前面各章在描述微软的战略及其具体原则时，我们已经详细阐述了公司的一些出众之处。在这一章中我们把这些长处再简要回顾一下，同时重点突出其中对其他公司有借鉴作用并且能够帮助微软在未来取得良好业绩的那些方面。然后讨论在我们看来属于微软致命的弱点的方面——包括事实的和潜在的弱点以及它们对其他公司提供的教训。最后在结束此书时我们将讨论微软面临的战略挑战，根据产品、市场、科技的发展趋势微软将如何实施它最基本的战略——向未来进军。
在这最后一章，我们的思想建立在以下几个对未来的基本假定上。首先，我们相信个人计算机软件在功能方面会变得更为丰富繁多，对微软这样的软件公司来说越来越难以生产。新产品将把原先在不同的应用程序、操作系统以及网络通信产品中的许多特点都集于一身。第二，与此同时，我们相信未来的个人计算机软件，从用户的角度看，将会变得更加简单和可靠。这将使成百万（甚至上亿）的新家庭消费者更加频繁地使用电脑，处理各种各样的日常工作事务。第三，我们认为像个人计算机软件这样的高科技市场变化得很快，以至于我们无法断言十年以后微软是否仍是世界上最具实力的软件公司。同样我们无法确信，微软将成功地保持其在当前市场上所处的地位，并且将其主导权扩展到新的差异很大的市场上，例如联机服务或多媒体出版方面。我们坚信微软不会失败，它将在目前已有的市场及其他新的市场上积极进取，而且它已经拥有了一大批现存的产品、顾客、标准、技术能力以及组织机构等资源，这些将使它在今后许多年内都屹立于世界上最强大的公司之列。
关键的优势微软是为数不多的杰出公司之一，在这里，领导才能、战略、人才、文化和机会共同作用，创造了一个极其有效的组织。不管读者喜不喜欢微软的产品和公司行为，这一点都是不容置疑的。
公司本身我们在此书中列出的七条战略及相应的七套原则反映了微软最基本的长处，它们使微软能够高效率地运作。我们将其总结如下：
首先，微软拥有出色的总裁和高级管理队伍。比尔·盖茨是一位了不起的领导者，而且还组织了一支有效的“智囊团”来支持他。微软的经理们了解他们的技术和市场，懂得怎样利用这些知识赚取金钱。他们和任何公司的最高管理队伍一样出色或者比他们更棒。他们还巧妙地根据需要调整机构，使微软能够在快速发展和扩张的市场中保持竞争的不败。
第二，微软拥有上千个精心挑选过的才华过人的雇员，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，拥有勇于进取、敢于开拓的精神，并且愿意为了公司长时间地辛劳工作。他们来自于广阔的并且越来越多样化的背景，这就在公司内部形成了多样性。这些人有能力承担多方面的责任，包括确定他们工作所需要的技能，招聘并培训新人以及协调公司内部不同部门。
第三，微软表现出了高度有效和一致的竞争策略和组织目标。微软的雇员们都清楚公司领导者不是单单为了技术而重视技术，也不认为在推出产品时要固守一定的规则和程序。比尔·盖茨和其他微软经理们很重视利润：他们对能带来利润的大众市场感兴趣，而且他们相信只有把有价值的东西提供给顾客才能获得最大的利润。盖茨和其他经理们似乎还知道应该在什么时候进入哪些新兴的或正在发展的市场，以及什么时候应该转移注意力。他们赶在技术被淘汰之前就更新技术。他们清楚地了解怎样不断培育已经形成的巨大的产品市场和顾客群。他们通过建立标准来维持销售额和利润，开发新的市场，而且他们利用标准建立者的地位取得优势。他们还能看到未来真正广阔的大众市场是以新的家庭消费者为中心的。
第四，微软用一种灵活的、渐进的方式来管理产品开发和完善组织机构。微软的产品开发系统使小组和个人可以在一个项目期间内改变说明和设计规格，并且针对具体消费者活动的特点通过渐进式的发展来完成产品建设过程。另外，微软的组织机构也同样表现出我们在它的产品和项目中所见到的灵活性和渐进性。我们已经看到微软公司可以比较容易地从一个市场转移到另一个市场。当技术和市场变化时，微软不断随之调动人员，更新组织，高效率地保证产品、项目和整个组织机构的发展。
第五，微软显然在产品开发和其他工作的过程中将高效率和平行工作的能力结合起来。虽然微软对产品定价相对较低，但公司利润依然很高，其中部分原因是由于微软利用它在很多领域内的规模和范围经济优势：它在开发和测试软件产品中已经积累了大量知识，并且它现在有很多软件组成部分和工具在不同项目中都是通用的。它生产出数量庞大的新产品，并且把它们轻而易举地输送到批发和零售商业渠道。公司从收入中为不断增长的研究和开发活动提供资金。不同小组依靠同一个中心可用性实验室，而且还有为寻求顾客支持的中心培训和工具开发活动。微软每天都接到成千上万个电话，这为它提供了宝贵的来自顾客的信息反馈。其他受规模经济影响的领域包括诸如产品包装，分发和广告等活动。同时，微软的产品开发和其他工作的过程采用将很多任务平行组织起来，使责任和职能交叉重叠，并把人员分在多部门组成的小型组里工作的方式，从而促进效率和灵活性的提高。
第六，微软人有一种自我批评、学习并提高的习惯。产品组研究过去的项目，寻找哪些做对了而哪些做错了，以及下次再碰到类似情况时该怎么做。和过去不同，现在微软还非常重视顾客的问题、抱怨和建议，把它们当成值得开采的金矿，进行细致的分析，并且迅速地把这些信息反馈传送到产品开发组去。微软越来越多地利用定量措施和计量方法来了解产品、项目以及顾客的反应。各个产品小组也不断寻找新的办法来共享技术和构件以减少重复，给顾客提供更加连贯一致的产品系列，并且使公司整体结合得更紧密、效率更高。
第七，微软人表现了对未来市场的不懈追求。他们并没有因为成功而变得自满，而是像理查德·巴斯所观察到的：“史蒂夫·鲍尔莫干劲十足地提醒我们，我们过于悠闲了，而竞争形势却十分紧迫，因为后面还有其他和我们一样饥饿的人们在追赶着我们。”我们还认为“向未来进军”——我们在后面将详细解释——是微软自1975年以来行为的准确写照。比尔·盖茨和保罗·艾伦最初是在他们寻求当时实际上并不存在的个人计算机编程语言的大众市场时表现这种态度的。从那以后，微软赶上了其他新兴或发展的大众市场的潮流，并且还创造了一些市场。盖茨和他的人员继续展望几年后的未来状况，他们以此来评价诸如多媒体出版，交互式电视和其他为信息高速公路和新消费者设计的产品和服务之类的新想法。
产品开发微软像任何公司一样，实际上类似于一个动态的人体系统。它之所以能够有效运行，是因为微软人将竞争所需的各种技术能力和市场知识结合了起来，并且把他们的主意付诸行动，虽然很难说其中任何一个因素比别的更重要。然而在这本书里，我们花了相当的时间谈论微软开发新产品时所采取的战略、原则，我们认为产品开发是微软所有事业的中心，公司的存亡和盛衰关键在于新产品，从Altair BASIC到MS-DOS，Word，Excel，Windows，Office，Windows NT，Windows95，the Microsoft Network以及更多。
例如，在90年代假如微软未能推出Word和Excel的新版本，并把它们结合进Office套装软件的话，它的收益肯定会下滑。这些产品现在占收益和利润的一半左右。仅仅为了维持它在操作系统上的销售额，微软就必须从MS-DOS迈进到Windows，现在它已经成功地开发了Windows NT的两个版本，并有初步迹象显示新产品Windows95将在商业上获得巨大成功。微软还必须源源不断地增添有用功能来说服其成百万的现有顾客购买产品的新版本，虽然旧版本对于绝大多数人已经够用。为了保持在未来持续增长，微软计划创建种类繁多的结合先进的多媒体及网络通信技术的消费者产品。显然，微软面临的一个关键问题是公司是否能够继续增进其开发能力并且建立更大更复杂的软件产品和以软件为基础的信息服务。就像我们已经指出过的那样，微软还必须极大地简化这些中间产品，从而将它们成功地推销给世界上数十亿的新兴家庭消费者。
前面我们已经论述了微软一向在产品开发上显示出非凡的能力，而且公司不断精益求精地完善和提高这些能力，因此得到回报自然在情理之中。总之，我们认为微软的产品开发组织是公司的核心和希望，而且由于它蕴含着强大的力量，会继续获得巨大成功。
第一，产品开发组织有效地支持了微软的竞争战略，即为大众市场设计产品然后通过提高原有功能或增加新功能的方式来逐步改善此产品。微软还努力建设行业标准，然后利用这些行业标准在新产品上占据优势，各产品单位通过生产出一连串兼容的新产品和新版本来支持这个目标，使成百万消费者每次都支付额外的钱来更新换代。
第二，产品开发组织运作良好是因为它的过程和目的与微软的文化和目标高度一致。程序经理和开发者有很大的自由，通过对产品设计和用户反应进行重复试验来发展产品特性。强调由各个专家单独做出决定，但在小组中共担责任、共同工作，从而将官僚式控制减少到最低程度。软件行业中的老大哥们也许不屑地称之为“黑客”电脑文化，因为它缺乏对人们和项目到底干什么的更加严格的控制。但是由于有了我们描述过的同步和稳定技术——即每日构造，里程碑集成阶段，初步测试和内部发布等，就使得个人和小组不仅能够在一起工作，而且能相对独立地展开工作。
第三，就像公司的整个组织结构一样，微软的文化也同样促成了这种将效率（即分工结构）与灵活性完美结合的产品开发过程。各部门可以毫不费力地扩大它们的产品组合。每个人也可以自由地对他们所开发的产品做多次修改，并且变更或修改产品开发的过程和工具。然而，从整个公司来看，软件开发和其他关键活动有一个相当明确并有规可循的过程。
灵活性在软件开发活动中尤其重要，因为在许多项目的初期很难推测产品最终会变成什么样以及用户对产品功能会有何反映。在做成套软件（与专用软件相对）时，公司还面临另一个问题：即类似于如何在写出畅销书后再接着写出能取悦于那群痴心读者的续集来。一个单一的高度结构化的开发过程不会一直有效，因为实际上并不存在写作畅销书的特定套路：不管这个过程怎么好，与最终成功关系更大的却是优秀的创意、实际写作者、市场时机选择以及广告和顾客支持。然而，公司能够做到的是建立合适的产品开发过程，使它既能提供正好满足团体对设计试验所要求的结构体系，还能给他们创造的产品带来时常迸射的意想不到的火花。这就要求微妙而有效的协调与交流。
第四，微软的产品开发方式容纳了好几种把吸收信息反馈和学习（特别是从消费者那里学习）直接引入开发过程的机制。我们可以从对以下二者的分析中看到这些机制：即让用户积极参与产品规划以及利用顾客支持数据来进行特性的选择和创意。除此之外，它们的身影比比皆是：例如程序经理和开发者广泛依赖于在可用性实验室里将特性原型化，测试者如何努力复制一个产品的功能用途，在重要新产品如Windows NT和Windows95发布前要在顾客基地做大型β测试，以及开发者和测试者如何在他们推出新产品后都要接听顾客电话作为顾客支持活动之一。
