战略确定了，路线决定成败！
中海化学是一个后来者，尽管化肥行业的集中度较低，竞争激烈，但在行业中毕竟有着如泸天化、云天化等一干巨头。要想快速成长，新来者无非要走3条道路：一是自己独立建厂，二是并购大企业，三是并购中小企业。
从历史脉络看，中海化学最初打算走第一条路；富岛化工成功重组后，中海化学决策者突然发现了新的契机，化肥领域一批中型规模企业的艰难处境也给具有品牌和公信力优势的中海化学提供了战略选择的土壤。据知情人士介绍，中海化学一度打算并购大型化肥企业（大型的民营化肥公司亦在考虑范围），这样就可以迅速形成全国数一数二的规模，然而大型企业并购的复杂程度明显超出了公司的承受力。深思熟虑之后，中海化学领导层选择了一条综合性的路线——以并购优质的中型化肥企业为突破口，结合自主建设进行资源领域的整合。
非常巧合的是，这几年恰恰是人们谈论“国退民进”最多的年份，中海化学执意运用强大的国有资本和上市融来的资金重组具有充分竞争特征的化肥资产（其中主要是地方国有企业），这种逆势而动的“红色资本运动”，其意义究竟何在？
面对类似质疑，中海化学管理层的原则是：用事实说话，用价值证明，不参与任何争论。
语言是苍白的，行动产生说服力！
短短10年，中海化学发动了多次平静而又轰轰烈烈的红色资本运动。说平静，是因为这些资本运动并非大张旗鼓，甚至中国海油系统内部不少人也只是知晓该运动的结果，而不了解过程；说轰轰烈烈，是相对于中海化学与被其并购的企业而言，通过一次次的资本整合运动，中海化学的实力在几年间迅速壮大，同时通过资本和管理的介入，被并购企业或起死回生，或如虎添翼——“要嫁就嫁中海油”成为不少地方化肥企业的潮流。
一系列的表现使人们看到了新国企的活力，也开始发现新国企在化肥领域的新价值。
1.重组富岛化工：中海化学的资本运动起点
富岛化工是中海化学成长的基石。收购富岛，中海化学才真正开始其化肥行业之旅，其运用资本手段重组化肥行业也由此开端。
历史纪录保持者：富岛化工的前世今生
让我们先从富岛化工的历史谈起。
为了利用崖城13–1气田天然气，根据海南省热带作物施肥程度低和中国化肥缺口仍很大的情况，国家计委和化工部建议海南先建一个大颗粒尿素化肥厂，发展海南“两高一优”农业产品，并向大陆和国外销售。1992年“海南天然气化肥厂项目”立项，化工专家刘国儒奉命南下担任海南天然气化肥厂一期工程建设总指挥，组织创建富岛化工。
富岛化工选址在海南西部东方黎族自治县的十所村距海1.5公里的滩涂地上。说起富岛的创始，刘国儒仍显得很激动：
“当年，我是不好意思才来的，服从上级的安排呀！当时，这里的环境十分恶劣，当地人称：阳光、沙滩、仙人掌，还有一片老坟场，一些职工甚至在清理垃圾的时候就被晒得晕倒了。”
富岛化工的诞生结束了这里的荒芜。
1993年2月，富岛化学工业公司成立。1994年12月动工兴建，1996年10月建成投产，1997年1月更名为海南富岛化工有限公司。富岛化工设计能力为年产30万吨合成氨和52万吨尿素，它的建成投产结束了中国没有自产大颗粒尿素的历史。
该项目的建设，揭开了海南利用周边丰富石油天然气资源建设大型化肥基地及其他大型石化项目的序幕，成为海南工业发展史上一个重要的里程碑。
富岛化工生产装置的建设创造了几项国内纪录：
工期最短。国际上同类装置建设周期一般为36个月，较短的也要28个月，而富岛化工仅用了22个月，且工程合格率和优良率达到了100％和92.8％，并一次试车成功，不到2个月，日产量就接近设计水平。
投资最省（25.3亿元），环保最优（工艺冷凝液可收作高压锅炉水），定员最少（688人），能耗低（吨氮能耗700万大卡），安全优（重大事故零纪录）。
这一项目为全国重点工程建设项目树立了榜样，其技术和工艺具有20世纪90年代初世界先进水平，在国内同行业中自动化程度最高，工艺最先进，全厂采用DCS集散系统和PLC逻辑程序控制系统，全部操作实现自动化。这决定了其产品品质在国内同行业处于领先水平，具有较强的市场竞争力。
从投产到2000年12月，富岛化工累计生产尿素212.5万吨，销售收入25.5亿元，实现利润2.47亿元。“富岛”牌大颗粒尿素不仅牢牢占据海南岛市场，还远销岛外，出口日本、越南、朝鲜、韩国、美国、澳大利亚等国家。2000年3月，在中国工业经济联合会、中国调查统计事务所联合举办的“1999—2000年中国名牌产品竞争力调查”活动中，“富岛”牌大颗粒尿素知名度、美誉度、占有率等指标皆名列前茅，被评为“1999—2000年中国名牌产品竞争力调查”同行业质量满意度第一品牌。
新企业的老毛病：富岛化工的危机观察
既然富岛化工是一个非常优秀的企业，为什么会乐意被中海化学重组呢？仔细观察之后可以发现，富岛也有其不得已的苦衷。
就像中国所有的行业一样，一旦有一家企业的产品赚到钱，其他企业立刻就会蜂拥而至。从1999年开始，我国大颗粒尿素企业不断增多，产品市场竞争逐渐白热化。到2000年上半年，富岛化工的滞销尿素达到13万多吨，价格也一路走低：每吨尿素从1996年12月的1800元，急跌至1997年12月的1350元、1999年11月的1260元、2000年6月的1126元，直到最后惨不忍睹的1050元。
