并不是所有的管理内容都是博弈，但其中必然会有博弈的分。当我们在推出一项管理举措的时候，为了使其能够得到有效执行，就必须制订一个完整的包括了所有可能出现的选择的计划，这个过程就是一个博弈的过程。需要注意的是我们研究管理中的博弈术不是为了扩大博弈、陷入博弈，而是为了减少博弈，努力消除一项管理举措推出后可能会产生的问题，同时也让我们更加积极地从事管理，把被管理者当做平等的人，尊重他们，而是把被管理者当做自己可以颐指气使的工具。
企业与员工的博弈
企业只有制订一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信能够获得应得报酬，员工才能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢。
“员工要有主人翁精神”这一说法由来已久，在当今社会中，却已经很少有人再提起它了，这也许是一种无奈的悲哀。现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。在某大型公司，许多员工喊出了“公司不是我的家”，而且这句口号已深人人心，为广大的打工一族所普遍接受。从员工的角度来说，付出就要求回报，这并不过分。而从公司的角度出发，付出薪酬的前提是要求员工为公司作出相应的贡献。在公司和员工既相互依赖又相互争斗的博弈中，最关键的关注焦点就是薪酬。
有一次，一个部门经理跟朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书小汪来了两个月了，什么活都不干，还整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”部门经理说：“好，那我明天就让她走。”“不！”部门经理想了想又说，“那太便宜她了，应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个月之后再炒了她。”朋友问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一个月的薪水，而且是双倍的薪水？”部门经理解释说：“如果现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她会毫不心疼，因为她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一个月之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子再也找不到的高薪工作，她一定会追悔莫及。”
一个月之后，该部门经理开始欣赏小汪的工作，因为让她拿了双倍的工资后，发现她的工作态度和工作效果和一个月之前不可同日而语。最后这个部门经理并没有像当初说的那样炒掉她，而是对其继续高薪留任。
从这个部门经理的角度看，他可以说是歪打正着地运用了博弈的理论，通过增加薪酬使员工发挥出实力。如果当初他直接把小汪炒掉，就势必会给双方都带来一定的不利影响，公司要付出重新招人的代价，小汪要付出重新找工作的代价。
但如果从公司的管理角度看，这个故事说明了一个现象：许多员工在企业工作时，经常在不断地衡量自己的得失。如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心、努力地工作，充分发挥个人的主观能动性，把自己当做企业的主人。但是，很难判断或衡量一个人的工作潜力究竟有多大，是否能够在得到高薪酬后实现老板期待的工作成绩。所以老板经常会面临着决策的风险。
由于员工和企业都无法完全地信任对方，因此企业只有制定一个合理、完善、相对科学的管理机制，使员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，这样员工才能心甘情愿地努力工作，从而实现企业和员工的双赢。
在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。
所谓的个人公平是指当岗位相同时，员工所获报酬正比于各自的业绩。员工是否满足于自己的收人标准，取决于个人对自己能力发挥和对公司所作贡献的评价。如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，员工自然就会产生怨气。这种情况下，该员工就会作出如下两种选择：或是消极怠工，或是选择离开。
企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。一味地说教、强调奉献不但无济于事，而且也是对员工的欺骗和不尊重。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是订立一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证企业和员工双方明白相互间的权利和义务。
内部公平是指同一组织内不同类型的工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配，也就是同一组织内部同事所得的薪酬相互比较时的公平性。对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的所有工序的，部门与部门之间、部门内部之间必须相互协调，相互配合。因此很难判断一个员工对企业作出的贡献，也很难在岗位相近的员工之间进行横向比较。而过多的人工干预、领导主观对员工的评价进而反应在薪酬待遇上，常起不到激励员工的积极作用，而多是消极作用。公司只有建立健全统一的薪酬体系、科学的岗位评价和公正的考核体系，才能保障内部公平。
外部公平主要是指员工个人的收入比得上劳动力市场上从事类似工作的员工的报酬。“科学管理之父”泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就要承担很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，并努力完成工作任务。
很多公司在招聘人才时，都强调公司实行的是同行业有竞争力的薪酬待遇。什么叫有竞争力的薪酬待遇？就是在同业之间比较优厚的薪酬。比如说，根据2009年数据，一个软件架构设计师，在外企的薪酬是每月三万元人民币，而同一行业、同一种类产品的国内公司，要想聘请到同档次的软件架构师，所付出的薪酬水平就必须等于或高于外企的薪酬水平。
以上三方面是员工对于企业不满的主要原因，其中公司薪酬设计的关键考虑因素是内部公平与外部公平，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。企业需要通过与员工的沟通，缩小双方的认识差距。让员工认识到自己劳动的价值和市场上的真正价值，珍惜自己的工作岗位，满意于企业给予自己的待遇。只有双方实现互信，才能保障共赢。
企业与经销商的博弈
经销商的“背叛”是一种不可避免的现象，因此，企业在经营的过程中，对于任何一个经销商的任何一次“背叛”，也都必须采取“背叛”的策略，以达到防微杜渐的目的。
企业在经营的过程中，无论是企业还是经销商，双方都会不遗余力地去追求利益最大化。而在企业经营过程中，经销商的“背叛”是一种不可避免的现象，但经销商的背叛对企业而言无异于是一种巨大的损失。那么，当遇到单独某个或一个群体的经销商违规操作时，企业是应该“睁一只眼，闭一只眼”，听之任之呢，还是应该采取严厉方式进行管理呢？