第五，微软的同步和稳定过程方式使公司能够将创业早期松散结构的小团体方式升级，从而相对迅速且低成本地建立起复杂的软件系统。微软的技术也有一些局限，这些我们后面会谈到。虽然现在微软的许多产品和项目都相当庞大，他们却仍然继续像灵敏的小团体一样工作。我们相信，经过一些改进，微软能够继续提高它的经营运作水平，建立起未来时代的复杂软件系统。
同步和稳定过程取得的成就在同步和稳定思想背后的各项原则达到了一个艰巨的目标：它们给迅速变化以至于经常处于混乱中的个人计算机软件开发世界增添了一些看起来很像样的秩序。这里没有什么神秘的魔术，这里有的是各种具体的工具和技术，一些严格的规则以及掌握了高度熟练技术并且愿意遵守这些规则的人才。微软的整个开发过程帮助各个开发者经常与同一队伍中其他成员的工作保持同步，并且在构件的发展中通过渐进办法使产品稳定。就像我们在本书中始终指出的那样，有很多因素使同步和稳定方式显著优越于早期更严格的顺序式产品开发方式。
主要在开发完成后接收顾客信息反馈作为对以后项目的指导借鉴以由不同功能部门的人员共同在一个大型组里工作为主要方式第一，微软并不遵循一种顺序式的“瀑布”过程，这个变化趋势在软件业和其他行业中也开始变得越来越普遍。微软并不把产品开发和测试当作有先有后的两个单独阶段，因为如果这样做的话，一旦事情没有确切地按照规划进行，就需要翻来倒去地反复循环修正。相反，微软的团体是把产品开发和测试同步进行。这个过程就使每个人都充分发挥自己的想象力随时对设计、编码和测试进行攻关。它还有些类似于在其他一些覆盖许多活动及阶段的产业中出现的渐进开发和并行工程行为。
第二，微软在开始构造一个产品的各构件之前并不试图“冻结”一个完整的说明和详细的设计。微软让说明随项目进展而不断变化发展——增添或删除特性构件，对设计细节进行试验。因此完整的说明与其说是开发过程的投入，不如说是开发过程的产出。微软对产品只有想象性描述而没有实质的详细设计或文档阶段，编码就是他们的详细设计和文件，这又是一种不正规的“黑客”方式，但是我们认为微软拥有特别有效的机制使不确定性变化大体处于控制之中。
第三，微软并不企图同时构造一个产品的所有部分，即把一个详细的设计分成小块，然后把所有分出的模块或特性构件配发给不同的人和小组。相反，微软是把一个设计分解为特性构件，把所有特性构件按重要性排序并分组，然后通过3个或4个里程碑构造各个特性构件群。小组们在第一个里程碑里通常致力于最重要的特性构件群，在第二个里程碑里专门干次重要的特性构件群，以此类推。对于特性构件群之间的配合关系不那么强的产品，项目小组通常会在进度实在来不及的时候舍弃最后一个里程碑里的特性构件群。
第四，微软并不试图在项目末尾通过一次晚期的大型集成和系统测试阶段来把产品的各个部分联成一个整体。那种落后的方式会在下列情况下发生：即如果一个项目平行地构造产品的所有部分，并且在开发过程中不能使各部分同步或把它们放在一起测试。反之，微软采用频繁地进行构造的方式，每天或每星期都使许多个人和小组的工作同步进行；而且应用里程碑子项目的概念，通过3或4个渐进活动来稳定特性构件的子群。这些做法类似于其他一些公司采用的“并行工程”和“渐进构造”。然而，我们认为微软优化了这种产品开发方式并使其制度化，因此显得格外出众。
第五，微软并不要求对项目开始时所提出的每个特性构件都完成并完善。相反，尤其是在应用软件产品中，微软设置了时间及人员的限制，然后制定出除去最严重错误的目标。各小组将会把他们在前次项目中不能完成的特性构件等到下一次产品发布时再添加进去，或者消除上次他们没有发现或无法消除的不太严重的错误。这样，微软就避免了一种常见的困境，即陷于永无止境的修改，添加特性及消除错误的死循环中。别的软件公司也采用多次发布周期，包括处在每年或经常进行“式样改进”行业中的公司。但是微软却在这种开发和营销方式上更上了一层楼。它甚至想出了年度软件式样改进的绝妙主意——从而也有了Windows95和Office95这些名称。（当然，假如微软没能精确地测定出进度表的话，这种每年出新款式的策略也会起副作用。把年份加入名称之中也产生了在某一年内完成的额外压力。）第六，微软并不等到它已经将产品完成并推向市场后再来收集和利用顾客信息反馈。而是在开发的整个过程中，不断地把顾客信息反馈结合进来。首先是在产品规划阶段对用户进行分析，然后继续在可用性实验室里对原型进行测试，再在即将发布前把版本送到β测试基地。不仅如此，微软还做出关于顾客向公司产品支持组织提出询问的每周详细报告，并把它随时送到产品开发组。这些信息对当时正在开发的特性构件和未来的产品设计都会产生影响。
第七，微软不让开发者旁若无人地编写软件程序。它也不是通过下面这种庞大团组的方式来构造软件：小组由设计者、开发者和测试者们组成，他们在相互独立的部门中顺序式地工作，在许多严格的步骤和文档要求之下将工作逐次移交给下一阶段。而恰恰相反，微软是在多功能小组里开发软件，将力量合理组织以使大团组像小团组一样工作。微软公司有人曾对我们说：“我们花费更多时间去弄明白怎样从小处着眼去想、去做，而不是好高骛远，一味求大。”
使大团组像小团组一样工作微软的同步和稳定方式还为怎样组织大型团组——这个在许多公司和行业中都常见的问题——提供了可贵的榜样。这个常见问题部分的困难原因在于技术上和管理上的培训不足。大学里的自然科学和工程学系以及管理学院一般都不训练学生如何在大型团组里工作或怎样控制大型团组。大学里的工程项目几乎总是小型的，人们在此学习如何独立地或在小型组中工作。而许多公司的现实情况是，为了在相对较短的时间内构造复杂的产品，有必要成立大型团组。事实上确实如此；虽然说由技能高超人员组成的小型团组也许是设计任何类型产品的最好方式，不管是计算机软件程序，汽车或是飞机。我们觉得微软和其他“年轻”的公司（特别是那些位于像个人计算机软件这种相对来说是新兴产业中的公司），对我们生活的世界提供了许多关于如何管理团体和创新方面的课程。下列的段落将回到从前讨论过的战略和原则上来，从中剖析出微软用来提高其小团组开发方式的关键因素。
项目规模和范围限制我们已经讨论过微软如何通过限制产品规模和范围来使项目小型化。这产生于以下将讨论的几种方法中。
明确而有限的产品想象蓝图微软力求对每个项目都设定明确的使大团组像小团组一样工作·项目规模和范围限制（明确而有限的产品想象蓝图，人员和时间限制）·可分解的产品结构（根据特性构件、子系统和对象来划分模块）·可分解的项目结构（特性构件小组和特性构件群、里程碑子项目）·小团体的构成和管理（许多小型多功能组，享有高度的自主权和责任）·一些“强制”协调和同步的规则（每日构造，“不要破坏构造”的“故障”规则，里程碑稳定化）·在各功能和小组内部以及跨功能、跨小组的良好交流（共担责任，同一基地，共同语言，非官僚文化）·产品及过程的灵活性以容纳未知因素（不断发展变化的规范，缓冲时间，发展变化的过程）界限。程序经理与开发者和产品经理合作，并根据顾客支持数据，做出一个简要的想象性描述，从而为项目确立一个可实现的目标。彼得斯在他1990年的电视讲话中说：“你必须有一个明确的目标这样才能帮助一大群人，一群由100人组成的队伍，朝一个共同方向前进，并且帮助他们决定做什么而不做什么。决定你所为之工作的产品不该成为什么样与决定它该成为什么样同等重要。”（1）微软发现与全新的产品相比，在产品的第二、第三或更晚版本中这种目标的明确性更加容易实现。
通常也可以根据“能否赚大钱”来对项目进行特性构件的取舍。如果一个特性“看起来会反响冷淡”，可能只有几个消费者，但却需要6个人花费开发的全部日程来完成，他们就会把它删去。
人员限制我们已经注意到产品单位的构成限制了在任何一个项目中共同工作的人员数目。微软实际上是由小的开发中心组成的集合，每个开发中心通常不超过300或400人。每个开发中心代表了一支多功能的产品开发团体，由说明编制、开发、测试、用户培训及产品规划方面的专家组成。它们的规模比起微软早期是相对较大的，因为早期微软只有几十个雇员，项目只有4到5个人。但是若与对手软件公司经常采用的上签名或更多开发者相比，就是小型的了。微软还把其所有的人力集中在推出产品上，而不把建立作为“存货”的构件和技术或者将过程和产品存档作为重点。这种对推出产品的专注有着正负两方面的作用：例如，过程及产品档案的缺乏会迫使团体重新寻求对公共问题的解决办法。但它同时也给了人们更多的时间来致力于将手头的产品更好地投入市场。
时间限制现在项目对人们能够花费多少时间在某一特定的活动上设置了更加严格的界限。通常对于已有产品的新版本来说是在12到24个月之间。但全新产品的推出时间要长得多（例如Windows NT3.0或Microsoft Exchange）。我们已经谈过为什么操作系统比应用软件更难以在一个可预测的时间框架内构造完成。（因为操作系统需要广泛的测试来覆盖所有可能出现的用户使用情景，而且在项目超期时很少有可以删除特性或功能的机会。）但是，设置时间限制——至少是在内部，能帮助人们把他们的创造性集中于完成产品的一个可运行的版本，即使它并不“完美”或者还不适于正式投放到市场上去。项目在以后还会有时间做进一步的完善和优化。
因为项目将特性构件按重要性排序，并且在项目进行中始终集中于开发一个过得去的产品，这样应用软件项目在时间不够时就可以随时停下来，并且仍然推出一个可以面向市场的产品。过去微软的一些项目经常拖延上几年之久，而现在则显著不同了，许多应用软件产品的第二或更晚的版本在原先估计的出品日之后一两个月就推向市场了。然而对于全新产品或操作系统的主要改进来说，微软的成绩就差得多了。如果与其他项目中的构件（例如在Office最近几个版本的一些构件）有相互依赖关系，困难也同样会增加。
可分解的产品结构产品结构在将大团组分解为小团组方面扮演了决定性角色，这也许比它在对项目所占用资源的总体进行限制中所起的作用更为重要。模块化在软件业和其他许多工程领域是常见而必要的，绝大部分公司也都通过特性构件，功能，或子系统来设计产品。微软在过去并没有充分重视建立一个高等级的与其产品中的源代码相分离的结构。然而，情况在发生变化，微软的开发小组（包括开发OLE，Office和Cairo及其他）越来越以可分解产品结构和共享构件的概念进行思考。微软的各小组还通过每日及每周构造过程以及里程碑稳定化来有效地协调并同步各个构件的开发。
根据特性和功能划分模块我们已经说过微软怎样把应用软件产品分解为特性构件；操作系统不仅包括特性构件，还包括叫做功能构件或子系统的部分。由于这些构件中许多会发生相互作用，项目必须在某一时候把它们放在一起测试；小组可能独立地设计许多特性构件或功能构件，这样就可以把一个相对较大的项目拆散为一些小项目。