当然，再好的产品也有一个价格逐渐下降的过程，无论是苹果的手机还是中国的家电，都难逃市场供需的铁律，企业一般来讲也就是随行就市，可到了富岛化工这儿，怎么就成了致命的坎儿呢？
资金！关键在于日益成为瓶颈的资金！
富岛化工的建设资金源于日本政府提供给中国的低息、长周期贷款——“黑字还流”，不足的资金由国家和海南省自筹。1994年，富岛化工与中国银行海南省分行签订转贷协议，向日本进出口银行借入“黑字还流”贷款164亿日元，总共18笔贷款的加权平均固定利率为3.81796％。随着日元的升值，日元贷款的汇兑损益为富岛化工带来了很大的财务压力和汇率风险。日元汇率巨大的波动使富岛化工1999年出现了1.3亿元的汇兑损失，2000年仍有出现了1.2亿元之多——富岛的还贷负担愈发沉重，严重扭曲了公司的实际经营成果。
借贷建设，使得富岛的资本结构先天不良。这家诞生在20世纪90年代的国企，其出生方式与某些传统国企却是惊人的一致：绝大多数依托借贷资金，最初的资本金只有3700多万元。根据1997年1月24日海南省国有资产管理局和海南省工业厅和富岛化工经理会签订的《直接委托运营合同》，富岛化工总投资25.1亿元，负债24.6亿元，资产负债率达98％。经过几年的还本付息，2000年10月31日，资产评估后的债务高达20多亿元，负债率仍高达90％。从2001年开始，富岛的潜在风险一一浮出水面。
富岛化工长期高负债经营造成的财务方面的困扰，在一定程度上成为中海化学重组富岛的良机。
成就新国企：中海化学重组富岛化工的历史时刻说起来，中海化学与富岛化工的缘分似乎早有注定。
1995年，中国海油化肥项目酝酿之初，时任中国海油南海西部石油公司副总经理的吴振芳陪同当时的中国海油总经理卫留成亲赴富岛化工进行现场调研，对其青睐有加。
1996年，吴振芳参加了富岛化工的投产庆典。
1997年底，筹建处组织人员同东方市政府、税务、工商等部门进行接触，了解了东方市在税费方面的各种优惠政策，同时对富岛化工的现状进行调查摸底，对双方未来合作模式、经济效益可行性等作了仔细的分析和评价。
富岛化工在设备、技术、人力资源等方面在国内同类型企业中都处于领先地位，只是财务困境使其发展受到严重制约，陷于越生产越亏损的恶性循环中。如果能注入一定的资金和实现上下游联动发展，富岛化工的发展必然加速。而中国海油不仅有扶持富岛的资金实力，更重要的是，中国海油正在苦心孤诣地寻找着化肥领域的切入点。
依托富岛化工，中国海油不仅可以降低许多建设投资和运营成本，提高产品的国际竞争力，还可以充分利用富岛的品牌、市场、人力资源，为开发新产品和解决单一产品问题创造条件；同时也有利于避免恶性竞争，提高企业的抗风险能力，利用海南省特区优惠政策，提高海油化肥项目的经济效益。
对于海南省政府来说，建设“一省两地”，即新兴工业省和热带海岛旅游胜地、热带高效农业基地，是历届领导的目标。附近海域有着丰富的油气资源，具有发展新兴工业的优势。但是建省以来，海南的旅游业、热带高效农业都取得了较快发展，唯独新兴工业方面的发展不尽如人意。海南的工业基础薄弱，自解放至建省以前，国家在海南投资兴建的工业项目屈指可数，工业总量较少；此外，众所周知，建设工业项目特别是大型项目投资大、建设周期长、见效慢，海南建省较晚，经济总量小，资金的缺乏也是不可忽视的困难。通过引入国内外大型企业收购、兼并、重组海南企业，让它们落户海南，在海南发展壮大，以推动海南经济又快又好的发展，这对海南来说，也是一种适应现代市场经济的有效手段。
1998年5月，国务院常务会议纪要（第3号）同意中国海油在海南东方市建设一套45万吨合成氨天然气化肥厂，与富岛天然气化肥厂共用公用设施，减少投资，并将海南富岛天然气化肥厂交由中国海油统一经营管理。
根据国务院关于“海南富岛化工并入化学公司统一经营管理”的批示精神，中海化学着手启动了与海南省人民政府谈判收购富岛化工的任务，吴振芳被中国海油任命为接手富岛化工的总负责人。中海化学按照市场规则，依据当时的政策法规实施重组并购活动。然而，看似顺理成章的重组从最初的接触到谈判、评估、审计，以至到最后的重组确定，也花了好几年的时间，历经了重重波折。
最初海南省对重组持保守态度，虽然讨论的方案有收购、合资、合并、联营等，但最终基调定位于“合资经营”。1998年10月28日，双方签订了《关于合资经营东方化肥项目有关问题会谈备忘录》。因为对中国海油经营化肥还缺乏信任，海南省同时表示，即使“合资”也须在中国海油化肥项目正式启动后方可进入实质阶段，何况还有来自富岛化工干部职工方面的压力。
1998年下半年—2000年上半年对东方1–1气田开发的促成，为富岛化工的重组奏响了序曲。2000年9月30日，海南省计划厅主持召开第一次协调会，会议就重组的方案和协调小组方案进行了讨论并报省政府；与此同时，海南省省长主持召开了碰头会议，决定富岛涉及国有资产重组的问题应由省经贸厅牵头。10月9日，海南省政府与中国海油就富岛化工资产重组达成了“组建工作小组，加速公司资产核查，力争年底挂牌”的共识，富岛化工重组提速。
在出让富岛化工控制权的问题上，海南省存在难以割舍的情结，更担心负面舆论造成不良影响。海南省政府忧虑主要在于，中国海油是否会由于市场疲软问题，在富岛化工转让后，不上第二套化肥装置，只经营富岛本身，那就等于白白将存量资产送给了中国海油却没有引来新的“凤凰”；另外，富岛化工毕竟是一家资产比较优质的企业，省里也担心转让会引起企业内部的不稳定。