其实，企业在管理的实践中，可借助博弈论的一个经典案例——“囚徒困境”，来分析对经销商的博弈管理。
在博弈论里，囚徒困境是最经典的入门范例。1950年，美国普林斯顿大学的数学家塔克为了向美国斯坦福大学的一群心理学家解释什么是博弈论，讲述了这样一个故事：
某日，一位富翁在家中被杀，财物被盗。警方在此案的侦破过程中，抓到两个犯罪嫌疑人——甲和乙，并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是，甲和乙都否认曾杀过人，他们辩称是先发现富翁被杀，然后只是顺手牵羊偷了点东西。
警方虽怀疑他们在说谎，但却没有掌握确切的证据，于是警方将两人进行隔离审讯，由地方检察官分别与甲和乙单独谈话。检察官分别对两人说：“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据，所以可以判你们1年刑期。但是，根据控辩交易制度，如果你坦白并揭发同伙杀人的罪行，我将判你无罪释放，但你的同伙要被判30年刑。如果你拒不坦白，而被同伙检举，那么你就将被判30年刑，他被判无罪释放。但是，如果你们两人都坦白交代，那么你们都要被各判15年刑。”
在“囚徒困境”中，甲和乙都选择了坦白交代自己的罪行。但其实招供并不是两个罪犯的最优策略！因为如果他们都不招供，就都不会受到惩罚。对于两个罪犯来说，这才是最优的策略。但由于双方不可能互通消息，所以他们都不能确定对方是否会背叛自己，于是，最终双方都选择了招供，也就是选择了对双方而言最坏的结果。这样的分析对于企业与经销商的关系也是适合的。我们可以假设企业永远不会主动采取“背叛”的做法，来看当经销商“背叛”时企业对经销商的最优策略。
当经销商“背叛”即出现违规操作的时候，企业可以选择继续保持合作态度，也就是说，对经销商的违规操作进行妥协，甚至期望经销商能够在第一次背叛后有所“悔悟”，与企业建立起新的合作关系。但是，无数残酷的事实证明，经销商为了自身的利益考虑，必然会再次背叛企业，而损害到企业的利益。
当经销商“背叛”的时候，如果企业选择“背叛”，也就是对经销商的违规操作采取相应的惩罚措施，经销商的回应策略就要么是背叛要么是合作。如果经销商选择了背叛，而企业保持合作，那么就会再次出现上一种情况。假设企业选择背叛，经销商就会做出第三次的背叛，那么，企业理所当然也会选择第三次的背叛。由此分析可知，对于经销商来说，他的背叛导致的直接后果就是企业的背叛。通过分析我们可以看到，不管是经销商的有意直接背叛，还是只因存在着侥幸心理的偶尔背叛或间接性背叛，只要企业一直坚持“经销商背叛，则企业背叛”即“一报还一报”的策略，经销商从自身长远利益考虑，那么其最优策略就是合作。这时，企业为了维护自身利益，也会与经销商长期共存、互惠互利。
因此，企业在经营的过程中，对于经销商的“背叛”行为，也要采取“背叛”的策略，以达到防微杜渐的目的。这样经销商就会意识到只有合作才是自己的最优策略，企业和经销商的利益也会由于双方的合作而得到维护。
奖与罚的博弈
只有合适的、奖罚分明的制度才能够对员工产生合适的激励作用，因此，一个好管理者应有能力建立起一个科学合理的激励与约束机制。
只有奖罚分明的管理者才是一个合格的管理者，正如兵法书中所说，“用赏贵信，用刑贵正”。从我国企业的实践来看，还存有部分企业没能很好地建立起对员工的管理激励与约束机制。例如，在一些企业中，不仅缺乏有效的培育人才、利用人才、吸引人才的机制，还缺乏合理的劳动用工制度、工资制度、福利制度和对员工有效的管理激励与约束措施。
当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和职工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励职工去创新产品、改进质量与服务。那么企业应该如何制定一个员工激励制度，而有效地驱动员工工作呢？其实这就要靠博弈思维的运用。
比如说有一家游戏软件的企业老总，打算开发一种叫做“仙剑奇缘”的新网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测，可以得到2000万人民币的销售收入。如果开发失败，就将血本无归。而企业这款新的网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80％的可能这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60％。
如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么这些员工对于这款游戏的激励不满意，他们就会得过且过，敷衍了事。要想让这些员工得到高质量的工作表现，老板就必须给所有员工700万元的酬金。
这样的话，如果老板仅付500万元总酬金，那么市场销售的期望值只有2000万×60％＝1200万元，再减去500万元的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万元的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80％＝1600万元，再减去总酬金700万元，老板最终的期望利润有900万元的剩余。
然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时到底有没有恪尽职守，兢兢业业地完成任务。即使给了全体员工700万元的高酬金，研发部员工也未必就会尽心尽力地完成这款游戏。由此看来，一个良好的奖罚激励机制对于企业极其重要。
公司最好的方式就是游戏推出后，若市场反映良好，员工报酬提高，若是不佳，则员工报酬缩减。“禄重则义士轻死”，如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元，若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。这种情况下，员工酬金的期望值是900万×80％-100万×20％＝700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80％，100万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20％。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的努力程度。
从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时员工也承担游戏软件开发失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为没有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败的风险。可行的方法应是尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态，更加有效的方法就是实行在本质上类同于奖励、罚金制度的员工持股计划。例如，我们可以将股份中的一部分赠送给或者销售于研发部的全体员工，结果仍然和罚金制度是相同的。