根据子系统和对象划分模块微软逐步把特性及功能编排成动态链接库（DLL）子系统或对象链接及嵌入（OLE）构件，使多个产品可以共用。这些子系统和对象需要在初始规划和设计阶段进行广泛地协调来规定它们的技术细节和界面。采用共享的子系统和对象来设计产品，并且设计出可以共享的编码，需要在开发过程中进行许多次调整。一般来说，这些构件又进一步使项目可以细分为相对独立工作的小组，至少在开发阶段是如此。
可分解的项目结构我们已经论述过微软如何依照产品结构来划分项目结构。这种做法不仅帮助各小组创造出设计方面符合逻辑且高效率的产品，而且造就了人员分组符合逻辑且高效率的项目组织结构。
特性和构件小组项目包含几个特性小组或构件小组。每个小组集中构造组成产品设计的一个或几个特性或功能。因此人员分组的结构体现了产品的结构，而且保持小组的总数和各小组规模都较小，以形成一个更加紧密组合的产品。
特性（和构件）群微软将特性按照它们的重要程度和技术上相互依赖程度进行优先排序，然后分为各组群。项目在一个时期只致力于一个组群，由各小组平行地建立最优先组群中的各个特性和功能构件。
里程碑子项目特性和构件小组在行进到下一个里程碑之前对每个构件群都走过了开发（设计和编码），测试和稳定化这样一个全部的周期过程。结果是经理们不必再去控制那种庞大项目：例如在18或24个月内要平行地构造一大堆特性构件。他们只需从每日项目管理的角度出发，目标是在三个月的时间内建立一些特性构件。
里程碑可能看上去比那种同时开发所有构件然后只在项目末尾进行一次性集成并测试完成的方式要花费更多的日历时间。然而，即使在常规的公司中，软件构件也经常容易在项目进行中产生很大的变化而难以事先进行精确的规范。与原始规范的不同则使产品在后来难以再进行集成和测试，除非严格地控制各人和小组的构造。里程碑方式使任何规模的团组都能像小团组一样行动，能够改变设计或省略掉构件的细节。他们享有这样的自由是因为他们可以在一个项目中多次将产品的主要部分稳定化——而不是等到太多的变化已潜入产品中而使集成和稳定变得几乎不可能了。
小团组的构造和管理根据将产品划分为特性（甚至将特性再划分为子特性）的原则，项目可以将产品任务分为各个部分，每个部分由一些人完全负责，而且通常能在几星期或几个月内完成。
小型多职能组我们已经说过每个小组的核心组是如何由一个程序经理和3到8个开发者，再包括一个特性小组领队组成的。在核心组基础上扩展形成的小组还包括一个平行的与开发者数量相当的特性测试者队伍。
自主权和责任克里斯·彼得斯曾说过“当你使组织退化，或是说将组织中每个人责任压得很低的时候，大团组是会奏效的。他们会工作得很好而且非常具有竞争力。（2）另一种办法是给经理们（例如小组长）更多的责任和权威来使他们严密指挥小组成员的工作。而与前两者恰恰相反，微软给予每个小组，以及每个人，相当大的自主权和责任。这就遵循了要雇佣能独立工作和学习的杰出人才的一条原则。自主权和责任使每个小组能够相对独立地工作，例如，个人和特性小组负排安排和维持他们自己的进度表。此外，他们做修改变化时很少受到规则的限制——个人和特性小组“拥有”他们的特性群，项目还可适当根据要求裁剪过程和工具。
一些强制实行协调与同步的严格规则性虽然微软的小组享有可观的自主权，项目在一些关键时候还要依赖严格的纪律来保证各小组能够协调他们的工作。
每日构造几乎所有的项目都做其产品的每日构造。开发者可以随心所欲地爱什么时候工作就什么时候工作，以及愿意参与加入多少次产品构造就参与多少次。然而，当开发者登录他们对产品的工作时，他们必须在某一个特定时间前登录，通常在下午（2：00或5：00）。在此之后项目就产生了一个新的构造。受前任智囊团主管戴夫·马里茨之类人的激励，产品组像以色列军队一样严格地遵守构造纪律。每日构造的过程迫使各个单独的开发者及小组尽可能经常地使他们的工作同步。开发者把写入他们的代码拖延得越久，他们就越有可能与其他特性发生冲突而使构造失败。
不要破坏构造小组发现代码中的问题后就得通过不断的测试来创造一个新的构造，这个过程中既有自动的也有手动的，并且给每个开发者都配备了“伙伴”测试者。一旦他们决定登录其工作，必须遵守的一个关键规则就是他们不能破坏在各特性构件及功能子系统之间的结构界面或相互依赖关系，或犯任何其他使构造失败的错误。导致破坏构造的开发者必须立即消除障碍，这些“有罪”之人可能还必须负责总领第二天的构造或者支付巨额罚款。戴夫·汤普森说明了这条规则的严厉程度：“我们对此要求十分严格：你最好不要破坏它，你必须十分小心地进行编码。”
里程碑稳定化在某些结构约束和经验型项目限制下，个人和小组可以自由地对新产品的构件设计进行变更或者修改其特性群。各组在结尾时几乎总是改变了他们的最后出品日。然而，在项目进展期间，经理们认为人们超过了中期里程碑的截止日期是不能被接受的。
在各技术专长和小组内部以及相互之间的交流有好几个因素促进了在项目中的各技术专长和小组内部以及它们相互之间的进行良好的交流。
共担责任和任务我们已经讨论过虽说有一些职能专门化和人员分工，微软是如何通过模糊这些区分来使人们共担责任和任务的。程序经理和产品经理共同起草产品的想象性描述；程序经理和开发者一起确定产品的特性构件；开发者和测试者共同测试代码；程序经理，开发者和测试者在新产品发布之后都要接听顾客支持电话，为顾客解答问题。
同一基地开发主要的开发工作都在微软总部进行，一些收购活动除外。这就便于小组成员在面对面的会议中交流从而迅速解决问题（比尔·盖茨坚持这种会议交流，虽然他对电子邮件情有独钟）。
一个共同的语言项目都依赖一个共同的开发语言（主要是C语言）。应用软件项目还采用微软内部的“匈牙利”命名法惯例。许多开发者认为匈牙利命名法使他们更容易理解对方的代码，即使在没有单独设计文件的情况下。这一做法促进了代码共享和问题的解决。
开放的文化微软的文化离松散联合起来的业余高手程序员的世界不是太远。这里的人们憎恨政治上的“争权夺利”以及官僚主义的规章和手续，不必要的公文档案，或过分正式的交流方法。结果是，个人和小组具有在他们认为重要的事情上的快速作战能力。
借助产品及过程的灵活性适应变化对于一个公司来说，往往很有必要使产品和过程充分灵活以适应未预见的变化或容纳个人或小组可能采取的创造性行为。在经理们给予个人和小组独立行动的担负重大责任的工作环境中，以及身处科技和市场需求都迅速变化的产业中，尤其需要如此。
发展变化的规范我们已经描述了产品经理和程序经理如何在项目开头做出一个想象性描述和特性优先排序表。一些组（例如Excel）写出所有或绝大部分特性构件的长篇详细的功能描述。然而，各小组并不觉得被这些描述锁住了手脚，特性构件的规范和细节都可以随着项目的进程而发展变化。最终的特性可能会有变化或增加了20%-30%，这得依据开发过程中工作的进展状况，竞争对手在干什么，以及项目成员得到了何种信息反馈而定。
缓冲时间微软的项目进度表中留出了一部分作为缓冲时间：在应用软件中大约是20%，在系统项目和全新项目中达到了50%。缓冲对于适应未预见的变化十分有用；这些变化可能来自于没想到的特性构件变化，难以排解的错误，或其他没想到的问题（它们似乎总会发生）。经理们把这些缓冲时间安排在介于每个里程碑之间及最后发布之前。麦克·梅普尔斯解释说项目需要弄明白是哪些因素总爱发生变化而扰乱进度。许多耽搁是来自于像他所称的“你所不知道的事情发生了。结果很大程度上小组对各个不同的项目都同样地盲目自信和缺乏了解。一旦你能弄明白是什么因素总在捣乱，则几乎只需例行加上一个常数。因为他们总是把需花费的时间低估了x%。”
发展变化的过程如果有更好的选择存在，微软的经理们从不要求人们拘泥于特定的做法或工具。若某人有怎样做某事的更好主意，并且能够论证其优越性，小组就可能在项目中或项目后更改他们的过程。克里斯·彼得斯对这种发展变化能力评论道：“我认为我们知道现行的最好做法是什么；而且当它们发生变化时，我们也随之变化。”
致命的弱点就像任何公司一样，微软有很多事实上和潜在的弱点，了解和纠正这些弱点对微软和其他公司的经理都是十分有益的。潜在的弱点是相当多的，因为如果走入极端，我们在此书中描述过的每个策略和原则都可能随时间推移而由资产变成负债。
组织和管理公司当我们对微软人如何组织和管理公司背后的各项原则做一回顾时，有四个忧虑便在脑海中产生了：
·即使是一个无比杰出的总裁，他的注意力、知识和任期也是有限的。
·主要提升技术人员可能造成优秀中层经理的缺乏。
·重视“赚大钱”可能会挫伤真正富有创造性的人才的积极性。
·在产品单位之间不断增加的相互依赖也许会削弱它们的市场定位聚焦度。
微软可能要为此付出代价的第一点可能是微软对比尔·盖茨作为公司领导的依赖。说这种依赖在微软的发家史上只是“弱点”是不充分的。盖茨不仅一直有敏锐的直觉，他还给微软带来了令人艳羡的大批技术专家和经理。他没有重蹈许多公司创始人的覆辙，即在公司已经扩张到组织庞大且多样化而无法由一个人掌握时，还力图对其保持太多控制。但是，盖茨仍然在战略性决定以及产品战略的关键要素上保持控制，而且担任在各产品组之间协调资源的角色。对于现在拥有如此广泛的科技、涉及多种行业并且继续膨胀的微软公司来说，盖茨（或其他任何人）是否能够继续对它保持透彻深入的了解？我们将拭目以待。
盖茨最初成功地创建了微软，是因为他比其他同代人更早地看到了未来的方向，或者说他比别人更加自信而且先发制人。他的公司在大众市场的火爆浪潮中平步青云，从较简单的编程语言到操作系统到桌面应用软件等等。然而，在微软所新从事的事业中，盖茨需要考虑许多更加复杂的情况：与70年代和80年代初期微软刚刚建立地位时相比，现在有了更多的更大的竞争者。盖茨认为消费者软件和信息高速公路将是未来增长的巨大领域，这无疑是正确的。但却不知盖茨和他的高级管理队伍是否懂得如何比其他任何人都更好地利用这些新科技能力和商业机会。这并不意味着我们会打赌说盖茨和微软在这些新兴领域中会输掉。尤其是微软在这些新兴领域中已有了出色表现后，例如Microsoft Network，我们不会做出这种预言，但是，微软在除桌面软件之外所占据的优势强弱，仍是一个值得探讨的问题。
一个相关的忧虑是盖茨自身——他的注意力范围以及他的任期和以后的接班人。他仍然是微软无可争议的最高领导，常常是需要通过他的整个人格力量来使不同的微软团组顺利合作。盖茨曾表示他打算至少在以后十年内继续领导微软，然后在公司担任一个稍微次要的角色。3但当他离开总裁的位置后，他很可能不会走得太远，肯定还留在董事会，就像保罗·艾伦一样。然而，在最高层就将出现一个难以填补的真空。最近像内森·梅尔沃尔德，皮特·赫金斯，保罗·马罗茨，克里斯·彼得斯这些年轻高级经理的成才之路表明微软有能力培养出有才干的高级经理，但是至今没有谁看起来能够继承盖茨的职位。