吴振芳对此深表理解，多次代表中国海油向海南省领导表示：
“我们完全尊重省里的决定和建议，企业要服从政府的安排，政府怎么决定，我们就怎么执行。”
从全局观和发展观出发，吴振芳对资产重组涉及的各方做了大量解释工作：向内部谈判人员和参加重组的其他人员强调中国海油的重组决心；向富岛化工职工说明重组的意义；多次在不同场合表示对原富岛化工职工身份的保证并承诺妥善使用节余工资；向对资产重组有不同看法的政府官员和中国海油员工宣传双赢的效果。
2000年11月16日，正在成都忙着与中国成达化学工程公司落实海洋石油化肥项目设计问题的吴振芳，指令同在成都与该公司谈判《设计合同》商务部分的孟军和杨木生起草《富岛化工一次性产权转让利弊分析》，并迅速传真至海南省经贸厅。在时间紧迫的情况下，孟军和杨木生边谈合同边起草文稿，阐述了一次性转让的利与弊，并提出一次性解决问题。然而双方以合资为前提的资产重组谈判，始终在各自权力和利益如何体现等原则问题上存在较大分歧。
多次讨论后双方终于达成共识，合资方式不利于企业有效整合、运营和管理：
首先，双方对各自权力的考虑，势必将增加日后决策和运行中的矛盾和阻力，主次之争将导致貌合神离，不利于责、权、利的清晰界定；其次，无论谁代表海南省行使出资权力，都将难以摆脱政府色彩，不符合政企分开的改革方向；第三，不利于全面引入中国海油管理理念和资源。
在意识到合资的弊端后，双方把目光最终转向一次性转让。海南省长汪啸风提出了“不求所有，但求所在，以存量换增量”的方针，使得重组富岛的谈判云开日出。最终，双方协商一致，剔出争议资产，原有债务由新公司承担，一次性转让费2.28亿元。2000年12月10日，汪啸风主持召开的海南省政府国有资产监督管理委员会（以下简称海南省国资委）会议决定：同意整体转让；不挣钱；春节前新班子到位。
2001年1月13日，海南寰岛泰得大酒店，中海化学与海南省金城国有资产经营管理有限公司签署《受让海南富岛公司产权转让合同》，正式受让富岛化工产权。
双方都明白了一点：能够联起手来，在此基础上建设新化肥项目，将节约大量资源，实现资源的最优配置，形成一加一大于二的效应。大型企业的进入，将大大增强海南发展的后劲，对海南的可持续发展起到巨大的推动作用。
大功告成之后，卫留成感叹：
“中国海油碰上了一个开明、务实的地方政府。富岛化工是海南省最大的企业，凝聚着海南工业强省的梦想。正是从长远考虑，海南省主要领导从大局着眼，认为富岛化工转让给中国海油是最好的选择。”
通过重组，富岛化工实现了集约化经营，避免了地区内部的同业竞争，在解决了高负债经营风险和扩大生产缺乏资金的难题之后，一跃成为具有国际竞争力的现代化肥企业。海南省政府得到的是税收的大幅增加和一个更大规模的现代化化工基地落户，中海化学则以较低的价格获得了一个生产日益成熟，拥有一批精通化肥企业管理、生产、建设和技术的业务娴熟的干部职工队伍、知名产品品牌和完善销售网络的优质化肥企业。
通过重组富岛化工，中海化学构建了自己的滩头阵地。中国海油悄然从蓝色的海洋走向了绿色的田野，向下游产业成功迈出了一大步，一家独具特色的新国企随之诞生。
2.并购天野化工：战略布局的展开
尽管有了富岛化工这样的“滩头重镇”，但是在2003年之前，中海化学仍然是一个单体的纯粹生产型企业。二期项目建成以后，公司领导逐渐思考关于公司转型和成长的问题，思路也逐渐地从生产型公司转变到经营型公司层面上来：即使二期项目建成，如果不能有经营模式的变化，中海化学的经营地域基本上仍然是海南一隅，仅仅是解决了上游资源的使用问题，仍是一家产品单一的小化肥公司，这显然不能满足中海化学的成长愿望。
生产型转向经营型：战略布局的原则依据
从单纯的生产型企业转为生产与销售相结合的经营型企业几乎是化肥企业做大做强的一种必由之路，单纯的生产型企业受下游产业链制约而经营风险极大，谁控制下游，谁就有话语权。中海化学偏居海南岛一隅，其产量与规模均无法妥善应对市场变动的风险。要将中海化学打造成具有国际竞争力的、一流的综合化工企业，不仅需要跳出岛屿经济的洼地，积极拓展大陆市场，而且必须形成一定的产业规模，构建更具竞争力的产业体系。
就资源方面来讲，2004年之后，民用燃气规模日益扩大，且随着石油的涨价，天然气的价格也在不断地上涨，政府已经不主张用天然气制造化肥，甚至不主张天然气工用。如果海上开采没有实质性的突破，这一政策和上游资源状况将会成为制约公司发展的一个瓶颈。所以，中海化学如果想要长远的发展就不可以只依赖富岛一个生产基地，不可以只靠天然气一种原料资源，也不可以仅仅在生产领域打转转。
走出海南一隅，寻找其他的可依托的生产基地——这成为中海化学领导班子的共识。“走出去战略”不但可以扩大企业的生产规模，而且也是寻找其他资源依托的一个出口。
化肥是资源类产品，化肥生产的主要原材料都是不可再生的资源类产品，如氮肥生产所依赖的煤炭、天然气都是炙手可热的能源和资源产品，因此发展化肥产业首先要加强资源的保障。
“得资源者得天下，资源在任何时候都是第一位的”，这是老化肥人的口头禅。
资源是产业发展及未来确立自身竞争优势的基础，因此不论是国家还是企业都相当重视资源的价值和意义。
