总而言之，不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养接班人的升迁制度，或是营造权力下放的环境，都是在营造企业相互信任的良好经营管理氛围。企业踏出坚实的每一个脚步，都是为走长远的发展而设想，也会因为既民主又集中，使企业利益形成长期化、最大化和持续化。
指手画脚直接指挥下属
春秋时，鲁国有个人叫阳虎的人经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上唯唯诺诺，却在暗中欺君而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
启示是：愈是善于使用自己手脚的人，愈不喜欢别人对他指手画脚。
真正的领导人不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
有些企业老总在给下属分配工作时不但指明工作方向，还事无巨细一定要亲力而为。这看似心慈善目，实际上呢？却让你觉得自己被架空了一样，完全不知如何是好。你成了职场中的被“溺爱婴儿”，长久下去变成了“职场呆痴”。这样的老总们总是精力旺盛，永远一天恨不得工作二十五个小时。一会儿他要挑灯夜战，一会儿他要亲自修改你的计划草案上的一个微小的标点符号。总之，他们是那种工作狂人，你会怀疑他小时候该不是吃了什么大补药品，好像永远不知道劳累。
对于一名领导者，最重要的是让组织成员感到被尊重，因此获得组织成员的信任。什么是领导？领导就是带领大家齐心协力去努力实现组织目标的人。作为领导，你凭什么去带领大家？凭的就是大家对你的信任，而不是其他的什么东西。在一次有关领导艺术的国际研讨会上，有人曾问过世界上第一个取得领导学教授席位的约翰·艾德尔先生一个问题：怎样才能成为一个优秀的领导者？对于这样一个宽泛的问题，大家都觉得很难回答。可是，睿智的艾德尔先生的回答却使得当场的每个人都受到了震动，那就是取得信任。确实是这样，无论你的领导艺术多么高超，领导手段多么有力，其实最终的目的都是为了得到大家的信任。如果大家信任你，那么他们就会死心塌地地跟着你，玩命去干，这样往往会收到意料不到的效果，完成一些被认为是不可能完成的任务；如果大家不信任你，那么，要么走人，要么对你虚与委蛇，应付了事，当然很多应该完成的事情，由于大家的不努力也反而会完不成。
许多能力强的老总却因为事必躬亲，什么事都管，什么事都抓，没有巨细之分。什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。这样的领导虽说十分负责任，但是这种责任感心太宽却会让其他的人感到不舒服。
某公司的销售员郑先生说：“我对我们老板的看法很多，只是没有机会讲，在同事间议论很怕明天就传到他耳朵里，不是我说的都归入了我的账内。总体来讲，他是个很能干的人，对企业对员工都很负责，做事也很心细，面面俱到，但时间长了，我们这些业务员都有了意见，正因为他太劳心，所以每个人所做的他都会来过问一遍，弄得每个人都无法满意，自己对自己所做的事都没了信心，把我们的创造力都无形地剥夺了。我们都感到很悲哀。”
事必躬亲的唯一好处也许就在于让人敬佩领导的责任心，但其弊端就太多了，主要有以下几点：
使下属的智慧与潜力得不到充分的发挥，因为本来属于下分内的事，领导代劳了，自己就不用花什么心思了，而且自己想要用其他的做法还不行，这就阻碍了下属的创新意识。领导事必躬亲占用了自己的大量时间与精力，不利于自己集中力量对组织的全局性工作做深思熟虑的思考，结果可能抓了很多芝麻却丢了西瓜。领导在组织中发挥应该是脑的作用，而不是手的作用。事必躬亲让下属产生一种不良的依赖习惯，什么事都想等领导亲自来解决，从领导自己事必躬亲下属要你样样都管，你想不管都不行了。
领导事必躬亲会使一些下属产生厌恶的情绪。例如，下属之间发生矛盾，本来可以自己解决，领导自认为应该出面进行干涉，在不了解的情况下，可能会做出不公正的判断，使遭到不公平待遇的下属产生信任危机，工作积极性大减。