一个更加紧迫的危险是盖茨已经使自己和微软都过分超负荷运转，同时进行太多领域的工作和太多的个人投资，以致难以对所有事情都集中其精力。有一个资深的微软观察家甚至怀疑对Intuit公司的兼并失败是否显示出微软开始变得软弱了。4盖茨和他的微软曾经决心与个人计算机软件业的每位成员进行较量，做任何必要的事以成为赢家。他们用DOS对CP/M的制造者Digital Research公司形成挑战，他们用Multiplan然后又用Excel超过了Lotus1-2-3；他们用Word压倒了Word Perfect；他们通过建立Windows打败了Apple计算机公司和Macintosh；他们用Windows NT迎击了Novell公司的Net Ware，Unit各种版本以及IBM的OS/2；他们积极推销Windows95和Microsoft Network，从而对各个联机网络提供者构成直接冲击。而与前面的一往无前相反，微软开发出Money来挑战Intuit公司的Quicken，然后又试图花20亿美元来收购该公司——这个决定使竞争者和反托拉斯管制者大为失色。在遇到美国司法部的反对之后，微软的经理决定不再花大量钱财和精力来完成此收购。但是我们感到奇怪的是盖茨为什么不坚持让他的人员更加努力地使Money成为一个成功的产品，而不是觊觎别的公司的产品。
第二，在盖茨和他的高级经理队伍之下，微软的中层管理队伍比较薄弱。我们已经说过微软喜欢将开发者提升到经理的位置，主要依据他们的技术能力及成就而不是他们的管理才能。而且微软在80年代后期和90年代早期增长如此飞速以至于非常年轻的开发者也承担了极其重大的责任，例如经营几百万美元甚至几十亿美元的事业。有一些开发者令人惊叹的成功适应了这种经理角色转换的挑战，但他们或许只是特例。这种短缺是一个严重的问题，因为几乎在任何公司里，中层经理都是使整个组织运作的中坚力量。
微软处理这个问题的主要战略包括三方面：（1）增长得略微缓慢一点，给人们更多的时间在他们现行的责任水平上积累经验。（2）如果有机会，可以继续在需要的时候从其他公司雇佣经验丰富的经理。（3）更注意培养中层经理。微软现在开展更多的会议，“休假会”，专题讨论工作以及培训课来使经理们讨论共同问题，交换经验和信息并接受更正式的管理教育。微软还任命职能主管来促进跨产品组的相互学习。因此我们感觉微软的高层总裁们对这个严重的弱点是有足够认识的。而且看起来这些措施再加上平稳的增长，能够在缓解中层经理的缺乏方面起很大作用。
第三个潜在的弱点是微软一直以来都雇佣“能赚大钱”类型的人物，聘用盖茨眼中的杰出人才——即懂技术，会学习，又有敏锐的商业头脑的聪明年轻人，这显然对公司帮助很大。然而微软的雇员们历来一般把他们的创造性都集中在开发有广阔市场销路的产品特性上。绝大部分特性由渐进式逐步创新组成，很多产品都是步其他公司的后尘。增设的消费者部门和研究部门使微软的能力扩展得更为全面，人才库也得以多元化，但微软很可能在基本业务领域还需要更有发明创造天赋的雇员来使这些领域充满新鲜活力并不断向前推进。
第四个弱点是由于微软大力促进各产品组之间进行共享而导致相互依赖程度加大。从战略上和技术上看，进行更多的共享和集成是很有必要的。问题是微软这种基本上根据产品而划分的组织结构已深深地铭刻在了公司文化之中，而且更重要的是，这种组织结构有自己的一套优点。在过去，它使得不同的业务单位能够集中精力于某一竞争者和某一产品，而且他们拥有构造和推出自己产品所需的一切资源。而现在情况已经不再如此了。再加上同时管理2或3个相互依赖的项目远远比每次管理一个项目要复杂得多，对这个微软还需进一步学习掌握。更大更多的相互依赖可能导致更多的产品拖延和产品妥协，至少在微软使它所有关键队组协调步伐之前是如此。许多产品的良好性能和及时性都被他们最薄弱的构件拖了后腿。
管理人员和技能微软对人员和技能进行管理的原则暴露了四个方面的隐患：
·太多的责任重叠可能导致混乱和重复劳动。
·边干边学，边干边教对许多复杂产品来说可能是不够的。
·对“官僚主义”的憎恶可能产生太多的重复创造和不断试错。
·因为绝大部分知识是贮藏在头脑之中而未被诉诸文字的，保留关键雇员就具有决定性的重要程度。
第一个弱点在于微软所裁定的各技术专长之间的重叠程度。分出这些不同的技术专长对于在软件开发和测试这种高度专业化领域中培养专家是必要的。然而，有些技术专长已经变得更加难以定义，例如程序管理一类的队组就与产品管理和软件开发队组都有相当部分的重叠。各专长过于正规化的危险在于它可能助长对人员和技能不健康的分隔，从而无助于微软克服其在人才方面的缺乏。然而，太多的任务和责任重叠同样也有危险，在于它可能导致混乱和重复劳动或目的相反的劳动。当微软的程序经理和开发者在特性优先排序上不能取得一致，而且程序管理领导和开发领导都没有做决定的权威时，这种混乱就发生了。结果是，人们在对产品于市场上取得成功无补的特性上也继续工作，或者人们曾致力于的特性后来竟被项目所抛弃。盖茨和其他微软经理相比而言似乎宁愿承受后者：即使有一些由任务和责任重叠所导致的混乱和多余，也不要一个过于分隔化的组织结构。而且，盖茨和其他高级技术人员在必要时候可以出面解决冲突，虽然说这种出于万不得已。由他们给思想独立的雇员和经理下达解决办法的事例还很罕见。
第二个弱点在于微软指导和培训新雇员的方式。公司避免了将此过程过分正式化，并停办了以前曾为新来开发者设置的长期“大学”。理论上讲，边干边教，由经验更丰富人员担任导师进行指导，是训练新人的极佳方法。它使经验丰富的雇员把只可意会，不可言传的知识表达出来。然而在实践中，这种方式既费时，又需要有足够的既有经验又是好导师的人员。所以，这种系统在微软最快速的增长时期和期限紧迫的项目中都曾失效过。假如微软的增长减慢，尤其是在雇佣开发者方面，这个问题的严重性将会缓解。此外，微软和其他采取这种方式的公司需要为导师提供一些准则，并为指导人员提供适时的进度表。
第三个弱点是在微软里大概有不少多余的重新创造和不断试错。公司人员讨厌正式或书面的规则和手续。这种态度是好的，因为它使官僚主义达到最小，并且帮助微软随着发展进程改变其组织结构或采纳更好的新做法。但是这也需要有一个限度。例如，事后分析档案就表明各项目经常地重复犯共同错误而没有从其他项目中充分学到应该接受的东西。而且各产品单位也始终没有一贯的接受建议的适当过程。同样，产品现在变得庞大而复杂，因此功能分工——编写说明和手册，开发和测试代码——也相应地变得复杂。然而，人们大部分的学习还是通过口头交流进行的，从一个人到另一个人，或从一个组到另一个组。
第四，由于如此多的知识是在头脑中贮存，是默契的，通过口头交流而未被记录下来，保留雇员就具有决定性作用。看上去人们在微软呆过几年后，保留率是较高的。然而，测试者对测试感到腻烦，开发者和程序经理也厌倦了在自己被迫设置的极端严格期限下改变说明和代码。事业的轨道，提升的机会，以及有趣的技术挑战都帮助人们保持冲劲，但是许多人后来精疲力竭了，从而离开公司或长期度假。微软的测试和每日构造过程尤其严重地依赖极聪明的人来迅速找到并消除棘手的缺陷。开发者和测试者已经有一些相当不错的自动测试和检查清单，能够自动获得一些过程和产品的知识，然而，若是能更加始终一贯地记录并存档产品的设计和执行结构，它们就可以用来获得更多的知识。当然，这又表现了在使档案不断更新所需花费的时间与当时改变产品的难易程度之间的矛盾与权衡。不管怎么样，随着产品变得更加功能多样而难以构造，公司在这种默契知识和雇员流失不利的影响面前将会显得更加软弱无力。
用产品和标准开展竞争在下一段中我们讨论几个对微软形成挑战的战略性问题。这里我们想突出微软的产品组合和竞争策略方面的四个潜在弱点：
·从渐进式创新难以前进到根本的激进式创新或发明。
·在科技导向与消费者及内容导向的矛盾之间难以寻找均衡，但却很有必要。
·内容导向的产品国际化过于麻烦。
·一个公司若多样化程度高，在进入很多市场后，即使这些市场联系紧密，也会损失集中度。
我们发现的第一个问题是微软一直主要依赖渐进式创新而开展竞争。偶尔它把这些创新集合起来，与新科技相结合，然后推出新产品，使老产品过时。Windows3.1、Windows NT及Windows95与MS-DOS的任一版本相比都显得是根本的创新。然而作为其基础的科学技术以及产品开发和导入的方式，仍然主要表现了渐进式创新。甚至Windows95，虽然作为一个产品获得了巨大成功，却与有10年历史的Macintosh操作系统相类似。Windows95还太多建筑在Windows3.1的基石之上，系统中仍有MS-DOS代码存在，并且从Windows NT中借用了一些特性构件。在过去的几年里，微软增设了高级消费者产品、联机网络和研究这三个部分，并且建立了几十个合伙企业，也收购了不少企业。我们相信所有这些积极动作都极大地扩展了微软的能力。然而，公司仍然可能在与更专业化公司的竞争中失利，因为这些公司在发明新科技或引入适应新市场的创新产品方面做得更好。这些公司包括Intuit公司，它拥有个人金融管理软件Quicken；Novell公司，它拥有办公室网络的Net Ware；和Lotus公司，它拥有办公室组合软件Net Ware。
第二个弱点是微软或许应该以消费者或内容为导向。微软在高阶层职位中有许多非程序员，成千的市场和销售人员，上百的程序经理和产品规划者，他们都努力担当顾客的代言人。除此之外，高级消费者系统和消费者系统这两个部门也在帮助微软将更多的资源和注意力转移到最大的大众市场——新家庭使用者上去。但是，虽然比尔·盖茨和其他高级人员拥有关于顾客的极其大量的数据，他们仍然根据微软所卖的软件来认识这个世界的大部分。应用软件开发集团则喜欢用他们所构造的特性和产品的眼光来看待世界。
这并不总是坏事。创造软件科技、具体特性及产品的能力使微软得以进入各种各样的新市场中，并至少提供了某些实在的东西。然而与此同时，驱动未来家庭消费者产品和信息高速公路服务销售的很可能是其他因素：低价位、易于使用和易于获得。微软以及盖茨本人持续不断地添加娱乐、教育和信息方面的内容，公司正在学习如何使产品更加容易使用，而且它经常降价，例如在Office上已见到的。这些从战略上讲都是应该做的事。然而，微软在内容和新消费者产品方面缺乏实力背景。微软还面临更大、更强竞争者猛烈的潜在挑战，从电信公司到电子游戏软件生产者到书籍出版商和电影制造商。（电子游戏硬件和软件生产者是另一股竞争来源，虽然实际上他们也可能为微软的软件起到扩大市场作用。）鉴于现在流入微软的顾客信息是如此大量而稠密，并且目前在公司工作的人如此多种多样，我们认为微软的主流会成功地进行这次转变。然而转变将是坎坷不平的，其他公司在这些新市场里可能会比微软更为成功。
