无论在什么时代，无论在哪一个国家，一个缺乏诚信的、人品有问题的人都不可能成为一个真正有所作为的人，这一点毋庸置疑。创业者必须明白这一点，在挑选人才的时候，一定要重视对人才品格的考查。这样才能铸就一个品格正直的团队，这样的团队才能在创业之路上走得更稳、更远。
【创业经】
人品就像一艘船的舵，而能力就是它的马达，马达决定船行的快慢，舵却控制着船行方向。但创业者仅仅开足马力是不够的，只有保证企业的每一个人都是沿着正确的航线前行，企业整体才能更好更快地到达目的地。所以，创业者在招聘和提拔员工时首先把人品放在第一位。要知道如果一个人才在人品上有问题，那么他的能力越大，他给公司造成的损失就越大。
4.人才，就是人尽其才
微软深信“人尽其才”，所以设计了“双轨道”机制，既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展。在每个轨道上，微软为员工提供的机会都是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进其个人事业的发展。在微软，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于人尽其才。——李开复
管理大师彼得·杜拉克说过这样一句话：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”可见，创好业，关键在于用好人，而用好人的最佳境界即人尽其才。创业者需要知人善任，才能实现人尽其才。
我国清朝着名红顶商人胡雪岩就深谙用人之道。他认为：用人宜取人之长，不应求全责备；并不是长期起作用的人才算是人才，在关键时刻、关键场合能起作用的人更是难得的人才；应千方百计对人才得之用之，如聘请退居的官绅，启用曾在洋行任职的代理人，重用竞争对手的人才等等，因为这些人能起到常人不能代替的作用。
古人云：“骏马能历险，犁时不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”这句话恰恰说明，这个世界上任何东西都有它的用处，只是用处的大小和侧重点不一罢了。作为万物灵长的人，自然也不例外。人无完人，一个人是不是人才，只看怎么用罢了。不要总说这种人、那种人有用没用，因为篾片有篾片的用途，只看你用在什么地方罢了。好似竹篓子一样，没有竹篾片，就搭不起空架子。我们也要准备几个篾片，留到编竹篓子时再用，那就是要求你能够做到人尽其才。
创业者要知道，貌似无能的下属，如果遇上一个会用人的上司，他潜在的优点、长处很可能被挖掘出来，从而翻身一跃，成为某方面的精英也说不一定。而这就需要创业者具备用人的智慧——发挥下属所长为自己创造价值的智慧。
那么落实到企业内部，创业者具体该怎样实现人尽其才呢？李开复建议广大创业者多鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其才的原则为每一个优秀的人才都提供充足的发展空间。各级管理者也应深深理解“最优秀的人不属于我，而属于公司”，应当避免把人才据为己有，而是给最优秀的人才最适合的发展机会，无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下，优秀的人才才能找到适合自己的发展道路，为公司创造更大的价值。
当然，除了培养优秀的人才之外，公司还必须发现并督促那些整体表现较差的员工，给他们机会改进，让他们的长处得以发挥作用。为了达到这个目的，一个公司要建立完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。在每一年度的考核中，每一个管理者必须把他部门所有的员工分成四个等级：（1）超过期望；（2）达到期望；（3）达到大部分期望；（4）没有达到期望。同时，要保证每一个等级必须有合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等的员工等于是拿到了“不改进就得走”的信息。这样就会令他们不得不释放自己的能量加倍努力工作。
