每个人的经历不同，思维方式也不尽相同。长期以来，人们都形成了自己的一套为人处世的方法，而且也相信自己的一套是正确的。
有人群的地方就有矛盾，何况上下级之间？上下级之间，相互看不惯、不理解、不满意，相互不适应、不协调，有矛盾是正常的。
下级应该主动和上级搞好配合，服从上级的决定。军人特别强调“一切行动听指挥”，而各行各业的各个环节也都需要统一步调。
各级领导都是有责任的，他都要向上一级负责，而下级就应该向上级负责。上级作出的决定自有他的主张，下级有时不太理解，有些可能也不需要下级明白，下级只管做好自己的本职工作就行了。
世界上好多事情的对错是相对的，好多事情怎么办也不算错。你是下级，你不能强调按照你的意图办。下级要千方百计、想方设法去实现上级的意图。
下级应该适应上级。在这个世界上，一般人更多的时候是没有能力去选择上级的，那就必须改变自己，适应上级。适应上级，不是“察言观色”、“投其所好”，是要从根本上去认识上级、理解上级，然后才有可能去尊重上级、支持上级、配合上级。
下级要相信上级。一个优秀的员工，要相信自己，更要相信上级。
下级对上级应该忠心耿耿，真心负责。下级要怀着一颗平常心，踏踏实实地干好每一件必须办的事情；始终保持负责的、与人为善的、成人之美的态度，不但对上级是这样，对同事也是这样，相信“日久见人心”。
下级应该多体谅上级。很多时候，我们更多地看到是上级的风风光光，却很少知道他背后的辛酸苦辣。
“无官一身轻”，为官就轻松不了。“不在其位不谋其政”，在其位就需谋其政。领导就是责任，不当领导是很难体会当领导的艰难。倘能站在上级的角度思考问题，有些问题可能就比较容易理解了。
上级也是凡人，做下级的不能要求或奢望上级十全十美。上级有个性、有毛病也是正常的。下级也要允许上级说错话、办错事。对上级有意见、有建议，要及时提出，但要注意场合。只要出于公心，而且是对工作负责的，上级是乐于接受的。
有时当上级和下级发生冲突时，上级会有一些不妥或者过分、过头的地方，但上级有上级的费心事，一忙，本来计划沟通、道歉、弥补，却也有一时疏忽的时候。时间久了，很可能就忘了。因为还有更多更重要的事情等待他去处理。倘若下级太计较了，只会增加不愉快。
有时候上级可以发脾气，上级可以不讲理……下级却不能，尤其在公开场合。这不代表你是软弱可欺的，恰恰反映出你的顾全大局、明白事理。要知道，上级也是有情有义、明白事理的。事过境迁，冷静下来，上级也会反省自己，会对你更加敬重。
任何上级都希望自己的下级成长进步。任何上级都清楚：和下级斤斤计较，不算自己的本事；同下级搞不和，不是自己的光荣。上下级之间即便有些小的隔阂，上级也不会想法整治下级，而是想法和下级搞好关系。
“大河有水小河流”，“一损俱损，一荣俱荣”。下级维护了上级就等于维护了集体，集体好了，才有个体的好日子。上级就是整体的旗子，维护了这面旗子就等于维护了自己的利益。比起大局的利益，你那暂时的委屈也好，“受气”也罢，又算得了什么？
自己错了，老老实实地认错，而不能文过饰非，欺骗上级。上级不怕下级犯错误，但最讨厌、最看不起、最忌讳的是欺骗他的人。
你觉得你很有本事，你就应该多为上级出谋划策，当好参谋助手，多为上级分担责任，而不应该分庭抗礼，另立山头，甚至企图取而代之。野心勃勃的人，别说上级，任何人都会对其嗤之以鼻的。
有的下级光对上级负责，而对同事却很不友好，精明的上级也不会轻易地重用你。因为你对上级的忠心很可能是大打折扣的。
一切行动听指挥，从尊重领导开始
尊重上级，是一个组织中每个成员要学习的第一课。
万科董事长王石是军人出身的企业家，被尊称为“房地产界的登山勇士”。2003年5月，王石作为企业老总第一个登上了喜马拉雅山顶。就是在这次登山中，由于登山队长不让王石登顶，王石向队长发了火。按照行规，在登山队，前方队长有绝对权威。王石发火之后非常后悔，当场道歉。为缓和气氛和弥补自己的过失，第二天早晨，王石悄悄把队长脱下的臭袜子洗了。
联想集团董事局主席柳传志曾说：中国的职业经理人应该懂得尊重出资者，尊重老板。其实，何止是职业经理人，企业的员工也必须学会用平和的心态尊重老板、尊重财富。这是成熟企业的员工应该具有的成熟心态。
每个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人也是一个人优良品质的表现，包括尊重别人的人格、言论、举止、习惯等等。尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有相互尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。尊重上级，获得上级的信任和理解，避免和上级产生“心理屏障”，有效地协调上下级关系，是上级愿意积极帮助和支持下属工作的重要前提。尊重上级，首先表现在服从上，对于上级交办的工作要不折不扣地完成。
工作中需要得到上级的支持和帮助，为了组织的共同目标对上级有时要进行建议和规劝，这些离开沟通是无法奏效的。社会心理学研究认为，交往频率对建立人际关系具有重要作用。对上级不交往，采取回避态度，很难和上级的认识取得一致；没有一致的认识，相互之间的支持、协调、配合都将大受影响。