第三，我们认为当产品变得更加内容导向而非特性导向时，建立产品的外国语言版本所需的边际花费将会大大增加。因为微软零售收益的70%左右来自海外，这就成为一个至关重要的问题。电影，教育材料，金融数据，新闻以及新产品所提供的其他类型内容，一般都倾向与特定的国家相联系，因此可能需要对每个新的国际产品版本进行相应改变。在目前的微软产品中，开发者可以仅仅通过把带有英语标签（在对话框按钮，菜单选项及其他之中）的电子文件替换成相应的外国语言就可以生产出一个新的国际版本。然而在多媒体产品或信息数据库中，这种技术就难以驾驭了。为了有效地解决这个问题，微软很可能需要给海外子公司更多的财务和技术上的责任，通过放权让它们能够为当地市场开发产品并使之适应当地需求。这又将进一步使决策和产品开发管理复杂化。
第四是过于多样化而产生市场集中度下降的问题。微软已经有200个左右的产品，还有几十个正在开发之中，从为儿童设计的游戏一直到为电话和有线电视公司制作的视频服务器系统。这包罗了如此广泛的产品和市场，显然微软无法对所有这些完全不同的消费者给予同等的注意力。有一种真实的危险存在着，就是微软将失去它的市场集中度和构造它最核心产品——桌面操作系统和应用软件——的能力。“赚大钱”的哲学帮助人们集中精力于最大、最有利可图的市场上。然而，这不是以顾客为核心，也不是以科技为核心的集中，这是围绕钱的集中。我们已经看到微软在维持其最强大市场之一的Macintosh上遇到了难题。Windows产品现在占据了主导地位，并且微软将Macintosh各版本建立在主要为Windows设计的核心代码基础上。如果有远见有规划，这种方式会工作得很好，就像在Excel中一样，然而如果做得不好，反而会使顾客走远，就像在Macintosh Word6.0中一样。我们希望微软即使仅仅是从自尊心出发，也应该改进Word和其他Macintosh应用软件，这个事例可能指出了微软在对小（但很重要）市场的注意方面所面临的问题。
确定产品和开发过程我们看到四个值得担心的方面——这四个方面都是许多公司共同的问题，不仅仅在软件领域内——即微软定义产品和组织其开发的各项原则中的问题：
·以特性为导向的开发导致特性扩散，并且忽视了产品结构的重要性。
·产品概念和特性不仅应考虑到用户活动，还要考虑到用户行为表现。
·让说明和特性发生太多的变化妨碍了有效的开发和项目管理。
·产品单位之间日益增长的相互依赖使项目管理更加复杂化。第一个问题是微软的特性导向方式容易导致产品包含用户实际并不需要的特性，（或在产品升级的情况下，用户并不需要那么新的特性）。这问题在系统产品中要好一点，虽然，甚至Windows95也有一大堆的新功能，其开发、测试和调试花费了大大超出原先计划的时间。5同时，对特性的全神贯注促使项目低估其根本的产品结构的重要性。没有一个优良的结构来确定构件之间如何相互作用，则小组所添加或改变的所有不同特性在进行开发、重整、测试和调试时就会变得异常困难和耗时。就像特性一样，结构在工作中，也需要定期更新而使小组在扩展产品功能时更加顺手。
有一些微软的小组已经认识到他们必须腾出一些时间来优化产品结构，并且建立了事实上的“里程碑0”。在工作中，由一个小组致力于主要特性和结构的变化，同时有一个平行小组在较短的项目中致力于略次要的特性。即使这样，添加新特性和迅速完成产品的巨大压力还是把时间从完善并发展产品的结构那里夺走了。而且，微软主要是依靠开发者在编写代码时把功能分解为各个构件，而没有一个明显的高层次设计阶段来专门做这件事。特性的扩散还使产品对内存和磁盘空间的要求不必要地加大，而项目在一个产品版本到下一个版本时常常要改变一半的编码，并带来缺陷和更多的测试要求。如果在每个项目早期就能更加重视完善现存的结构和特性设计，则他们要改变或重整的代码很可能会变少。对特性的测试和调试也会更简单，而且长期的产品结构从开发者和用户的角度来看都将有一个更加流畅一致的构成。
第二个弱点在于微软全神贯注于用户活动，而不是注意用户行为。以实际活动为基础的规划提供了一种有效的技术，来分析人们如何书写文件、阐释预算，如何从事其他“创造性定向”的活动，把上述种种绘制成图形特性。比起那些让工程师们闭门造车般勾勒并不符合人们真实行动的产品定义和特性的做法，这种定义产品的方法更具优势。但由于这种聚焦于活动的做法没有发现计算机支持下的合作工作的需要，微软没能推出像Lotus Notes一样的组合件产品，直到它在市场上看到了该产品。而且，为了更加深入地进驻家庭消费者市场，微软和其他公司需要在深层次上研究消费者定向的行为模式——例如，了解在诸如娱乐、教育、通信和信息或者新闻检索这些领域中，人们究竟想要什么类型的产品和服务。然后他们需要介绍完整的符合所描绘的行为模式的产品（也要兼具个性特性），而这要比测度书写文件之类的具体活动难得多了。微软偶尔使用过的脉络相关调查技术在分析用户行为时多少会有些帮助，尽管它可能太笼统、太费时，以至于无法经常性地使用。
第三个问题是具体化分工当中过多的演进和变化。这种具体化分工机制对于决定人事需要及人事安排是十分关键的。允许这种机制继续发展并使计划仍旧受到控制的能力，是微软发展过程中的一个重要力量。然而，在实际应用时却有局限，有些项目超出了这些限制范围。正如人们在事后检讨报告中所抱怨的，具体化分工可能会在项目执行过程中变得过分杂乱无章，或是改变得太厉害。在这些情形下，项目管理者连同独立开发员、检测人员，在估计构造、检测和传递产品所需要的时间长短及人员多少时，常常遇到麻烦。（类似地，如果产品结构诠释得太糟糕或者变得陈旧过时，那么项目将会低估潜在的特性互动、臭虫的最终数目以及可能需要的测试和返工次数。）我们并不想说这种平衡易于达到。因为管理者想要具体化分工有所演变发展，项目成员或许只是不得不忍受一种日程安排的高度的不确定性，忍受返工和测试。他们也可以尝试多做些先期设计工作、典型化工作以及可用性实验室测试，以此作为规划阶段的一部分，而非作为开发的组成部分，或者他们也可以为真正的新产品或大幅度变动的产品安排更多的缓冲时间。
第四个存在的问题是项目之间的相互依赖使项目管理大为复杂化。在一定时间管理一个软件项目已经十分棘手，而当具体化分工和特性在开发过程中频繁变动时，管理起来尤其困难。当一个项目依靠其他项目传递必不可少的构件时，人力估算和安排的复杂程度会急剧上升。同时，想要通过经常性构造的同步化和里程碑稳固化来找准问题也会变得更困难，除非每个互相依赖的小组都能按部就班，为经常性构造向其他小组传递构件。微软已在限期上有了麻烦，特别是在系统产品方面。通过设置更多的缓冲时间来控制不确定性是可能的，然而，这造成了更长的开发期。还有这样一种可能，即许多人将无所事事地闲坐一旁，等候某个落后的小组完成它的构件。作为兼并和海外本土化的结果，更多的小组在微软总部之外工作，这样相互依存也许会进一步复杂化。
不过，上述问题都有解决的办法。产品需要在构件当中具有非常清楚的结构和界面。相互依赖的小组需要遵循一种井然有序的开发过程（换句话说，他们不能自行改变具体化分工的关键部分）并且在说明文件中充分详细地记录基础构件上的全部特性依赖关系。这样他们必须小心谨慎地合作，并不断回顾整个相互依赖的项目的进展情况。至少为了某些构件和项目，微软已经采用了这些实践形式。
开发和推出产品我们能够识别出三个主要缺陷（在其他标题下，我们尚未触及过），这些缺陷和微软开发以及推出产品的原则有关：
·运用像设计回顾这样的技术，依靠“构造性”质量防范误差，而不是靠“测试性”质量来避免误差。
·测试应当强调典型用户情景以及错误发现。
·有效质量和项目控制需要数量矩阵以及可靠的历史数据。
首先，目前在管理和工程技术圈子里，再来谈论所谓“构造性质量要比测试性质量优越”已属老生常谈。在软件方面，这句话好说不好做。无论一家公司如何谨慎地构思和开发一种软件产品，永远存在着似乎只有测试才可能发现潜在错误的问题。在错误尚未有机会跟植于代码中并和其他代码纠缠在一起之前就应当避免之。然而，微软主要依赖于它的测试过程（自动式快速检测、测试员进行的私人版本测试、日常构造之上的自动测试、里程碑构造检测，不一而足）来发现错误。项目同样允许特性发生改变或演化，一项导致了大量错误的政策可能是由于对特性的相互影响几乎缺乏了解，即使正确理解了每个编码本身的个性特性。
微软也从事相对较少的关于具体化分工、设计或者编码的正式或集中的回顾检查。新成员通常要由指导人员或小组负责人来检查他们的编码，开发员也常常要求另外某个人来核查他们的编码。关键的特性或共用型构件通常要经过详细的复查。但是微软很有可能避免一些返工和测试，不止通过更多关注特性间的相互作用，而且还要靠更加集中深入地回顾具体化分工及编码。当然，如果具体化分工和编码在一个项目执行期间变动得太过显著——在微软就是如此——那么用在回顾工作上的某些时间就会被白白浪费掉。
这个问题没有简单的解决办法。不过，数目众多的企业组织（如IBM、TRW以及喷射推进实验室）已经出版其研究发现，支持了设计和编码回顾的有效性，这里包括了被称为“检视”的集中性编码回顾。他们已经发现，在开发员将问题一并装入产品之前，这些回顾有利于查出和明确问题。回顾同样有助于在一个连续的基础上优化产品结构和特性设计，并且对下层开发员还有传授有关设计、实施技术以及产品细节方面的知识技能的好处。
第二是微软（和其他软件公司）仍旧需要做的“用户测试范围”的问题。对Windows95而言，就像前文讨论过的，微软发起了一次前所未有的β检测，该检测涉及到足有40万个消费者使用现场，以检查产品的测试版。这类信息来得太迟，以至于无法促成产品上的重大变革。然而，在查出那些典型用户可能遇到的以及硬件及应用程序的不同组合交织在一起的问题上，它还是有用的。微软的室内测试员可能从不希望在一段合理的时间内、花费可以接受的成本来复制这些不同的“用户情景”；此次声势浩大的Windows95β测试努力是公司（以及行业）里的一个例外。微软已经碰到过在MS-DOS6.0和Macintosh Word6.0此类产品当中出现过的问题，而这些问题如果通过对消费者以及在不同的用户情景中进行更早的和更集中的测试，也许早已经被查明了。部分问题来自微软内部，微软在进行商业式产品投放之前，有时过于依赖它自己的非典型雇员来提供关于产品的信息反馈。想要进入真正意义上的大规模的非专业消费者市场的公司，有必要以一种尽可能接近或类似普通人将会如何使用那些产品的方式来检测他们的全部产品。