除此之外，李开复曾引用国际着名管理专家杜拉克的话说：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的现职。”所谓“样样都可以”，其实必然是一无高处。但有高山必有深谷，谁也不可能十项全能，关键就在于能够把握时机和地点用其所长。
美国南北战争时，北军的格兰特将军是一个嗜酒如命的人，当林肯决定委以重任时，遭到了大家的强烈反对，但林肯则力排众议，果断启用，任命这个有瑕疵的人为北军统帅，最终取得了南北战争的胜利。
在创业过程中，在对于人才的使用和安排上，创业者往往也会碰到类似的令人左右为难的事。比如当一个职位出现空缺，需要物色一个理想的人选时，如果不能容人之短而扼杀了人的特定才能，最后的结果必定是平庸的人当选，工作做不出最好的结果。在这种情况下，创业者需要做的是向林肯学习，用李开复所赞成的做法，不拘一格，大胆启用人才。
【创业经】
一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子。强将手下无弱兵，选好人，用好人，用对人，带出一批精兵强将是创业者追求成功所必须做好的头等大事。
创业者可以将自己的公司看作是一个小分队，这个小分队必然是由各色各样的人组成的，创业者要做到对部下的特点、能力，甚至个人的性格了如指掌，做到适才适所，使内在的潜力得到充分的发挥，这样大家才能在创业路上“八仙过海各显神通”，公司才可能做大做强。当然，能够用人之所长是一种奇妙的艺术，这其间既有一个如何凭自己的眼光判断人才的能力、品性的问题，也有一个如何收服各种人才使其乐为所用的手段问题，更有一个尽自己的才智为这些不同的人才找到合适的位置，使其最大限度发挥能力的问题。这些都需要创业者重视和学习。
5.先吸引人才，再培养人才
我对自己的期望是：不只是做一个“好上司”，更要做一个“好老师”。不过也许我这么说自己不够客观。所以，你为什么不自己来面试，决定我是不是好上司和好老师呢？——李开复
话说天上没有掉馅饼的，自然也不会掉人才。创业者应该从一开始就降低自己的心理预期，这与目前普遍流行的“找潜力股”说法相似。买股票前要找潜力股，待它以后慢慢升职；嫁老公要找潜力股，让他慢慢变成多金男。同样，招人也要找潜力股，就是那些有潜力成为“人才”的人，把他们先吸引到自己的身边来，然后按照你的需要一手“调教”出来。
李开复最大的一项本领就是吸引人才、培养人才。他刚刚入主谷歌中国就迫不及待地向中国的广大优秀人才抛出了橄榄枝，悄然启动了Google在中国的大规模招聘。
在这次招聘中，李开复采取的策略是“洒香饵钓金鳌”，抛出了吸引人才加入Google中国的三大理由：
1.学习。Google是一个能让人不断学习的环境，里面有许多世界一流的专家，每人都可以花20%的时间做自己喜欢的事情或项目。
2.培养。李开复承诺，他将亲自培养50名世界一流的架构师和程序员。每位员工都有机会到硅谷总部学习。
3.专业。李开复打破了专业的限制，即便来应聘的人无法很快进行应用型软件的开发，只要他有动手能力，就能在谷歌的计算机科学研究院找到自己的一席之地。
这样的招揽人才方略一执行，很快就有一封似曾相识的自荐信引起了李开复的注意。李开复觉得有点奇怪，为什么同一封邮件会收到两次？调查后他发现，寄信人发的地址远不止2个，用户名kfl、kaifuli、kfli，信箱后缀gmail、hotmail、yaho等等，他把能想到的邮箱地址全部寄遍了。也就是说，这个写信的人不能确定李开复的邮箱地址是什么，所以，他就按照各种各样可能出现的地址，挨个发了一遍。
被感动之余，李开复认真地研读了这封求职信。这个作者在信中说道，上5年级的时候，是怎么一个偶然的机会开始用Google的；在此后的时间里他跟踪了Google的所有产品，每次Google都会给他很大的惊讶。这位学生还详细说明了，他喜欢Google某个产品的某个部分，这个部分设计的特点是怎样的。
