在现代条件下，通讯、交通手段高度发达，各国间的贸易往来日益频繁，从而使世界各国的政治、经济联系愈来愈紧密。有人说，自从通讯卫星和载人飞船出现之后，地球显得小了。在今天，不论地球上哪个角落发生一场局部战争，都肯定会牵涉到其他国家的政治经济利益，都不能孤立地仅仅看作是交战国双方的事情。
国家之间没有永远的对手，也没有永远的朋友，公司之间的关系亦常常处在“是对手也是同志”的状况。
在市场上彼止竞争时，公司之间的立场是敌对的，谁有较高的市场占有率，谁的业绩就可能提高，但如面临一致的利益时，相关公司则又要联盟一致对外。同行之间的关系实在很微妙，如何彼此处理得好，就要靠公司经营的手腕了。
循循善诱，智驭部下
有孚挛如，富以其邻。
——经营者平时为人宽容大度，一旦公司陷入困境，自会有员工协助。
对有才能的人以循循诱导来发挥他们的长处，以威慑的力量来抑制他们的短处。如果作战一定要找到全才任用，天下能有几个？战争不是慈善事业，对作战有用之才，往往也是有害之才。例如，勇敢的人一定凶狠，武艺高超的人必定嗜杀，聪明的人势必狡诈，善谋的人肯定会忍耐，隐藏企图。作战不能不用上述勇、武、智、谋之人，也就不能不用狠、杀、诈、忍之人；相反，不用狠、杀、诈、忍之人，也就没有勇、武、智、谋之人。因此，善于统驭的人，要能利用他们的长处而不让有害的一面发挥作用，能从他们身上得到好处又要杜绝他们的危害，（如能做到这样）那么天下就没有不可用之才。为此，在一定条件下，对来投奔的仇人要能容纳，贼寇可以招抚，盗贼可以举用，甚至对见义勇为触犯了王法的，以及少数民族、边远地方的人，都可以任用。
“驭”即驾驭，统驭，指主将对部下的使用和制约。与“任”字条相似之处，都讲关于用人的问题，但强调的侧面不同。“任”字主要讲因人施用；“驭”字则讲的是控制部下，用其长而抑其短。既能让部下独立决断，充分发挥主动性，又防止他们违抗将令背叛自己。
公司的主管，若善于驾驭部属，则部属将竭尽心力，为公司发展而努力。“兵经”中说：“勇者必狠，武者必杀，智者必诈，谋者必忍”，公司用才也是如此。有智谋、肯冲锋的人，也可能是狠诈又不顾一切的人，用其长处对公司有帮助，若为其另一面所损，则公司也将受到伤害。
善“驭”部下，又善被上司“驭”的人，必定是一个成功的职业工作者了。
称霸天下的动力之源
原文：《象》曰：“素履之往”，独行愿也。
释义：《象辞》说：“心地纯朴，品行端正，处处小心行事”，表明要专心致志，遵循礼仪实现自己的意愿。
释例：履是指实践、实行、经历，也就是履行。人的实践和行为，是外在的；内在的是礼与理。礼与理是实践与行为的准则，无论你经营什么，为商之道必须言行一致，表里如一。
公司在事业开拓阶段，应小心谨慎，脚踏实地，避免冒大风险。
4、以人事定进退
素履往，无咎。
——公司只要运用正当手段参与竞争，就不会有过失。
兵家不可没有根据地强调忌讳，否则遇到有利的情况就不能加以利用；不可没有根据地强调凭借，否则军队的士气就没有激励。因此，所谓的“玄女力士”之阵，不要去探求，“活曜遁甲”的学说，不要作为行动的指导，“孤虚风角”和“卜卦算命”的学问，不要去研究。如能这样，遇到疾风暴雨，迅雷闪电，旗断马惊，就不会感到疑惑。根据人事来决定部队的进退，以当时的实际情况来决定军事机宜。天怎能胜过对人事的正确决定，气候的突然变化怎能动摇全军众志成城的决心呢？指挥员要充分发挥主观能动性，去把握战争的机运，争取达到胜利的彼岸，首先要在战争观上反对天命论，进而在用兵方面排除奇门遁甲之类的邪说。
“辟”指的是要“辟”开天意或禁忌之说，以人事定进退，以时务决军机，老是受禁忌、天意的影响，则会失去进军的良机。
揭子认为“人定有不胜天”，俗语也说“谋事在人，成事在天”。但是如果什么都靠天，还受一些迷信、鬼怪、灵异的影响，那就会失去良好的战机了。
《封神榜》小说中，谈了许多鬼怪对作战的影响，那只不过是幻想小说罢了。