构建资源的保障体系，基本上有两条路径：一是自己开发并拥有资源基地，如中国海油的天然气资源；二是并购相关资源体系，煤、磷、钾等。从现实状况看，完全依托自身的资源肯定是不够的，而且已经不现实；如果完全依靠并购重组相关资源，又要受到客观的制约，很多要素是自身无法控制的，如价格、时机、资源的品质、资源拥有者的状态等。
2006年2月初中海化学的一次务虚会就此展开了热烈的讨论。
此次会议由杨业新主持，公司领导层人员方勇、洪俊炼、张静秀、梁明初、缪乾、孟军以及各部门、各控股公司一把手、老专家等30多人参加了会议。
有人提出，还是要突出以化肥为主业，当然，不是单纯指尿素，而是广义的化肥，包括复合肥、包裹尿素等。
也有人提出，在这种市场形势下，化工项目不能拒绝，只要与主业相关的，都可以选择性的进入，可以规避风险，毕竟不能把“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”。
有的与会代表非常鲜明地提出，开发新产品所需要的资源不仅着眼于目前的海上天然气，必须同时考虑到煤和LNG（液化天然气）的利用，为此还建议，中国海油最好把海上开采的天然气除民用外的部分全部交由中海化学统一规划利用。
经过反复讨论和激烈的争论，大家基本上形成了一致的意见：
在抓好技术引进和自主研发，加大项目建设投入的同时，关注陕西、贵州、青海、新疆、辽宁等地的化肥企业，寻找符合公司发展战略的并购目标，进行必要的并购重组。
基于此，杨业新系统提出了“内延式发展和外延式扩张”相结合的发展方针，以期形成内外资源的相互补充，控制因资源缺乏而导致的危险，并对此制定了相应的战略支撑体系：
利用国家产业政策调整和行业整合的契机，跳出海岛经济的洼地，寻求其他可依托的资源，建立几大有资源依托的生产基地，大力发展化肥化工产业，打造一个具有国际竞争力的、中国最大的化肥生产运营商和化工行业效益最优的资源转化型企业。
为此，中海化学的战略路线初步形成，对于符合规划要求的项目，加紧启动，以期尽快形成生产能力，抢占市场高点。
中海化学将近期目标定位为以天然气化肥、化工为产业链，5年内在海南建成规模化、现代化、具有国际竞争力的中国一流天然气综合化工基地。在此基础上择机向磷复肥和煤化工领域拓展。
作为走出海南的第一步，中海化学几经筛选，接触了诸多化肥企业，也曾心动于规模很大的民营化工企业，最终将目光投注在内蒙古天野化工身上。
并购天野化工：中海化学产业链战略的关键一步从呼和浩特机场出来，经过“马踏飞燕”的标志性雕塑一直南行，即将出城的时候，我们就会看到一系列巨型的化工装置，那就是天野化工——内蒙古自治区标志性的化工企业，与内蒙古自治区的另一个重量级企业蒙牛乳业相邻。
内蒙古天野化工集团有限责任公司是“八五”期间国家和自治区重点建设项目，总投资30.06亿元，设计规模为年产30万吨合成氨、52万吨尿素，是内蒙古自治区最大的化工企业，也是我国引进最新技术和设备建成的大型现代化化肥企业之一。
作为自治区唯一一家直属大型化肥企业，天野化工的人员配备、装置设备都很到位，深受政府的支持。但是，它和富岛化工遭遇到了同样的困局：20多亿元的贷款使天野化工在成立之初就背上了沉重的债务包袱，难有喘息机会。
雪上加霜的是，天野化工一出生就遇到不好的市场情况，刚建成产品价格就下滑到了最低点。结果，天野化工几乎年年巨额亏损。
更为严峻的形势是，随着油价的提高，天野化工的生产成本随之提高，再加上生产管理不到位、公司安全意识偏弱，导致装置频繁停车，天野化工已经是困难重重、危机四伏。
在这种危局下，内蒙古自治区政府和天野化工自身都意识到了问题的严重性，如果不进行并购重组，公司存在的问题难以从根本上解决。
所以，当地政府和天野化工都开始积极寻求能够合作的伙伴。政府的思路是积极引进一家有较强实力的央企，对天野化工进行重组，使其尽快发展壮大。于是，在2003年前后，政府考虑过中国石油、中国石化，也考虑过与一些本土有实力的民营企业接触，那时候的民营企业如雨后春笋似的发展，特别是内蒙古西部。当时民营企业收购国企的例子很多，曾有一家民营企业集团找上门来，想收购天野化工，他们看重的是天野化工的区域优势、规模优势和人才优势。不过，天野化工是自治区政府亲手建立起来的唯一一个大型化肥企业，政府负责人在找合作企业的时候也是千挑万选、顾虑重重，就像要为出嫁的女儿选婆家，既要看他的家世，又要看他本人的能力内涵。此外，将其出售给民营企业，有关政府部门也担心被扣上“国有资产流失”的帽子，更担心天野化工内部出现不稳定因素。
就是在这样的心态下，内蒙古自治区政府希望找一家大型央企，也基于对中国海油实力和品牌的信任，看到了中国海油重组富岛化工的业绩，有关部门力促中国海油并购天野化工。
面对机会，中海化学的决策者倒是慎重异常，不过也看到了天野化工的潜质：
内蒙古含有丰富的煤炭资源，并购天野化工，进入内蒙古资源腹地，中海化学就会获取煤炭资源的桥头堡。而且，天野化工也是一个生产体系相对成熟的企业，在业内有一定的影响力。并购天野化工不仅可以提升中海化学的生产规模，增加甲醇供应能力，也必将使公司控制市场和控制资源的能力获得很大程度的提升。
2004年上半年，中国海油先后两次派工作人员到内蒙，对天野化工的工艺技术、产品质量、市场销售、亏损情况进行深入调研。
之后，中国海油高层经过反复研究，果断作出并购的决策。