在介绍自己的时候，这位“毛遂自荐”者还举出了曾经服务过的公司和得到的荣誉，并且表达了希望成为Google一员的意愿。他还分析了Google招聘的几个职位，分析了哪个职位最适合自己。此外他还坦诚自己面临的其他机会，他希望Google尽快面试以便早作决定。
“这封信让我眼前一亮”，已经习惯了从“姓名、性别、出生日期、政治面貌”一路看过来的李开复终于看到了一封不一样的信。李开复说：“中国的大学生们缺乏这种积极精神和换位思考，如果你是李开复，每天要看一万封简历，而且大多都写着毕业于全中国排名前八的大学，然后是年龄、性别、政治面貌等，看到第二页你也肯定不再翻了。”
这个“毛遂自荐”的同学最后通过了李开复的测试，他成了李开复的第一个“嫡传弟子”。
通过各种方式，李开复最终选定了50名嫡传弟子。经历了现场面试的李开复坦言：“中国学生的热情和才能尤其是动手能力远远超过了我们的想象，凡是符合要求的优秀计算机人才我们都非常欢迎加盟。”在这一广纳贤才的呼唤声中，李开复又招聘了上百人。
不过，“被选中”只是加盟Google的第一步，此后，这些“潜力股人才”必须接受Google为期6个月的“死亡训练”。李开复认为，“中国最优秀的学生比起美国最优秀的学生已经毫不逊色，不过他们最大的问题是智商和情商发展不平衡。害羞、不善沟通的现象比较普遍”，对此李开复为嫡传弟子们制定了一个为期6月的特训计划。
李开复认为新人刚进公司首先要培养“待人处事”的方法，因此他设计了一个“虚拟公司”的培训教程，用三四个小时模拟一个产品的研发周期，然后让新手们学习，怎么样在适当的时候讲适当的话，怎么能用最好的沟通方法说服别人，怎么样能得到别人的信任，怎么样以诚待人，怎么样能有团队精神。
除了模拟训练外，李开复还找了一些在欧美公司流行的培训课程进行“理论学习”。很多新人不敢开口说英语，怕错、怕口音重，可是如果不说就没有被理解的机会，因此，李开复特别强调要“逼”新人多说，这种课程一直要在加盟的前9个月内延续。
第二阶段，李开复重点对他们进行“算法”上的强化。虽然他招收的中国学生已经有很好的计算机水平，但是依然需要加强“算法”。李开复专门找了斯坦福大学的教授帮这些新人设计课程，让每个人都能补充自己不足的部分，这个阶段大约持续2个月，并且全都采用远程教育。
作为最后的培训，李开复会安排新人去美国学习。全套人才培养流程走下来，李开复希望在6～9个月内，把需要培训的地方培训好，然后可以开始完成项目，等到跟了几个项目，熟悉公司运作和掌握公司的工具后，Google中国研究院就开始施行美国式的管理——即没有人的管理。
从吸引人才到培养人才，李开复早已形成了自己的一套人力资源的管理模式。这也是作为一个成熟的创业者应该具有的人力资源管理理念。否则，即便创业者本人再有本事，也无法很好地吸引和使用招聘来的人才，那样对自己的事业是很不利的。总之，对人力资本来说，吸引和培养二者不可缺失其一。
【创业经】
对于创业者来说，不能只是吸引到了人才加入就作罢，还必须按照企业发展的要求对他们进行培养。这时就要求创业者对吸引来的人才具有耐心和责任心，要知道这样的付出其回报将是不可估量的。因为一个公司所有业绩都是通过人力资源取得的，对员工的发展负责，说到底就是对创业者的宏图大业负责。
6.不一定要找才华横溢的人，但一定要找善于学习的人
企业最需要的人是：具备中西人才特点、有判断力的学生；德智体全面发展、拥有高情商的学生；有理想且热爱学习、知道“怎么做”和“为什么”的学生；善于思考、能举一反三的学生。——李开复
“你喜欢接受处理大量技术问题的挑战吗？你渴望学习和拓展你的技术技能吗？谷歌正在寻找头脑灵活、工作努力、善于学习的人，以迅速解决各种技术问题。”这是谷歌的一则招聘启事的内容，里面明确了他们需要的几种类型的人才，其中之一就是善于学习。由此可见，一个学习型人才对一个企业是多么的重要。