买房子不能买“丁字路口”的房子，但医院等，则宜选丁字路口，这似乎是人们一般在选择房地产时熟知的“禁忌”。
商战亦如用兵一样，不能被民间的诸多禁忌约束经营。商战中真正的禁忌，则是自身中不利于竞争的毛病和弱点，如沉溺于酒色、不讲信用、患得患失、盲目乐观、意志消沉等，都是最大的“禁忌”。
2、步步慎重，稳中求胜
履道坦坦，幽人贞吉。
——在公司经营过程中，顺应市场规律，不要急于求成，而要稳中求胜。
在已经取得的巨大成绩面前，比尔·盖茨并没有变得不可一世，而是依旧步步慎重，头脑清醒。
如今的微软公司全面转型向新媒体发展，在不到一年的时间内，已由一个单纯的电脑公司，成长为一个新型的大传媒帝国。
比尔·盖茨先生已经被人们视作了传媒大亨。人们都承认比尔·盖茨先生是新一代的传媒之王。从软件大王到传媒第一大亨，比尔·盖茨只花了不足一年时间。
不久的将来，在基于电脑科技的大媒体世界当中，其核心是互动通讯和数字化技术，所有的信息——无论娱乐或新闻，甚至学术知识，从文字、图形、数据、声音到视讯等，都可作数字化处理，通过电脑及网络储存传输。
随着世界各国“信息高速公路”的不断发展，这场全球性的革命已经开始了。而微软凭借自己的电脑软件优势已经占据了绝对控制权。即使在这样的情形下，比尔·盖茨仍能够保持清醒的头脑，以稳健的作风，谋而后动。
微软公司一方面迅速在互联网络领域建立事业，积极与媒体公司多层次地开展合作，大力扩充线上服务，并且与电影圈人士合组制作公司，更花费巨资与NBS合作创办网络电视新闻服务。
另一方面，微软公司还采取多头并进方式，构筑传媒帝国的基本框架，此时的比尔·盖茨表现出十分谨慎的态度，他只是公开表示以电脑软件业务为主，只希望做一切有助于个人电脑普及的事，而并不表示要控制娱乐界，或者建立媒体王国。
比尔·盖茨先生看到，电脑软件业未来仍有很大的发展空间，微软公司的事业还有很多机会，那么又何必在这时寻求公司转型？所以比尔·盖茨有一贯的稳健作风，除非真正看到跨进娱乐事业比发展软件业务更有利可图，否则微软公司不会急于做新媒体之王的。
3、靠勇、智、德取胜
眇能视，跛能履，履虎尾，至人，凶。武人为于大君。
——及早舍弃那些有勇无谋的人，而重用有勇有谋者。
凡是获得作战胜利的，有的是靠勇敢，有的是靠智谋，有的是靠德行，有的是屡战屡胜，有的毕其功于一役。战胜勇敢一定要用智谋，战胜智谋一定要用德行，胜过德行一定要修行比敌更高尚的德行。善于打胜仗的，不只把眼光盯在几次局部的胜利上，而是竭尽全力确保决战有胜利的把握。如果只图眼前的丁点利益，徒劳去挑动激怒敌人，促使敌人的团结，使我军产生骄傲轻敌之心而轻兵冒进，瓦解我军的战斗意志而动摇根本，这是不能取胜的。
“胜”字主要从战略全局上讲夺取胜利的一般原则。取胜的主要因素归之为“三字”：勇、智、德。勇：指将士的勇敢精神。智：指将帅的谋略水平。德：指国家的政治因素。三者相比，最重要的是德，其次智，其次勇。而今，“威慑战略”已引起普遍重视，实现利益的非军事手段大大增多，天空战场的优势与主动，影响和制约着陆战场和海战场上的军事行动，这就要求军事家更要注意放开眼界，来认识和寻求“务全胜”的战法。
在社会上成功的公司或个人，不但本身“得意”，社会也会给予尊重与喝彩。作战要靠勇、智、德取胜，胜还不是小胜而要全胜，商场争胜也要以全胜为目标。如果获得一些小胜就沾沾自喜，走路的样子也变了，骄气之下就会“轻进”，反而会遭更大的失败。因此，有志经商者，若经一番奋斗获得小胜之后，就要沉住气再追求更大的胜利。
4、重视倾听员工意见
决履，贞利。
——经营者要广泛接触员工，不可独断专行。
重视倾听每一位员工的意见。当公司规模较小时，经理和公司内所有的员工都能保持密切的工作关系，因为经常倾听别人的意见并不是一件很困难的事。但是，如果公司拥有几万几十万名员工的话，若以同样方式去倾听员工的意见，实际上已经不可能了，时间和精力不允许。但尽管如此，每个人还是和从前一样重要，必须有人去倾听他们的想法。