根据双方达成的共识，2004年7月1日，天野化工归中海化学托管运营，时任中国海油总经理的傅成玉和内蒙古自治区党委书记储波共同出席了托管交接签字仪式。2005年12月，天野化工正式由中海化学并购。
收购天野化工后，针对公司连年亏损、管理制度不健全、内部运作不规范、人员较多且干劲不足、无力发展等具体的问题，中海化学艰难地展开了新的管理实践，并派出富有行政管理经验的陈恺到天野化工担任总经理。
已经在中海石油油田服务有限公司担任重要职务的陈恺一听说要他到化肥厂担任领导职务，流露出了一丝担忧，当傅成玉找他谈话的时候，他说：
“我是学哲学的，又不懂化肥，也不是个业务干部，去了，万一搞砸了怎么办？”
傅成玉倒是胸有成竹，说：
“这个公司的问题关键不是技术问题，而是管理问题。所以，派一个专业的技术干部去，可能将问题导向技术方面，不一定能够解决问题，而管理干部还有可能将管理搞好。”
“我是担心辜负领导的期望，看能不能找个既懂业务又懂管理的去呀！”陈恺对此不无忧虑。
傅成玉说：
“你说，中国海油现在谁更懂化肥？吴振芳，在富岛，回到总部担任更高层的领导，总不能又派他去内蒙吧！杨业新刚到富岛，你现在就排第三了。”
陈恺听出来了，这是领导对自己的信任，于是二话不说，拎包就上任了！
陈恺刚到天野的时候，正是公司装置停车频发时期，厂区疏于管理，导致杂草丛生，时而有野兔出没，他半开玩笑地问：
“草怎么这么高？怎么还养了只兔子？”
新领导班子根据天野化工当时的情况，经过认真的调查研究，全面了解一线的生产状态，制定了系统而具体的管理方略，并进行了小心谨慎而又大胆的变革：
第一，对天野化工的资产进行清理，实现了主辅分离，剥离了庞杂的不良资产，清理了8家正处级单位，其中6家是做贸易的，有的单位什么业务都没有，就靠吃公司的管理费生存。为此，公司砍掉了6家附属机构，仅保留了物业公司和车队。不过，这些单位的人只要没有重大错误，都留在了公司，为的是减少人员的动荡，尽量维护员工的正当利益。
公司开始轻装上阵了。
第二，运用中海化学的资产运作能力，重点改善天野化工的财务结构，先让公司形成良性的“造血”能力。
第三，进行生产制度改革，加强基础管理，使公司强大的生产能力形成真正的生产力。
第四，实施ERP管理系统，精简机构。
第五，积极盘活存量资源，把天野化工的产品纳入集团统一的营销体系，形成整体优势。
通过不懈的努力，天野化工的整体风貌发生了很大的变化，焕发了勃勃生机，实现了公司的全面扭亏，2004年赢利7400万元，2005年在装置停产大修的特殊情况下赢利6500万元；2006年，生产尿素54.061万吨，生产甲醇12.15万吨，实现销售收入10.3亿元，利润总额达1.76亿元。
关键是，这些成绩的取得并不是中海化学从外部输入大量人才取得的（与陈恺一起到天野化工的只有3个人），而是在新的领导班子充分发掘天野化工内部干部职工潜力后取得的。
2006年，天野化工开始筹建年产6万吨聚甲醛项目，这是中海化学并购重组天野化工后的第一个新建项目，项目投资额为17.25亿元。预计2011年上半年项目全面建成投产后，天野化工的销售收入和利润水平均将实现翻番。另外，投资近30亿元的粉煤气化及配套3560项目，已获自治区发改委备案，各项筹备工作正在全力扎实推进。这一项目建成后，天野化工将成为尿素产能120万吨、甲醇20万吨、聚甲醛6万吨的大型化工企业，成为中海化学乃至全国化工行业都有重要影响的氮肥及化学品生产基地。
对天野化工的并购与整合，中海化学完成了产业布局中的关键一环，不仅为以后的并购扩张提供了难得的经验，打好了基础，而且使化肥产业成为中国海油下游业务板块的重要支柱。
有了如此基础，一向严肃的杨业新豪放地说：
“公司将要以效益为前提，以氮、磷、钾等基础肥料资源为切入点，加快化肥企业的重组并购和新项目建设，实现企业的跨越式发展。”
3.改价值造链八所港：锻造战略体系的整体
如果说，并购天野化工是中海化学产业布局的关键步骤，那么，并购海南的八所港务有限靓作公司则出乎一般人的意料：一个化肥企业怎么对一家港口发生了兴趣？
八所港：资源链条中的咽喉
2010年4月17日，海南八所港务有限责任公司会议室，新公司成立5周年活动专题演讲正在进行。各部门负责人回顾过去，展望未来，一种自豪感油然而生。
八所港近5年的发展历程与中海化学相依相存。在八所港工作了几十年的老员工感叹道：
“我可以说得极端一点，假如不是中海化学重组，八所港能否维持下来还是一个问号。”
曾经，它是风光无限的全国八大港口之一；现在，它是中海化学的物流咽喉要道！
八所港位于海南省西海岸中部，西临北部湾，背倚东方市八所镇。这个海南西部的深水良港在全国港口中虽名气不大，但历史悠久。
早在公元43年，汉光武帝刘秀就派伏波将军马援属下10个军营南征平定交趾，守于海南岛西沿海一带，八所正是因为10个军营中第八军营驻地而得名。
1940年4月7日，在海南沦陷一年后，日本的“石碌调查队”在石碌铜山附近发现了铁矿床。为了掠夺石碌铁矿，日本一边驱使大量劳工大规模开采石碌铁矿，一边建设从三亚、石碌通往八所的铁路，同时建设八所港，从这里运走了300多万吨铁矿石，也留下了一座埋有数万计劳工的“万人坑”。