在国外一家公司工作的小张讲到一个情况：他报到的时候，人力资源负责人给他一张表，告诉他应该向谁汇报（上级是谁）、谁向你汇报（下级是谁）、什么事情与谁协调（同僚是谁），以及每天需要做什么、每周需要做什么、每月需要做什么。然后问他：明白了吗？他说明白了。年底，人力资源部也是按上述内容考核。他感慨地说：越是大的公司，越简单。其实，这些清楚了，管理自然就到位了。
华为今天的成功直接源于1996年开始的制度建设和全面优化管理。历时3年，1998年定稿的《华为基本法》完成了华为对自身过去与未来战略的系统思考，并形成了严格的管理范围和决策程序。在中国，很少有企业能将管理制度上升到如此高度并给予坚决的贯彻执行。
《华为基本法》虽然打下了管理制度化的基础，但具体怎样整体提升管理水平却令华为无从下手。由于缺乏经验，这迫使华为集团总裁任正非反思：“毕竟我们没有做过世界级企业，没有经历过成熟管理是怎样形成的，只有花钱去买人家成熟的流程管理，实际上是花钱买经验、买时间。”
在这样的背景下，1998年，华为下大决心，斥资5亿元聘请国外管理咨询公司，全面改造华为的流程系统。这是一次脱胎换骨的改造。
他们首先从研发管理上开刀。过去，华为的研发体系经常出现两个后果：一是实用产品迟迟推不出来；二是摸不准符合市场需求的标准，产品一改再改，无法一步到位。早在1997年，华为已经尝试改革研发体制，专门收集过IPD（集成产品开发）研发管理方面的资料，让公司高层一次次地学习，但这种摸索并未带来多大的成效。1998年，华为聘请IBM管理人员为流程管理顾问，耗费巨资的IPD变革就此开始。2000年，任正非在华为干部大会上没留一点余地：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”
简单地说，IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发任务，变为打通全流程、跨功能的各部门联合运作。华为以前的产品开发都在中央研究部，现在改由“产品开发团队”来承担。每个产品都有各自的开发团队，由研发、生产、市场、财务、采购、用户服务等各部门抽调的员工组建，就像一个个创业型的小企业，全程负全责。
IPD说来简单，但如果想让其真正全面实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的改革。任正非对这一点看得很清楚，因此，他把实施IPD放在“华为10年改良计划”的第一步。现在，华为所有的新项目都导入了IPD，牵涉到IPD变革的员工已占员工总数的70%以上。
为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，任正非下了死令：“5年之内不许进行任何改良，不允许适应中国特色，即便不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。”这便是任正非著名的“三化”理论：先“僵化”接受，再“固化”运用，最后“优化”改良。这种态度坚决的流程改善和制度建立，保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。
服从上级的领导，不要对上级采取抗拒、排斥态度。下级服从上级是起码的组织原则。一般情况下，上级领导的决策、计划不可能全是错误的，即使有时上级从全局考虑出发，与小单位利益发生了矛盾，也应服从大局需要，不应抗拒不办。更何况有的人因为与上级产生了矛盾，明知上级是对的，也采取抗拒、排斥态度，那更是不应该的。
感情不能代替理智，领导者处理工作关系，不仅有情感因素，更要求理智地处理问题。顶牛、抗拒、排斥不是改善上下级关系的有效途径。下级与上级产生矛盾后，最好能找上级进行沟通，就是上级的工作有失误，也不要抓住上级的缺点不放。及时地进行沟通，会增加心理相容，采取谅解、支持和友好的态度。
敢于指出和弥补上级的失误。上级作决策、订计划、实施指挥，囿于各种限制，难免会出现失误。发现领导失误之后，不能为讨上级欢心，按其所好，助其蔓延；也不能害怕上级不高兴，沉默不语；而应及时指出，使失误尽快得到纠正，这样才能减少损失。否则，错误的决策、计划蔓延发展，总有一天不仅要祸及组织，而且会祸及自身。当然，指出上级的错误不一定非要用逆耳之言。有些人认为“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”，但是他们不知道，如果能达到治病的目的，忠言不逆耳、良药不苦口岂不是更好？指出上级的失误，不一定开口就大讲其弊，张口就说人家错了，有时上级心理上不一定承受得了，不妨采取点“以迂为直”的战术，走走迂回路线，这样有可能收到更好的效果。
对上级的失误，还应该提倡“补台”精神，帮助上级弥补缺陷。对上级工作如果有什么好的建议，要及时提出来。提建议时要防止使用胁迫性的口气和方式，否则会适得其反。
在某些问题上，下级的认识高于上级是正常的。范进中举时写的文章，主考官要看几遍才“解其中味”，这类事例在工作中有时也会发生。当下级的认识高于上级时，要取得上级的支持，必须有不怕挫折、不怕反复的精神。要反复地向上级说明自己的观点，逐步使上级了解新建议的内容与好处，从而达到说服上级、取得上级支持的目的。