到这点，至少也应该有一个统一的标准，如“所有的报告都应该用日常英语写作，避免官僚作风”。和员工一起制定的标准往往是最有效的标准。但不管是否参与了标准的制定，员工对这些标准应该十分熟悉。
（3）设法让员工直接得到有关自己工作的反馈。如果你的公司有一大堆报告，就可以制定这样的制度，即每个员工的报告经过另外至少一位员工的检查。
如果把支持员工取得成功看做是自己的工作，那么就可以从团队以及每个员工那里得到最大的收获。员工们是在为整个部门或团队工作，而不是在为你工作。所以，要尽你所能，坚持让他们做好工作、帮助他们做好工作。
达到上面这些要求的最好办法，是把自己想象成一个教练。出色的教练并不是没有感情，但也不会感情用事。他们向自己指导的每个运动员，以及整个球队倾注热情，使他们有上佳的表现。这些教练心里都非常明白，他们的成功是建立在整个队伍表现的基础之上。你也应该这样。
处在经理之位，仍以平级身份对待下属
经理与普通员工所扮演的角色是截然不同的。作为一个经理，最不讨巧的事情是时常纠正手下的行为。有时即使工作进展得不错，你也得负责作出一些不受员工欢迎的决定，虽然这些决定对于组织整体而言是最佳的选择。除非工作能由一群“乌合之众”来完成，否则普通员工与经理之间总会存在分歧。如果想同时扮演两种角色，那么到头来只会两头不讨好。下属们会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则要怪罪你办事不得力。你只好两头受气。你会在大厅里偶然听到下面的对话：
“真不知道凯伦这些天是怎么了。星期二下班的时候她还和我们一块儿出去，像以前那样又说又笑。可今天她把我叫到办公室里，为了那项出价太高、进展缓慢的工作把我训了一通。一会儿当朋友，一会儿又要做我的老板。从没想到获得提拔后她会这样对待我们，太令人失望了。”
在一个工作群体中由普通员工提升为经理，你就得管理过去的同事了，这种处境的确让人感觉尴尬。尽管这样的选拔完全是一种正常的管理实践，也给新上任的经理增添了额外的心理负担。比较理想的情况是，你已经有所作为，让员工们意识到你们之间新的一种关系。假如情况没有变化，就应该首要解决这一问题。
召集所有的员工开一次会。会议不需要特定的主题，可以互相讨论会议的部分内容。但在讨论中，应特别提一下你作为经理与员工之间的关系：
“我认为自己从这个工作群体中提升为经理的确有一些好处。我对这里的工作——你们的工作以及我以前的工作比较了解，我也认识这儿所有的人，知道大家应该怎样一起工作，知道我们的长处与不足。
“但是这也意味着，既然我现在成为经理，我的处事方式将有所改变。也就是说，有时我会不得不作出一些并不受你们欢迎的决定。我还会同你们讨论工作表现、休假申请或是你们不会乐意接受的规定和要求。我可能不得不贯彻上级的决定——即使自己并不同意，因为我是管理集体中的一员。我们一起同事这么长时间，今后必须会有一段大家都不太好过的时间。
“我希望自己作为这个群体的一员，会起到积极的而不是消极的作用。我想开诚布公地谈谈这一变动，这将有助于大家作出适当的调整。”
最重要的一点是，你应该清楚一旦提升为经理，以前共事的人们将会用不同的眼光来看你。这并不必然意味着你们之间的社会关系不复存在。下面是一些“应该与不该”的提示：
不要再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
不要再介入大多数办公室中常有的周期性“贬老板”运动，因为现在你也是管理阶层的一员，而且你自己也会成为被贬的人之一。
应该将能与员工继续保持关系视为一个机会，可以开诚布公地向他们转达自己对上级决策的态度——即便你认为这些决策对群体没什么好处。有了对下属的了解，你就能对他们说：
“我认为这个决定存在一些问题，但我们大家还要团结起来，把它贯彻好。”
正因为你能和下属打成一片，他们往往比以前更加信任你，从而跟着你做一些勉为其难的工作。
应该以一个能看到日常工作中管理决策的影响的经理的身份，而不是普通雇员的身份，将与群体相处及工作的经验带到经理会议上去交流。
应注意，不应该将自己的新角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。不要因为当了经理就一口官腔，摆出一副比以前同事高明的姿态。这样做的话，不仅会使就地提拔的好处丧失殆尽，还会在你与员工之间形成不和，不利于你今后的管理。
与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间的界线是很鲜明的。模糊自己与下属之间的角色总归是不恰当的，而体贴、关心下属则永远正确。
作为经理，关键要赢得员工的信任与信心。当从普通员工提拔为经理之后，即使群体因为有共事的经历而对你心存信任，但他们对你的新角色会有一段时间的观察，以决定能给成为经理的你多大的信任度。在新的职位上犯一些错误难免，但处理这些错误的方式是坦率承认，知错就改呢，还是遮遮掩掩，不懂装懂，将会大大影响别人对你的信任水平。
刚开始时难以分清经理与同事之间的角色界限，后果还不是最严重的。无法向自己的群体成功传达角色变更的信息，或是无法恰如其分地扮演新的角色才是最要命的。
不要和其他人谈论员工的私人问题