1945年3月，八所港遭美军轰炸，设施损坏，从此港口停止运作。这一停就一直到1957年才再次开港。自此，恢复重建后的八所港翻开了一页新篇章……在计划经济时代，港口行业作为国家计划中的物流重要环节，具有举足轻重的地位和作用。八所港就是如此。一直到20世纪80年代，八所港都是全国唯一输出铁矿石的港口。
八所港在20世纪70年代和80年代先后经历了2次改造和扩建，泊位不断增多，自身的能量也得到了补充，拥有6个万吨级泊位、两个千吨级泊位，年吞吐量480万吨。
作为一个老港口企业，八所港为海南地方经济的发展作出了巨大的贡献，同时也创造了自己的辉煌：
海南省吞吐量最大的港口；
中国最早开放、最早接卸外轮的港口之一；
全国八大深水良港之一……
那时候，八所港经常停靠着大型外国货轮；那时候，八所港就相当于一个小社会，学校、医院、水厂、公安等社会机构一应俱全；那时候，身为八所港的员工是如此荣耀，一句“我在八所港”是何其的自豪……时间的车轮转到改革开放，港口企业开始走向市场。
面对改革开放以后市场竞争日趋激烈的冲击，在上海、广州等经济发达地区，一方面，物流量较大，对港口的需求随之上涨；另一方面，这些地区的港口充分利用自身优势、与时俱进地提高管理水平，为港口的发展提供了充足的后劲。
八所港也曾试着去改变。或许，计划经济思想根深蒂固；或许，自身的包袱真的是太重，自身条件实在太差；又或许，安逸和光彩笼罩得太久，八所港还没有回味够，宁愿假装闭着眼当太阳还没升起，也不愿醒来。小小的改革只是犹如一颗小石子投入平静的湖面，只有微波荡漾，终究掀不起大波澜。因此，在别人热火朝天忙碌的同时，它却在原地踏步，甚至有走下坡路的迹象。
进入20世纪90年代，在上海港、宁波港等港口的吞吐量已突破一亿吨大关的同时，八所港却还在为实现每年几百万吨的吞吐量目标而发愁。尤其从1994年开始，虽然当时的八所港务总公司也出台了许多制度和规章，但八所港已经开始彻底地远离曾经的荣光，一度陷入举步维艰的困境。
身处岛屿腹地，业务范围狭窄，本身经济发展缓慢，更重要的是，八所港没有伺机而动，没有适时用新的发展思路来调整自己。因此，它走得很艰难，也越来越萧条。
固守着铁矿石和煤炭等老货源，八所港乐得安逸。可安逸换来的结果就是：港口长期处于亏损边缘、抵御风险能力极弱、资金链紧绷、发展乏力。
同时，机构臃肿、人满为患、社会负担沉重、步履维艰也昭示着问题重重。一个400多万吨年吞吐量的港口却养着2855人，其中离退休员工就有将近1000人，还要承担许多社会职能如学校、医院、幼儿园的管理，再加上30多个机关部门和部分盈利性不强的辅业单位，包括经贸公司、工程公司、宾馆和旅游公司等，真正的主营业务就集中在第一作业区和第二作业区，这两个只需要100人的作业区却集中了近700人。如此管理粗放、执行力差、扯皮严重，也就难怪员工的积极性不高了。
八所港越来越没有生机和活力。在职员工平均年龄42岁，知识结构严重老化；管理层不重视知识和人才，崇尚经验办事；一些有想法、有抱负的员工感到心灰意冷，纷纷离去。
基础设施和生产装备陈旧落后，比如矿山码头的设施设备仍然是日本人建港时留下的。大部分早该淘汰更新，但是确实没有资金买设备，银行贷款又困难；用了几十年的老设备，就是抵押也贷不出多少钱，即使勉强贷款换了新设备，因为这么多年疏于市场的维护，货源缺乏，短时间内也很难扭转局面。
8年，八所港没有买过装备。2004年，八所港有6900万的年收入，但是管理费用加上少许的折旧成本和生产成本就占了几千万，真正盈利却只有129万元。历经沧桑50多年，八所港风光不再，犹如汪洋大海上一艘破旧不堪的大船，在波涛风雨中摇摇欲坠！
在八所港一步步倒退的同时，离它仅有五公里之遥的中海化学却日渐成长。富岛一期52万吨大颗粒尿素销售形势大好，与八所港素有业务往来。
化肥的季节性很强，在化肥销售旺季的时候，如果不能很快地把化肥运出去，必然造成厂区堆积、生产受挫、效益下降，给企业造成巨大损失，同时也给农民带来损失。
在海南，化肥主要靠海运出岛，八所港就变成了中海化学唯一的通口。可是，当时的八所港设备老旧，且当时的八所港其实对化肥这个货源并不是很在意，它有固定的老货源——铁矿石，基本上处于垄断地位。
因此，对于中海化学来说，八所港的状况对化肥外运非常不利。
物流制约着中海化学的化肥运输，影响着企业的销售和资金回流，这些都关乎企业的生死。
中海化学领导层很早就认识到，要想把自己的化肥产品销往海南岛外，港口是一个关卡，如果处理不好，必然给企业的后续发展带来诸多难题。
其实，在富岛二期还处于设计阶段的时候，中海化学原想用传送带把化肥直达八所港，然而，这样的投资非常大，且海南每年都有台风的问题，因此，一直未能实践。如果中海化学自建新码头，不说其他外在原因，单说立项就是远水解不了近渴。只有通过并购，之后再投入资金改造八所港的设备设施，再次挖掘它的潜力，才是最快的途径。
改造八所港：彻底解决发展的瓶颈
怎么办？
与八所港进行整合几乎成为中海化学的必然选择！
2002年，中海化学决定出资收购八所港，没想到，因阻力太大而搁置。
第一次重组，八所港员工的反响强烈。一千多人联名给中国海油总经理卫留成上书，更有一些老红军去北京上访。许多人抱着这样的想法：“生是八所港的人，死是八所港的鬼。”在一些员工看来，“虽然，八所港现在如此艰难，但只要它在，我每个月还能有几百元钱的保障。并购重组，意味着我的饭碗保不住了，我要下岗了，我没有了生活来源。”在干部的眼里，“重组，我的位子就没了。”