第三个弱点是微软拥有的、可用于便利日程安排、人事估计、质量分析以及产品推出决定的有限的数量矩阵和历史数据。日本的日立公司具有可追溯到本世纪60年代末的项目数据；IBM、NEC、东芝和富士通则拥有可回溯到本世纪70年代初的数据库。6微软自1975年起出现在商界，它的许多项目都收集了大量数据，但是它仍有待于建立一套丰富的、由所有项目共同促成的通用矩阵和中心数据库。随着时间的推移，我们预计矩阵和历史数据会变得对微软更加重要。当更多的项目要依靠别的项目来提供构件时，当消费者要求更高水平的可靠性以及传递日期的更可预见性时，这种情况就出现了。
作为一个企业整体来学习微软在努力学习过去的产品开发经验，以及在不同的产品组织间分享更多的过程知识和构件方面，已取得了显著进步。虽然如此，微软人感到公司还能做得更多。我们选择以下三方面作为关注的重点：
·在事后检讨中记录下问题，但是不进行深入分析或实施具体解决办法。
·公司的松散的组织结构可能会在小组间分享知识技能方面产生麻烦。
·不是太少就是太多的矩阵和控制带来了问题。
首先，项目的事后检讨表明微软人在自我批评和指出问题上做得很好，并且在提议解决办法方面做得相当出色。但是他们却不擅长进行基础问题的深入分析或贯彻解决办法，以确保小组不再轻易地重复错误。问题的一部分在于微软对待官僚作风的传统的轻视态度；微软只有相对很少的正规培训计划或书面的过程文件来指导人们的行动，也缺少中心化的质量保证小组。微软正在加强它的培训努力和参与产品开发和测试的职能指导人员的力量，但是最佳解决方法是使得上层项目人员更严肃地对待这类基础问题的解决。我们已经看到了变化，但仍然没有大规模的文化变迁。
其次，微软只有有限的，在小组间分享过程知识的正规机制。和第一个问题一样，这也是非官僚主义的公司文化的一部分，它同时具有积极和消极两种结果。在类似测试这样的小范围的技术和专业当中，分享共用似乎进行得最好，此处贸易工具和技能很明显是有用的。开发员和程序管理人员已经比以前更不情愿修改过程以及分享他们的知识技术。这里的某些问题就一般来说，是设计工作的本质，具体来看，则是软件开发的本性：它是部分的艺术，部分的科学，和部分的工程技术。职能指导员试图鼓励学习，并且经常地，他们发现自己并不比那些组织几顿午餐或“休假会”的报酬不错的组织人员干得更多。他们正在编写着指导准则和最新过程文件，例如如何进行项目管理、日常构造或者测试。然而，这些也许会被证实要比那些午饭缺少价值，甚至是反生产的，如果人们对其作出消极反应。我们推断微软仍旧正在努力发现一种在促进知识分享方面的不正规性和正规性之间的平衡。
再次是一个有关矩阵和控制的平衡问题。微软项目常常伴随着数目很少的数量产品和过程测度。它们可以被使用得多些，但是公司也可能走极端。例如，可能存在这样一种提议，建议用职能辅导员负责的250项调查问卷和听证来代替事后检讨。这样做可能会带来一定程度的，要由少数小组承受的官僚主义，同时或许还将破坏微软已经成功地创立的严肃认真地——甚至幽默地——在事后检讨中评价过去项目的传统。我们得出结论，微软仍然正在努力地寻找什么需要测度和控制，什么不需要这二者间的平衡。同时，提高项目管理和决策制定必然需要比微软当前使用的更为全面广泛的矩阵和控制。
战略挑战除了公司内部的弱点之外，微软还面临着若干战略挑战：
·同一家公司统治多个技术时代，这是非常罕见的。
·新的大规模市场可能需要新技能以及不同的竞争环境。
·合伙公司也许要求分得财务馅饼上的更大一块。
·如果一家公司变得太强大，反垄断的考虑或许要限制其成功的实践活动。
·竞争对手们能够形成同盟，来同占统治地位的公司的实力相抗衡。
·其他公司也能创造和共享构件。
首先，历史于微软不利。占据70-80%市场份额的公司（微软之所以拥有如此高的市场占有率，是由于PC操作系统和Office应用成套设备这两组明星产品）通常只有一条路可走，即下坡路。出于各种原因，很少有统治了一代产品的公司能够继续统治下一代产品，这要看产品更新换代的程度如何。7占据优势的公司常常会变得如此自负、傲慢，或是紧紧依附于其现有投资，以至于它们会在消费者需求或技术所发生的重大变革面前，在来自于更灵活的竞争对手的威胁压力面前变得非常脆弱，不堪一击。特别地，建立在实际技术标准之上的市场地位看上去似乎不太可能在一个飞速发展的行业中保持多年。
计算机行业中有众多的公司——IBM，DEC，Wang-先后丧失了它们的市场优势地位。我们同样能够在许多知名大公司的历史上看到这种现象，例如福特、通用汽车、施乐和柯达，它们都曾一度接近行业垄断地位。认识到这一点可以帮助我们解释为什么微软会在20世纪80年代如此强有力地支持图形用户界面，它同样可以解释为什么微软会在投资于基础研究的同时，大规模投资于新产品版本的开发领域，并且已经扩展渗透至其他产业部门，从而和不同类型的企业结成了合伙关系。微软早已不同凡响；它已从以字符为基础的计算发展到图形计算，保持着在操作系统方面的市场领先地位，同时提高了其在应用产品方面的市场位置，然而任何一家公司在激进的变革来临之时都是脆弱的。下一年，可能就会有某个竞争对手推出某种假想中的操作系统。这种操作系统不仅和过去曾出现过的每一种程序都兼容，而且又只需要很小的存储器，并能对日常语言命令作出反应。上述情况一旦出现，可能将使Windows95、Windows NT以及微软的其他一些应用产品遭到淘汰。
我们不知道何时或者是否PC软件行业将经历这样一次技术上的根本变革。我们并不认为这种革新会很快到来；大多数技术革新是渐进的，而PC软件的未来将很可能会由技术和产品使用上的一系列渐进变化逐步积聚而成——这是微软擅长的一种竞争方式。出于这个考虑，我们相信微软的市场顶尖地位很有可能继续保持至少10年。仅仅让现有的一代PC使用者更换他们的机器和软件，差不多就需要这么长的时间。
其次是一个更长期性的问题，也就是微软是否能够获得或者创造出在全新的竞技场上较量所需的技术或其他技能。对微软来说，目前仍有一些正在发展中的，可能给其带来丰厚收益的巨大市场亟待开发：网络操作系统，多媒体出版物和应用产品，家庭消费者产品，工作场所产品，交互式电视以及信息高速公路服务。上述种种大约会用十年或者更久的时间来发挥出它们的充分潜力。微软正以迅捷之势快速投资于或进入所有这些新市场。公司看起来在一些领域拥有技术优势，例如Windows NT或者微软网络，然而公司不太可能在如此多的新领域中都占据优势。Novell统治了公司网络，Intuit占领了个人财务系统，Lotus则在办公组合软件方面一枝独秀。众多公司，如Compu Serve（H＆RBlock所有），Prodigy（隶属于IBM和Sears Roebuck），美国联机，和MCI通讯，在联机服务方面拥有更丰富的经验。其他公司，如Oracle和惠普，已经改善了视频服务器技术的兼容性能。全球许多公司则在通讯上掌握更多技能。而像任天堂和Sega这样的电视游戏公司具备为那些真正意义上的新用户——孩子们生产有着令人难以置信的高能量、低价格的家庭电脑以及娱乐软件的能力。所有这些和其他许多公司无不想从比尔·盖茨的未来世界中争夺一席之地。
当然，为了取得投资成功，微软并不必须获得这些巨大的新市场上80%或90%的份额，它甚至无需达到40%或者50%的份额，尽管批评家们或许要把盖茨抬举到这样的高标准。因此，为平衡起见，微软可通过开拓新的，迅速成长的市场来赢得一切。这是正确的，即使在多数市场上微软不见得比第二名、第三名或第四名来得好；即使微软始终主要是PC操作系统和一些基础应用系统的供应者，同时将一种联机网络引入作为副产品。相反地，没有哪一家公司能在为顾客提供将操作系统、应用系统、网络通信程序等多种功能集为一身的组合产品和服务方面比微软做得更出色。伴随着这种功能集合可能性的出现，微软作为PC软件基础设施提供者的地位或许会随着时间的推移变得越来越有价值，而非渐趋无益，并且在这些不同的竞技场上轻松地左右逢源。
第三种挑战也许来自于那些想从财务馅饼上分得更大一块的微软的现有合伙者。举例来说，家庭银行事务和其他联机用户服务很明显是微软将提供的基础设施软件包中的一部分。即使并不拥有其太多内容，微软仍将能够从每笔交易中收取费用，而不是仅仅售出个人产品。但是康柏和另外一些高容量PC硬件的制造商们可能会抵制向微软支付那些主要替微软带来额外收益的集合软件产品的使用费用。硬件公司可能要求部分版税，或者实际上已开始向某些特定类型的组合程序收取费用，比如那些从连接Internet或从联机服务中间产生的费用。对于许可软件而言，这将是一个长期实践的逆转。信息高速公路方面的其他合伙公司（如有线电视公司、电话公司、银行、内容提供者，诸如此类）都会想得到更多的收益，如果电子网络市场在规模和价值上保持持续增长。按理说似乎应该有足够的资金用于分配，但是像微软这样的软件生产商或许并不像一些人目前认为的那么能赚钱。
第四个问题产生于人们对反垄断的关注以及微软在政府反垄断官员和法官们严密监视的情形下是否会不断改变其行为方式。微软的竞争对手们同样热衷于向政府权威投诉。Novell就曾在欧洲这样做过，像前文论述过的那样促成了1994赞成协议的出台。有几家公司同样地资助一份报告，借以帮助美国司法部反对微软兼并Iutuit的企图。8其他公司则正在联合力量以确保微软并未开发它自己的联机网络。9许多大大小小的公司，包括Apple公司，频繁起诉，宣称微软盗用或非法复制了它们的技术。（例如，最近一例Apple诉讼案，阻止了微软在Windows开发设备上装配Video中的某些零构件。起诉书中断言微软将Apple的Quicktime中的组成构件非法使用到Windows多媒体技术当中。
我们认为，这些威胁和持续的警惕，将会使微软更加难以维系对这个它奋斗于其中的行业的未来变迁的把握。同样地，也会使微软更加难于组合产品，获取更多的公司。而将来直面美国司法部和联邦法庭的可能或许将迫使微软在如何运作方面发生更多的改变。甚至1994年7月的赞成协议（微软同意遵守，尽管一位美国联邦法官最初并不曾证实这一点）将会保证硬件销售者能在财务上更易于提供Windows的替代品，如OS/2或者Macintosh上使用的Apple的操作系统。11微软显然并非无懈可击：它在推销一些脱离了其传统专业技术领域的产品（就像LANManager和Money）时打了败仗。