在这方面，迪斯尼公司CEO迈克尔·艾斯纳依然是最典型的事必躬亲的人物。不容质疑，艾斯纳曾经带领迪斯尼公司创造了传奇般的增长，他使迪斯尼公司成为了举世瞩目的媒体巨人，因而他也成为了迪斯尼公司第二个灵魂人物。后来，情形变得不妙，他被指责为好管闲事的“微型管理者”，且脾气暴躁，无法留住人才，导致迪斯尼公司经营状况下滑。
企业老板往往无法脱离战术层面，这既有规模、实力、传统等原因，也有偏好、习惯等原因——许多老板，公司已经到比较大规模了，还在“兼任”销售经理、采购经理、人事经理，甚至直接在做出纳的工作，这时，因为缺乏责任、监督与考核，他们就理所应当地要犯战术的错误并承担战术错误的责任了。再者，即使是在决策过程非常合理的情况下，因为决策工具使用的缘故而导致错误，也还是属于战术错误的。
艾斯纳有着自己鲜明的管理特点，也许他是一个富于创造力和总是精力充沛的总裁。你很难想象美国在线时代华纳的杰瑞·莱文会随意改动《哈利·波特》的结尾，或维亚康姆的雷石东决定在哥伦比亚广播公司播映什么节目。但艾斯纳却与众不同，他事必躬亲，亲自阅读剧本，参加每周的例会，时刻关注美国广播公司的动态。在饭店设计中他甚至亲自挑选家具，“我和每一个油漆工、设计师都探讨过。我看了建筑师的四个设计方案，但它们看上去摩洛哥风格太浓，有些则是非洲的老一套。”这是他的一贯做法。但是，如果公司不能给有能力和才华的人以权力和自主，那么它如何能吸引和留住这些精英们为之工作呢？很多人正是因为艾斯纳的存在而感到生不逢时，转投其他公司门下。“人们对放马后炮和被打压已经感到厌倦”，一位原制片厂主管如是说。其实，艾斯纳的这种做事风格是很悲哀的。
优秀的领导一定是懂得如何充分授权的领导：只有给内部中层充分的授权，才能不断提升自己团队的整体能力，才能不断的提升自己所在企业的综合竞争力。领导应该做什么？哈佛商学院的领导学教授约翰·P·科特曾经有过总结，他认为，领导应该：首先是确立方向、计划和预算；其次是结盟、组织和配备人员；再次是激励他人与控制和解决问题；最后是创建领导文化。
优秀的领导是创造培养领导一个成功的团队；优秀的领导不是自身有多优秀，而是自己所领导的团队的优秀程度；优秀的领导不是指手画脚直接指挥下属，而是创造一个和谐向上的氛围，以及施行锦上添花的技巧，去领导和影响团队，善用组织团队！
老板也有病
看看现在的企业，有几个是进入世界500强的？又有几家是全国有名的？总而言之一句话：就是企业老板身上有问题，也就是说老板有许多不该有的毛病。对企业老板急躁的毛病做一个简单的分析：
淡季炒人
有一些中小企业一到淡季就开始炒人，炒人就要伤人，不行保安把员工的行李丢到大街上，而且老板亲自说：愿意那里告就哪里告，我不怕。公司的人力资源经理3~6个月换一个，因为老板认为能力不够，招不来人，一到旺季就陷入人力匮乏的困境。新的人力资源经理刚刚到任就知道原来企业管理这么乱，下面的人不会去听他的，因为大家还不知道他什么时候离开，这就更加剧了管理者的流失。中小企业流失最快的就是人力资源主管、经理。
旺季：赶货急
许多老板认为，不论能否做出来，都先签订下来再说，一年只有这样一段旺季。出不来货不行，老板说了，旺季就是要打仗的，就是要死人的。死都要死出来。因此，大量招工拼命加班，甚至不惜高价去请“炒更团队”都要把货赶出来。结果事故频生，但是老板根本不管。
产品直通率直线下降。老板可是真的着急。一个怪圈出现了：越忙越赔钱，不忙还不亏。老板气死，身体拖垮，钱没赚到。
开会骂人
一旦开会就是骂人会，从副总到主管，各个都是低着头等着骂，因为骂完就代表开完会了。更有甚者，主动承担错误，但是承担完就完了，没有处罚，没有后续完善制度和流程，没有如何杜绝类似时间的机制和会议决议，只是骂人会，检讨会，和挨骂会。因此企业的例会很像追悼会，每个人装作痛苦不堪。实际上一出来躲到办公室里，各个笑的脸上一朵花，他们讲：老板向头疯狗，逮谁咬谁。
出错罚款
经理为了装做好人不去罚款，或者装作看不见。老板一怒之下亲自上阵，一罚就是50，100，罚到员工伤心，心中仇恨。罚款后又不讲明情况，可能罚款标准又不统一。有的没罚，有的小额罚款。有的就是倒霉，碰到老板。因此，见到老板进车间，大家就当见阎王。这样的老板有凝聚力么？这样的团队有战斗力吗？