迫于巨大的抵触情绪，第一次并购最终“流产”。
重组失败，中海化学被迫选择了一条曲折之路。
与八所港务总公司经过多轮商谈，中海化学在2002年12月27日共同出资组建中海石油八所港油气化工产品装卸公司，租赁八所港五号泊位码头和相关公用设施及场地，作为中海化学油气化工产品装卸专用码头，租赁期限从2003年9月1日开始，为期18年。为了适应港口装卸生产规模不断扩大的需求，中海化学先后投资2000多万元对5号泊位进行改造和机械设备配套，形成了港口新的生产能力。
中海石油八所港油气化工产品装卸公司的员工从八所港在岗的人员中招聘，该公司运作得非常好，职工待遇相比八所港有了很大提高。这无形中也为中海化学第二次重组八所港作了前期思想铺垫。
中海化学的产业规模不断扩大，富岛一期52万吨大颗粒尿素生产年年“丰收”，80万吨大颗粒尿素的富岛二期正在建设，60万吨的甲醇也在规划中。而八所港仍然停滞不前，它的港口结构、功能和吞吐能力的更新明显滞后，已经满足不了中海化学的需要。尤其是随着60万吨甲醇项目的投产日期越来越近，八所港没有液体化工专用码头泊位，60万吨甲醇的装运难题迫切需要解决。这已经成为严重制约中海化学快速发展的“瓶颈”。
在这种情况下，中海化学只有两个选择：
第一，建设自己的专用码头。如果这样，新码头就不仅承载着60万吨甲醇的运输任务，化肥产品必然也会从八所港的原有码头转到自建的新码头。八所港的吞吐量本来就小，如果又增加一个码头的竞争，对它来说无疑是雪上加霜。
第二，八所港投资建设这样一个泊位。然而，根据评估需要3亿元投入，以它当时的能力根本无力承担。
第一种选择能够解决中海化学的问题，代价太大；第二个选择只有理论上的可能，不太现实。再三权衡，中海化学还是想到了并购重组。
对于第二次重组八所港，中海化学面临的阻力同样不小！
第一，中国海油内部的阻力。第一次收购失败让中国海油的高管层仍然心有余悸，第二次收购又会出现什么样的问题，他们对此尤为担心。中国海油这么大的央企也只有两万多职工，而八所港却近三千人。这些人的出路问题怎么处理？会不会再出什么乱子？稳定是中国海油最关注的。另外，中国海油作为一个高效企业，有投资就必须有回报。收购这个企业要花3个亿，这钱是国家的钱，是股东的钱，没有回报是不行的。港口只是一个配套的功能业务，真正收购它是否能获得很大效益？
第二，来自海南省的阻力。尽管八所港已经成了财政的包袱，但交给中海化学，政府心里没有底：国有资产怎么保值？港口不是中海化学的主营业务，能否保证对它有足够的投入？会不会被边缘化？会不会实行大幅度减员？如果港口出现不稳定局面，最终还是由海南省政府负责。稳定同样是海南省政府关注的焦点。
第三，八所港内部的阻力。此时的八所港困难重重，职工的工作生活环境非常差，人心思动，稳定形势严峻。对于第二次重组，虽然反应没有第一次来得猛烈，但是，抵触情绪也同样不小，只是多了些观望和期盼，希望这次重组能够让这个病入膏肓的企业出现奇迹。
各种思想波动交织，重组并购方案讨论激烈。
在这样的背景下，2004年8月，周仁林临危受命，成为中海化学并购八所港的负责人。他要如何去解决各方的担忧问题，如何去消除职工和群众的高涨抵触情绪，实现中海化学与八所港的平稳对接？
周仁林，江苏硬汉，接受重组八所港任务时43岁，此前担任中海石油油田服务股份有限公司湛江分公司副总经理。担任收购八所港的负责人是一件棘手的任务，多少双带有不同感情的眼睛在看着他……正式重组前半年，周仁林对八所港的历史、生产状况、人员思想动态、机械设备等进行了大量的调研工作。当时谁也不知道，这个经常在八所港“逛”的人就是即将挂牌的新八所港的当家人。他找离退休干部职工聊，找在职的普通工人聊，找中层干部代表聊，在港口所有的地方看；他倾听职工的心声，倾听一些干部的发展思路，用自己的眼睛去看八所港的问题。及至年底，他对八所港的了解已经非常透彻。
通过调研，周仁林对一个萧条的八所港进行了重新梳理，让他最受触动的是职工队伍心态。
对于一个企业，发展前景是最有鼓动性的，是最能凝聚人心的，如果职工看不到企业的发展方向在哪里，它就是死水一潭。调研过程中，职工的心情非常激动，企业已经发展不下去了，他们希望变，希望发展，希望有活干，希望能够提高待遇、改善生活。
职工的心态使得八所港的重组工作有了正确的走向。周仁林充分利用各种有效形式，向职工阐述和宣传港口重组的目的、公司经营发展的思路及企业发展的前景，打消职工疑虑，增强职工信心。
其实，早在周仁林刚到八所港的时候，杨业新就反复叮嘱他，一定要把稳定人心放在首位。
怎么稳定？
“首先要有发展思路，然而，如果讲得天花乱坠是得不到职工的支持的，必须让职工能够实实在在地分享到成果，这是最重要的”，周仁林如是说。
2004年7月，海南省国资委和中海化学签署了八所港重组框架协议。2005年4月17日上午，海南八所港务有限责任公司正式挂牌成立，周仁林担任海南八所港务有限责任公司总经理。
此次重组，中海化学向新公司注入资金3.04亿元；海南省国资委以评估后的原八所港净资产1.15亿元注入新公司，双方投资比例分别为72.5％和27.5％。除学校、医院资产和人员移交东方市外，其余人员全部进入新公司，不涉及职工下岗问题。