然而，1994协议作用有限。微软仍保持着多项自由：和用户结成同盟，提供数量折扣，组合产品和提供产品折扣，未来产品发布竞争中的优先权，以及可获得更多公司的自由。要想制止微软为自身利益设计应用产品，提供新型工具和语言来支持其产品，或是使用其编程人员在Windows方面的知识技能，将是非常困难的。何况，微软仍旧能够利用Windows的兼容性这面旗帜来推动其应用产品、操作系统甚至硬件装置（如新的“自然的”键盘，1994年推出）的销售。如果将来出台一项新的赞成协议，它一定会对微软设置更多的限制，但究竟有多少限制，会导致何种结果都不得而知。任何一种解决办法都应当满足扶持竞争均势的需要，这将普遍有利于消费者（除了出现评判标准的市场混乱的时候，正像在录像机问题上VHS对抗Beta一案），同时伴随着在那些或许是美国最具国际竞争力的公司身上施加太多限制的危险。
需关注的第五个问题在于竞争对手们可能继续联合对抗微软，并最终成功地减弱其影响。这方面的一个例子是老对头Apple公司和IBM共同签署协议来开发一种普通Power PC，此外Apple决定一改它有着10年历史的老政策，特许其他公司使用Macintosh软件，以便创造自己的无差别市场。其他众多竞争者急切地倾注大量资源来接管本行业中那些最强有力的公司。IBM已兼并了Lotus，接收了热门的Notes产品。Novell、Word Perfect和Borland的电子表格分部合并来对抗Microsoft Office。Lotus和AT＆T形成了合作关系，力图把Notes和AT＆T网络软件合二为一。Aldus和Adobe在打印字符方面合作。Apple、IBM、Word Perfect、Novell以及Lotus已提议一项OLE的替代产品。Apple、AT＆T、IBM和西门子正在设计一种能允许电话和计算机彼此连接的标准，以便能复制Microsoft At Work和Windows95的某些兼容性。其他联盟则包括各种企图使工作站，电视游戏能更好地和PC桌面系统竞争的努力。在信息高速公路的竞技场上，存在着许多强有力的竞争者以及不包含微软在内的合伙企业。
第六个问题是微软在组成构件一级的竞争中的软弱性。用多个项目可共享的构件来构成产品在技术上是有效率的，同时使得像微软这样的公司能够以低价向用户提供多种功能。然而，如果这种共用分享机制在市场上是可获得的，其他公司就可能生产足以同微软的构件相抗衡的构件。在Windows结构范围内，这在技术上是可行的，从而使不同的产品和构件得以一道工作。OLE的不断普及推广使这个目标更容易实现。微软的战略是把产品集中成为软件包或组合件，然后在售价上打折。这种战略会阻止消费者购买不同的产品并进行类似此种构件组合，例如同时购买Excel和Word Perfect，同时使用，而不是仅仅支付一半的价格来购买Microsoft Office（或是Novell的Perfect Office，或者Lotus的Smartsuite）。然而，很有可能，竞争者们创造出高度创新型的产品（如组合件功能或网络功能），把这些产品联结到微软产品之上，再进行销售，而非只销售微软的替代品。当微软没能提供在价格和功能上都足以和其竞争者的产品相媲美的构件时，这种机会就出现了。
向未来进军微软总是面临技术的以及市场营销方面的障碍，但其奉行或许是它最基本的战略：向未来进军！我们已经简要描述过公司在研究和新产品开发上正在做些什么，但是除了已经公布的之外，微软还可能会探索何种产品，查询何种用户情景？它需要怎样的技术能力？我们现在就来谈谈这些问题——依靠我们自己的观察和推断，而非依赖于来自微软的专有或机密情报。
鉴于公司在其系统、应用、消费者，以及研究组织方面正在从事的种种活动，我们相信微软正为向消费者提供前所未有的集中化程度和访问其全部产品及服务上打下坚实的基础。这种集成化和产品便利能够建立在MS-DOS/Windows用户基础以及家庭技术之上。它同时能够扩大那些现有的或开发中的作为Microsoft Office和Microsoft Home产品线组成部分的产品供应。同样地，也能扩大类似组合式Bob应用系统，新型Microsoft Network这些产品的市场供应。更具体些，我们相信微软有能力做到以下几方面：
·把其目标市场从那些从事创造性工作的人转向纯粹消费型的人。
·开发包含先期支付的购买价格和每次使用费或每笔交易费在内的产品。
·尽量把几乎全部产品装入差不多每年都推出新版本的简化联合包装中。
·模糊由早期区分应用、操作系统和网络产品而造成的功能界限。
·消除基础计算机硬件平台、电视、有线电视系统三者间的多种差异。
消费者市场重点微软似乎正在将市场重点转向作为从事创造性工作者对立面而存在的消费型用户身上。像Office这样的产品主要支持了那些从事创造性活动的人们：撰写信件、报告、备忘录和书籍者；编制并分析不同形式的预算及数据者；制作演说稿、幻灯片、图表以及诸如此类者。目前的Office产品极好地支持了这些以创造为基础的行动，这正是为什么该产品能占据应用成套设备市场70%份额的原因之一。然而，世界上的大多数人，比起创造事物来，要花费更多的时间在消费物品上面。人们消费什么？在其他众多事物当中，他们消费娱乐、信息、教育资料，通信和财务数据。
微软的人们看来也相信“家庭”软件的消费市场在未来年份内会急剧增长。与此相应，公司将很可能推出广泛的，能满足这些产生于消费者的需求的集合产品。Microsoft Bob，一种把基础程序合成一体供家庭使用的产品，正是朝上述方向所迈出的一步。这方面的一个更先进的版本或许被称为“Microsoft Home”，与“Microsoft Office”相对应。（微软为Bob产品命名时的考虑事实上就包括了“Home Foundation”和“Essential Home”双重含义，因此我们的建议并不见得漫无边际。12而一种更为先进的产品将在各种范畴内容纳更复杂成熟的个人、家庭特征，正如下面所列示的：
通信·电子邮件和电子公告板·用于交换信息、分享意见、保持家庭信息沟通和维系家庭关系纽带的“组合件”
娱乐·流行娱乐程序，例如电影或游戏·运动得分和游戏分析财务·财政、税收，以及预算规划软件·证券市场报价、电子银行事务和帐单支付教育·畅销教育用书书目，包括那些给孩子们以及给成年人看的书·访问公共图书馆、数据库和政府出版物信息·访问软件（如通过Microsoft Network联网）·取得报纸、杂志和书籍的电子版本·航班和列车时刻表以及预订服务·旅馆信息和预订服务旅行在下个10年当中，家庭电脑很可能将成为必不可少的家居用品——一个人每天要使用几次的设施或用具。家庭电脑将向每个使用者传递一个知识的世界和许多感性的经验。当然，微软将继续开拓对于公司的成功功不可没的个人桌面系统和办公产品市场。然而，大多新的市场容量将可能来自于那些尚未被触及的家庭消费者。构成这种Microsoft Home或先进的Bob产品基础的潜力包括了发达世界中的所有家庭。
这些消费者定向的软件产品体现了许多内容方面的问题。软件所增加的价值依赖于它所传递的内容，诸如艺术品、影碟、新闻、或者证券市场数据。微软或者不得不自己产生出更多这样的内容（在许多情况下都非常困难），或者继续从其他源泉获得这些内容，或是取得使用许可。一个基本的技术性问题是许多内容内在反映了特定国家的文化或兴趣。我们已经注意到微软和其他公司无法通过仅仅改动目录盒中或用户界面屏幕上的母语来把这些产品供应到外国市场上。（举例来说，法国消费者可能不会需要美国农民年鉴的电子译本；他们想要和法国有关的资料的电子译本。）此外，许多这种产品把图像和文字、声音结合起来。这种多媒体产品比那些传统软件产品更难设计。微软已从开发Encarta百科全书和其他多媒体产品中取得了一定经验，但是它需要在全公司向不同的产品组织推广这种经验基础。
同时具有购买价格和每次使用费的产品在将来，我们相信，许多家庭消费者软件产品的定价将包含先期购买价格和每次使用费或每笔交易费两个组成部分。今天，当人们购买一种软件产品时，他们支付一笔购买价格（例如100美元），然后就拥有了使用该软件的许可。在多数情况下，顾客可根据需要无限次，无限期地使用这个软件。然而，我们预计，大部分微软家用型产品当中的软件，需要使用者在每次使用作为联机网络之一部分的特定性能或服务时支付小额费用（例如25美分）。这些费用之所以出现，是因为许多消费者软件产品需要访问或使用一些并不属于原有产品组成部分的外部服务或产品；这类例子有使用好莱坞制片厂所有的影片，向一家本地银行检索支票帐户，或者从纽约的一个出版商处参阅一份电子报纸。这些外部依赖明显有别于今天那些提供具显著独立性功能的产品，例如设立一个文件或改变一张电子表格。
收取每笔交易费或每次使用费的可能的财务回报是巨大的。举一个简单的例子，我们假设在今后几年当中的某个时刻，世界范围内有一亿人正在使用Windows或Windows NT的一种新版本。（这个数字并非虚构。目前Windows已拥有大约7000万使用者，MS-DOS有大约1.4亿，而Windows95最终每年应该有大约3000万被安装入电脑中。）如果这些人当中恰好有1/10登记进入微软网络系统，那么微软将会拥有1000万的网络用户。每个人可能每天平均选择两次服务——例如支付帐单和查询证券市场价格，或者查询运动得分情况及观赏电影。如果每笔交易向微软支付25美分的费用，则公司每天将会收入500万美元，一年就是18亿，大约相当于Microsoft Office在1994年全年的收入。如果有两倍的用户进行登记，且每天平均使用四次服务，那么日收入就是4倍，而每年将会累计超过70亿美元，或者超出微软1994年全年销售水平的50%还多！如果每笔交易费增至50美分，我们就会得到140亿的收益，假如使用状况未发生变化。这个市场有吸引力的地方就在于收入可能成倍增长的潜力上（使用者数目×以收费为基础的交易次数×价格）。
当然，微软也会产生和这些收入相关的成本。微软必须购买内容或向不同的制片厂、银行、出版商、艺术家以及其他一些提供这些产品和服务的组织支付版税。微软还不得不向诸如电话公司或有线电视供应商这类信息输送者支付费用。它也许还不得不向那些把这种类型的软件装入新型PC的硬件公司付款。同时微软还必须为那些围绕这些服务而展开的软件开发提供资金，并备有专门人员随时回答顾客的提问。然而，这种获取巨大利润的潜在可能性将数倍于微软从购买某种特定软件产品的顾客处一次收取的价格当中得到的赢利。