可行的解决方法就是使经营人员铭记在心，通过不断的训练，记住倾听是件重要的事。
美国一家大公司实行一种颇有特色的方法：召开推销会议时，设立一个“你说我听”讨论小组。这个小组由一群公司主管们组成，包括行政部门、营业部门、制造部门、行销部门和研究发展部门的副总裁。在开讨论会期间，他们仔细聆听每一个指导员提出的问题。
借着倾听下属的意见，我们能够开发出顾客真正需要的产品。因此，只要管理阶层真心想做，市场是一定可以开辟出来的。
有一位销售经理，每星期至少召见一次手下的35位销售代表。所以尽管他未亲自接到顾客的电话，但经常和他的推销人员沟通，使他能够赶得上他那一行的步调。另一位手下有40位销售代表的经理，则是每周不限定对象地打25次电话给他的部属。“情况如何？”他以很友善的方式询问他们：“我能为你做什么呢？如果你有任何问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见。如果他实在没空，在就寝之前，也会抽空去打个电话给他的推销人员。
明亮的眼睛看前途
原文：《象》曰：天地交，泰；后以财成天地之道，辅相天地之宜，以左右民。
释义：《象辞》说：《泰卦》的卦象为天下地上，地气上升，乾气下降，为地气居于乾气之上之表象，阴阳二气一升一降，互相交合，顺畅通达；这时要掌握时机，善于调理，以成就天地交合之道，促成天地化生万物之机宜，护佑天下百姓，使他们安居乐业。
释例：公司经营正蒸蒸日上之时，经营者要注意不断创新，以求进取。
1、高层战略建立在基层行动上
无平不陂，无往不复，艰贞无咎。勿恤其孚，于食有福。
——公司经营业绩的提高，是经营者与各层员工共同努力的结果。
伊士曼化工原料国际有限公司完全依靠非财务标准实施战略。这是一家拥有50亿美元资产的化工生产商。使该公司脱颖而出的是，公司经理人在高层推行他们几年来在基层发展的经营哲学：全面质量管理，由此慢慢形成了一种自己的方式。
伊士曼公司的事实表明，质量管理的原则，如数据收集、不断反馈和持续学习，类似于卡普兰、诺顿以及其他持相同见解的业绩顾问所提倡的业绩测量原则。公司的公司发展与战略副总裁J·塔克特指出，伊士曼的经理人团体与公司其他人员一样遵循着持续改进周期。
伊士曼采用业绩标准实现战略目标时，采用于许多与其他公司同样的方式。不过，其质量流程显示出伊士曼公司的独到之处。在发展高标准的同时，伊士曼公司努力“把这些标准与我们的战略意图以及顾客、员工、投资者、供应商和公众等五大公司利益关系人联系在一起”。
伊士曼于是在公司内逐级实施这些标准。“相互维系”的团体建立相互维系的的标准；高层团队是由11位成员组成的经理人团队，为整个公司制定高标准。经理人团队的每位成员又分头带领一个团队，制定出自己的标准。这些标准都是依据相关高层标准制定的，如此这般逐级落实到第一线。
每个访问过伊士曼的人几乎处处都会感受到这种观念。在工厂的控制室里，告示牌上是手画的控制图。到经理人的团队会议室里，又会看到滑动墙板上展示着许多手工填写的最新信息图表。其中两个图表追踪的是安全性，6个图表显示高层经理拜访顾客的追踪记录。还有一些图表则反映影响投资回报的所有标准项，如顾客满意度、销售收入、人工开支等。
这种对业绩测量的追求给伊士曼的经理人带来价值无限的益处。他们可以用一种可靠的数据库方式来监控战略，并在需要时中途予以修正。还有一项主要的好处是，使大家有动力，众志成城地一心支持各项决策。
以前，伊士曼在不同部门为不同员工制定不同的标准，并根据这些标准确定浮动薪酬。1994年初，伊士曼决定对所有员工采用一种浮动薪酬标准，那就是投资回报。他们相信，这样会使公司上下心系一处。在公司制定重大决策，如关闭一间公司时，员工就能更体贴公司，会意识到良好的资金运作有利于他们的切身利益。即使公司小有举措，员工也会这样想，会更在意钱花得明智与否。