出于各种原因，员工们总是不愿意自己的私事为外人所知。他们可能觉得这些事会让自己难堪；或是认为自己的事用不着别人来管；也可能是不想让自己疲于应付别人的询问或同情。但不管如何，是不是要为某件私事保密，完全应该让他们自己来决定。
问题在于，尽管不甚情愿，很多员工还是不得不让你知道一些事情。你是上级，他们得让你了解一些个人问题的细节，以便向你解释自己为什么会旷工，为什么要求给予方便等。让你知道这些事情的唯一原因是，在工作与个人要求之间作出平衡——这是他们唯一的办法。
如果某个员工真的乐意告诉你一些私事，完全是因为他相信你判断和处理事情的能力。他希望你不会在得到明确的许可前在办公室里大肆宣扬这些私事。
你辜负了别人对你的信任，尽管是出于好意，可这正是问题的症结所正。你搞僵了和员工的关系，因为没有遵守保密的承诺，或者压根儿没认识到他不想把自己的事情搞得满城风雨。这种基于相互信任的关系一旦被破坏，员工就会对你失去最基本的信任。
这类事情真的比较棘手。有的员工可能并不在乎你告诉别人他的私事。实际上，有些人之所以告诉你一些事情，是因为他们觉得其他员工从你嘴里得知这些事，要比他们自己说出来方便。
离婚就是这样一桩常见的棘手事。员工对此事的态度有很多种类型。
第一种类型，如果你的员工同她的丈夫离婚了，她可能会不想让办公室里的同事知道。如果别人通过其他渠道得到消息，她自会有一套说法，但她是一个非常注重个人隐私的人，不愿有同事知道任何个人生活的细节。
第二种类型的员工则可能更愿意让同事们知道她离婚的事，尤其是当她需要有一段时间来处理的时候，但她可能并不想自己公布。她认为你是她的上级，如果能做好这个传话人，同事自然会慢慢地知道，用不着她操心。如果有别的员工前来安慰，她会很乐意同他们交谈的，但要自己说出来却会令人难堪。
第三种类型的员工希望别人知道她离婚了，但更愿意自己公布这事，因为她希望别人都能听到自己的陈诉。她会想：偶尔的差旅可以让她从家事的烦恼中抽身出来，喘息一会儿；日常家务则给了她一个在家中照看儿子的机会。
人们对困难的反应是非常个人化、非常个性化的。说不上有什么对错，而别人也往往爱莫能助。因此，帮助处于困境的下属的最好方法是：①表示你提供支持的意愿，如果被拒绝，也不要生气；②要尊重员工的意愿，尽量满足他们的要求。
不要随意指使员工
每一位员工都希望自己的特长以及对工作的专注得到认同。员工们希望得到经理的信赖，但决不愿意自己成为被随意指使的对象。大多数员工都明白，工作中有很多自己职责范围内理应完成的任务。但要是你老让同一个人不断地重复一项工作，却不曾对他这种特别的专长给予认同，员工就会感到十分懊恼。
每一位员工都希望自己的特长以及对工作的专注得到认同。你应该了解员工的这种心理并加以利用。为了不让员工有被随意使唤的感觉，可以做好下列的其中一条（都做当然最好）：
（1）无论何时，当员工做了一份额外工作，或是为工作付出额外的努力时，都应该及时向他们致谢。
（2）在与其他经理或组织打交道时，应维护自己员工的正当权利，没有必要每次都为自己的单位出头争活儿干，特别是当其他单位并不太忙的时候。争取在大组织里与其他部门通力合作的同时，多为自己部下的利益考虑考虑。
（3）不要发号施令，多用请求的口吻。宣布让你的员工做质检随访与请他将这项任务安排在工作计划之内是有天壤之别的。如果是请他做这项工作，而你们又相互信任的话，他多数会跟你讲自己的工作量太大了。这样，你就可以和他就解决问题的最佳途径作探讨。
（4）尽可能让员工“自告奋勇”。如果有数位员工能胜任某项工作，即使知道他们中间有人难以从别的事项中抽身，也将工作交给整个单位，让员工们自己来作出安排的决策。他们可能会互换工作挤出时间来完成任务；也可能会对工作的期限与进程安排提出建议；他们兴许还能得出与你相同的解决方案——但这可是他们自己的方案。
（5）你并不会大权旁落。大家还是把你当成老板，你有最后的决定权。但要是员工在工作安排上有发言权的话，给他们加压时就会少一些怨言，他们也会十分乐意接受你的最后决定。他们提出的方案甚至可能比你的更有效，因为他们才是在第一线工作的人。
（6）一成不变地做事会让部下感到单调和枯燥。如果你只是在任务迫在眉睫时偶尔指使一下员工，后果可能不会很严重。
这里说的只是“偶尔为之”，实践中很容易将事事都看得非常紧迫，尤其当公司确实处于紧张环境下时（这是现在常有的现象）。用不了多久，员工们就会因为你对他们的淡漠而横生怨意，怀恨在心。这时，即使是在“正常”的日子里，工作效率也会降低——工作紧迫感随之产生，这就需要及时处理，于是又给你使唤员工制造了借口……这将会是一个恶性循环。
奖励工作出色的员工固然重要，但有效的激励方法除了物质奖励，还应包括对员工的认同。员工们也知道，你不可能总是给他们以物质上的奖励，即使是对他们业绩的正式认同，也不会随时随地都有。在很多组织中，这些正式的奖励机制是由更高层的管理人员掌握的。
但是，对于出色的工作，一句“谢谢”对你来说，没有任何损失，却能得到丰厚的回报。即使在我们这个并无多少权威主义影响的文化中，很多人喜欢“讨得别人的欢心”。在实现甚或超过你对他们的期望时，下属们会得到最大的满足。当他们真的做到这一点时，用一句简单的“谢谢，我真的非常满意”就足够了。