考虑到技术上的障碍，许多这些每笔交易产品都需要实时软件功能，即意味着计算机软件和硬件必须在一个固定的时间间隔内连续完成一种特定功能。举个例子，如果消费者想观赏电影、支付帐单、进行采购，或得到证券价格的报价，他们期待在数秒内取得最新结果。开发实时软件对于电子通信公司或防御工业生产者来说是很平常的，但对于一家PC软件公司来讲却非同寻常。尽管已联网，但一家PC软件公司仍很难让类似Windows NT和Windows95这样有着一些实时功能或相似能力的操作系统进行多任务运行，就像一些复杂的应用系统所做的那样（例如多媒体或相关数据库管理产品）。
成功地开发先进的实时软件，需要对用户提出的需求类型有深入的数学理解。它同时需要把那些功能加以数学模型化的能力，然后在产品开发循环过程的初期在电脑上模拟操作，作为需求分析和特定化过程的一部分。公司还必须在产品结构和构件界面上做大量工作，以确保系统无偏差地运行。在应用项目上，微软通常不做数学分析、计算机模拟，和广泛的结构设计工作。研究分部已雇用了一些掌握这些技能的员工，但是如果微软和其他PC软件制造商想创造大量的实时交易功能的话，他们还需要在组织的各个部门更多地雇用此类人才。
成套包装，联合供应的产品微软和其他PC软件公司的倾向是把多种产品组合成为少数一些统一的或成套的产品供应。我们在Office、Bob、Windows和MS-DOS身上都能看到这一点，这些产品如今已涵盖屏幕保存器、通信功能、工作组织者软件，数据压缩软件和其他类似软件。我们期待微软继续把众多分散的产品融入Windows、Office，以及Bob的未来版本，或者我们假想的Microsoft Home当中，并且具有不同的组合程度。这意味着多数消费者将不会再单独购买Excel、Word或Complete Baseball；他们很可能会购买Windows、Office或Bob（Home）。这些主要的联合产品中的每一项也可能会类似于每年推出新型汽车一样，发生年度性的“式样改进”，伴随着新特性的出现或使用上的更简便化。如果多数人每年购买最新的产品版本（或至少每隔一年就要购买），收入将是巨大的，此外为使这种情况真正出现，价格可能会被适当降低。普通消费者并不一定想成为软件专家，以便决定购买何种产品。微软希望购买决策过程真正简单化：如果是在1997年需要办公使用的软件，则顾客应当购买Office97（以及Windows97，如果他们尚未拥有）。如果是在1997年需要家庭使用的软件，则顾客应当购买Home97（或Bob97）。
每年，联合产品版本都将在微软内部编织一张产品间互相依存的大网，结果造成“产品片断”的发展或使用建筑结构中的骨架形式来集合构件。小组（不超过10或15个开发员）应当能在6个月左右的短期开发循环过程中创造出这些产品片断中的大多数。而更大、更繁杂的特性和结构性改进将需要多年的开发循环过程。如果情况确实如此，那么软件当中主要的新特性将只有每隔一年才能出现，对于Windows而言，甚至会更迟缓。我们估计许多平行的、长期的项目将被安排间隔公布其成果，以便每年的年度产品供应中都能包含足够的新特性来吸引购买者。在这种情景下，日常构造将变得更难开展，正像微软已从Office和Windows95上所发现的。微软很可能还需要一个敬业勤奋的构造小组，甚至对应用项目而言，来协调产品片断和多年项目。我们期待出现这样一种计划来联合运用为单独的或密切配合的构件使用的日常构造以及为多重构件和整个体系使用的星期构造。
模糊应用产品，操作系统和网络我们已经提到微软存在一种趋势，即模糊由于软件产品的不同层次造成的功能之间的界限。这种“集成”背后的逻辑是非常简单和顺理成章的。就像我们在第3章中讨论过的，软件产品分为三个基本层次：在操作系统之上运行的应用产品；置于硬件之上的操作系统；以及把个人使用者同其他使用者或联机网络相连接的网络通信程序。
使用者不应该在乎一次运作或一种特定功能所需要的软件类型或软件程序的数目。微软应该也会希望这些区别不被消费者所察觉。而且，它还应该希望使用像操作系统一样的基础产品或Office、Bob此类大规模市场上的应用产品来向网络以及信息高速公路服务这样的新领域不断地拓宽市场。微软在操作系统和独立应用产品方面颇具实力，但在网络市场上却是个相对意义上的后来者。然而，软件的新前沿，由网络产品和服务组成，这当中包括可以联系同一办公室或公司内部用户的软件以及使用户足以接通环球国际互联网络和其他外部联机网络的软件。如果微软继续模糊传统软件各层次之间的功能分界，则它的用户将能直接通过执行操作系统或某个应用程序中的一两个步骤，轻而易举地联络其他用户和享有联机产品及服务。当然，Novell、AT＆T、DEL以及其他网络软件的供应商可能愿意保持传统的软件层次区别，以使他们能够把网络程序作为完全独立的产品来出售。Compu Serve、Prodigy、美国联机和其他公司可能也愿意保留这种差异，以便他们能继续出售那些同操作系统和应用产品供应者相分离的联机网络服务。
Bob和Windows的统一产品包装战略的逻辑或许会导致一种单一产品的出现：“Microsoft2000”。这种产品可能会包容多数用户可能希望购买的全部软件产品。这种水平上的一体化或集成看起来似乎遥不可及，但在技术上却是可行的。它同样会提供一个简化的包装和市场营销计划。假设，微软的某个成员试图将一个单独的软件“Mega-glob”连接到世界上生产出的每一台PC上，对反垄断的关注很可能将会阻止微软公然采用这一战略。无论怎样，这种未来方向是没有问题的：微软（和其他公司）将继续把那些已在单独的应用、操作系统及网络产品上发现的功能和特性组合在一起。我们同样认为微软正处在一个十分有利的位置，使其能够向它的操作系统和应用产品中安插各种各样的“钩子”。这些“钩子”恰能提高消费者未来所购不同产品的性能，从而让消费者根据需要创造自己的软件组合。只要分享机制始终是开放的（例如DLL或OLE标准），消费者同样能够从其他公司那里组合构件。
为了使这项战略服务于微软的利益，公司需要在网络和电子通信技术方面更具专业优势。以消费者为定向的产品和服务要求具备能够连续，可靠地传递和收集大量数据的能力。未来的网络产品必须克服现有网络的容量和可靠性在技术和具体执行方面的局限。这种现有网络主要在电话线、电缆和光纤的混合基础上运行。微软已着手，力争实现和有线电视公司的合作，因为后者具有比目前的电话线容量更大的网络基础设施。另外一项更长期的抉择是联系那些有办法使用卫星网络的蜂窝式电话公司。这方面的一个潜在实例是比尔·盖茨和克雷格·麦考，麦考蜂窝式通信公司的创立者，在Teledesic事业中的合作关系。该计划是把环绕地球的数以百计的卫星连接成一个巨大的数字通信网络，同时使用PC或其他手动电脑作为基础通信装置。
模糊电脑、电视和有线系统除了减弱操作系统、应用和网络之间的区别之外，我们预期微软会尝试消除在基础电脑硬件平台、电视和有线电视通道之间存留的多项差异。在未来，当用户需要娱乐或新闻时，他们应该能够向自己的电脑寻求帮助，而不需有一台电视或有线电视通道。广播电视和有线电视仍将存在，但消费者将在电脑上收看电视节目。（通过和一台价值数百美元的PC连接，已可以做到这一点。）电视网络，电影制片厂以及有限公司将继续制作节目内容，但是他们不会再提供或控制以电脑为基础的传送或收视机制。
今后数年中，至少有一些家庭电脑将具有大型的、高精度的彩色监视仪，用以准确逼真地再现图画、影碟、图表、音乐、声音、数据和文字。这些监视仪将是平面仪表显示器（类似于目前笔记本电脑上的显示器），但它们可能仅有2英尺×3英尺的面积，且仅有数英寸的厚度。许多供应商将生产出能够驱动显示器监视仪的基础电脑芯片。在消费者看来，各种芯片明显的区别仅在于它们的价格和性能，而非结构上的不兼容性以及如今存在于像Windows PC和Macintosh这样的机器中间的视觉感觉上的微妙差别。电脑可能会把Microsoft Bob的未来版本作为应用系统，把Windows当作操作系统和网络来执行。
用户们不会知道或者关心，在网络上的其他地方，在他们的家庭之外，“支持终端”或服务电脑可能正在运行Windows NT的未来的不同版本。服务器将为可获得的大量联机产品和服务提供存储、检索和连接功能。为了在这种组合式的，电脑、电视、有线网络三者合一的装置上传送信息，微软必须深入钻研多媒体、实时系统、高容量数据存储设备以及和显示器有关的多方面，多角度的问题，所有这些都需要在电脑网络上可靠运行。这些产品不能仅仅显示刻板的文字或数据；它们必须提供实际经验，模拟日常生活中的图像和声音。
微软已经用原始形式或经过改良的形态展示了这些产品类型和技术能力。微软也已把种种产品装配在一起，并使其达到如此的可靠、廉价和便利，以至于任何一个电脑新手都能使用并愿意出钱购买。然而我们还尚未论及目前存在的任何一方面的不可实施性。
一个重要的问题是微软是否能够制造为这些新产品、新服务打基础的复杂的软件成分，而不是仅仅造出雏形。使微软网络成为数以百万计人们的新型用具所需的软件，必须兼有多媒体内容、实时交易和网络通信功能。它必须没有明显的缺点；它必须使用起来简易而且价格低廉。微软不可避免地要同那些拥有自己的顾客群、有经验的网络及联机服务供应的大型电子通信制造商竞争，同时还要和其他在网络及实时软件方面具有技术专业优势的公司竞争。软件技术上无捷径可寻，微软必须继续获取不同类型的软件内容，必须明了那些家庭电脑初学者的行为特征，并把这种理解认知信息反馈到市场营销、产品规划及开发之中。
我们认为微软在今后10年中会有出色表现，因为公司具有可用于向未来“进军”的强大力量。微软将继续开发其密集的新产品和联机服务，其中多数会很有竞争实力并随着时间的推移不断进步。公司正在迅速获得新的人才、技能和合作者。然而，今后想取得和过去一样的骄人成绩是非常不易的。微软将不得不在创造下一代PC软件技术方面占领先地位，否则它将成为变革和岁月流逝的牺牲品（占统治地位的公司常常如此）。
我们的确不清楚二三十年后微软是否仍将存在。微软还要奋斗多年才能达到像福特、通电汽车或IBM（这些公司均成立于本世纪初）那样悠久的历史。其他环球巨头，例如AT＆T、NEC、东芝和西门子，其发家史可追溯到一个世纪以前。不过，微软在仅仅存在两个10年之后已在历史上留下了深深的烙印。竞争对手们、政府调控者以及不在少数的消费者都担心微软会滥用它相当大的影响力。我们认为，反垄断规则和市场强制力量——竞争和用户的警惕性——的联合作用很可能会使微软循规蹈矩，且能使其不断创造出更好更便宜的产品。鉴于家庭中PC的使用已变得像办公室里一样的无所不在，世界上最有实力的软件公司很可能在未来的某一天成为世界上唯一的、在任何一个行业当中都是最为强有力的公司。这种设想对多数竞争者来说更多是可望不可即，但就比尔·盖茨，他的辅助管理班子以及使公司完善运转的数千微软人而言，这种可能性确实存在。