老板永远也会不知道，被罚款的员工在家夜班的时候，可以故意正常报废你的原材料，你罚款100元我就破坏你300元的原材料，看谁亏？妈的你欺负老子，老子坑死你。员工有的宁肯不要工资都要离开企业，好像离开一个火坑。多么的恐怖的现象。企业的流失率高达30~40%，老板还告诉我很正常，因为行业都是如此，可见企业是多么的不重视人力资源建设，关键是看不到钱是可以在员工流失率上赚到20%以上的利润。更看不到员工故意破坏的产品废品有多少，如果能省下来，可能又是20%的利润。
工资不着急
在罚款上很着急，但是在发工资上一点都不着急。老板答应每个月的工资，是下个月的15日发，但是企业经营了6年了，从来就是没有一次是15日发工资的。能够在月底或者月初10号前发就不错了。但是没有一个员工没有意见，可是，只能在暗地里骂娘。在心里骂“天下乌鸦一般黑，这里的老板更加黑”。如果一个企业在工资上没有信誉，你能够相信这是个有品牌，能生产出高质量产品的公司吗，你相信这个企业有未来么。
做品牌从正常发工资开始。做团队从这件事开始。做凝聚力，从这件事开始。想要做好，一点不难。
管理专权
一个企业有很多的管理者，各行其政，各司其职。但是，有些企业确实特怪：公司上下只有一支笔，那就是老板。没有老板签字，一个凳子都拿不出厂门。企业有200人时，老板就跑车间。到2500人、7东楼时，他还在跑车间。一天下来，跑的全身的骨头都是酸的，他说他现在肝不好，心脏不好，胃不好，肾不好，腿不好，休息不好，饮食不好——那都是自找的，如果该骂就骂自己蠢。因为企业做大了必须是各司其责，各行其政，如果只是一个人玩，那不是自己玩自己是什么？中小企业的一个最大的毛病就是：老板不相信人，不授权给人，那就累自己呗。我们把这样的团队教一头雄狮，带领一群羊的企业。老板是超人，员工是机器人，工具。根源是老板既不想分权，跟不想分钱给别人。有才的人就会流失，无能之人就会浑水摸鱼。
老板为何犯错误
许多老板曾以为员工经常会犯这样那样的错误。其实，犯错误的不只是员工，老板也会犯错误，有的错误还是致企业于死地的。那么，企业老板为什么更容易犯这些错误呢？
文化基础薄弱不能不说是某些企业老板的通病。因为中国独特的社会历史背景等缘故，获得成功的多数人并不是社会中那些真正优秀的人，所以老板文化基础薄弱成为了比较普遍的现象。这是历史造成的，可以理解和原谅，但不能回避，不能成为拒绝提升的理由，也不能成为阻碍企业管理升级的障碍。
看看一些企业的管理现状，我们不难从中看出这些老板呈现出的是观念落后。人类社会的历史证明，社会进步从来都从观念的进步开始的，不然就不会有“不换脑筋就换人”的经典判断了。企业老板观念没有改进、提升，不论原因是什么、在哪里，不论是否可以理解或谅解，作为导致老板错误的重要“罪魁祸首”，它都当之无愧。
技能不足又常常显露出老板能力的缺乏。这里的技能不仅仅指技术、业务、运作等具体的操作层面的能力，主要指把握宏观全局并制定恰当战略规划的能力、正确判断形势并做出正确决策的能力、对战略与环境的分析评估并将行动付诸实施的能力，以及善于识人、选人、激励人的用人能力等等。这些能力对老板来说，远比掌握一些具体部门的某些业务能力要重要得多。可惜，太多的民企老板在这些能力上是有欠缺的，而他们对技术、营销、生产等方面的某些具体操作能力往往要强得多——当然，在企业比较弱小、唯求生存的时候，这些具体技能更重要一些，可一旦过了“临界”，这些能力便开始退位于更重要、更需要的那些能力。
每个人的成长历程都是学习的过程，就是经验积累的过程，也是自我完善的过程。企业老板所以能取得以往事业的成功，有赖于其成功的过程，越是成功得多、成功得快，越能强化其对经验的信任，强化其对经验的依赖。这也没有什么对错之分，关键在于一个度的掌握——经验是财富的同时，也还是负债！不重视经验，和过分依赖经验，都将是危险的。
老板们另一个错误是随意性强。家人参政、多头指挥、朝令夕改、高层不稳等等是随意性强的众多常见现象中的典型表现。显然，这些现象都是企业管理的大敌，是自损阵脚的行为，不可不慎，不可不防。
例如，神行州公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理、结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。