八所港并购重组终于落地，新八所港开始了现代化综合型港口的建设之路！
在新八所港成立大会上，周仁林明确说道：
“我们重组八所港的宗旨，不是说要从这个企业获取什么，而是它需要什么，我们能给它带来什么。我希望通过重组，给八所港带来发展的资金，带来发展的理念，带来发展的机会，带来更好的发展模式。”
他给八所港设计了一个“五年规划”。“五年再造一个八所港”的口号掷地有声。
八所港人员的包袱非常重，但在周仁林看来，如果把这些人有效调动起来，那他们就是财富。
他说：“我从来没有想过八所港这些职工是我的包袱。”
不过，1000个人去干本只需几百个人的工作，到底是一种资源浪费。如何把这些资源最大化利用？周仁林想到了“港口管理服务总包业务”。八所港要发展，要走出去，要熟悉港口的管理和业务流程操作。全国港口那么多，发展速度也很快，八所港可以去承担别人的业务，这个业务蕴含着很大的潜力，却是八所港以前从来不曾尝试过的全新业务。
过去，八所港的业务素以散装和装卸为主，比如铁矿石、煤炭、尿素，对于大型的码头作业和大量的油品装卸业务的作业管理到整个操作方面，是没有太多的经验可借鉴的。那时，也没有人会去想港口系统的业务，没有去考虑八所港管理的经验和管理的优势，怎么样去发挥现有管理人员、技术人员和操作人员现有的资源优势。正因为如此，听到周仁林的想法，许多人是一头雾水，说这个老总说得天花乱坠，简直是天方夜谭。
想到就去干，八所港为此专门成立了港口管理服务总包项目组，做的第一个项目就是中国石化海南炼油化工有限公司危险品30万吨码头、4个成品码头和3艘拖轮管理服务总包业务。它是八所港业务多元化之路开始的第一步，虽然走得很艰难。自此，八所港开始积极参与竞争，开拓外部市场，业务份额迅速扩大，现在已经发展到5个项目部，除了海南炼化，在东营、福州、东莞、惠州、广州等都有自己的总包市场，比如福建二轮机两艘拖轮，惠州润化原油和成品码头管理，东莞油品储运码头管理，东营港两个3万吨级散货码头等。经过不懈努力，八所港有效实现了港码头总包管理市场的抢点布局，为港口业务向适度多元化转变打下了坚实基础。
此外，毕竟这一块业务刚起步不久，虽然每年的服务费不高，绝对经济效益也有限，但当时至少减轻了主业人员的负担。重组之前，八所港的两个装卸作业区共有600多人，开展港口管理服务总包业务以后，现有的人员减到了303人。此项措施不仅扩大了业务、盘活了人力资源，还为装卸主业的改革创造了有利条件。
升级业务的另一招就是发挥港口物流价值。周仁林充分认识到港口对腹地的对流量是很大的，成本很低。2006年，他成功运作二次融资，把海南中海石油运输服务公司纳入了八所港，实现港口现有传统装卸业务与运输公司物流资源的有效整合，充分发挥互补优势，大力拓展陆路运输和海上运输物流业务，扩大了港口综合物流功能。
该运输公司是在重组富岛时期组建的，主要对中海化学的产品提供物流服务，由中海化学控股、南方船舶公司和西部公司参股。该公司人员不多，但每年利润超过1000万。
八所港成功利用运输公司的加入发挥综合物流的优势启动并开拓业务市场，承揽了化肥短途运输、海矿50万吨精粉、腹地工业煤炭等货物的物流运输业务，给八所港近几年的发展提速立下了汗马功劳。
而今，八所港已从过去单一的港口装卸仓储业务初步实现了港口装卸仓储、码头总包及劳务、物流运输等三大业务转变的质的飞跃，打造和延伸了港口主业突出、结构合理并具有比较优势和较强市场竞争力的业务链。业务的强劲发展也给企业的整体发展注入了一剂强心剂。
港口装卸一直是八所港的主业，然而，作为主业的支撑，八所港的装卸设备全部是用了几十年的“老古董”，效率低下，安全风险高；泊位几十年不曾维修，毫无竞争能力，许多货源早已经转到邻近的洋浦港。要想发展改造主业，必须打破这些“瓶颈”。
中海化学投入大量资金，有计划、有步骤地加快推进新港区的建设和老港区的规划改造。
2005年5月中旬，中海化学对八所港进行了第三次改造，这也是八所港历史上规模最大的一次改造。投资近3亿元新建一个1万吨级和一个5000吨级泊位的化学危险品专业码头，年设计吞吐能力190万吨，这也是海南唯一的公共现代化化工危险品专用码头。
项目组紧紧围绕工程进度、质量、资金、安全4大控制点，克服诸多困难，从码头的设计、施工到主体竣工，仅用了不到两年的时间。八所港新港区化工危险品码头的正式对外启用，打开甲醇等化工危险品海上运输的方便大门。
自此，中海化学在海南的物流“瓶颈”得以打破。
在老港区硬件建设方面，针对码头基础设施陈旧、装备机械老化落后、码头功能不完善的情况，在科学分析和深入研究码头生产现状和发展趋势的基础上，对老港区进行了整体布局规划并全面着手实施，完成13万平方米堆场的建设以及码头供水喷淋系统、供电照明系统、精粉矿皮带装船工艺的改造，并投入1.5亿元进行3个3.5万吨级深水泊位改造、2万平方米大型仓库、综合办公楼、8万平方米堆场、2台大型门机等项目的建设。同时，淘汰落后的不安全的设备，购买新的装卸设备，投入2000多万元新购置港作拖轮、轮胎吊、装载机和叉车等机械装备及工具。如此，整个生产效率立马见效，同样是一个人操作，以前一小时只能装卸150吨，现在已经达到了350吨……等到改造完毕，周仁林跟海南省国资委的领导开玩笑说：
“你们当时交给我的资产，除了海水，其他都没有了。”
八所港的面貌变化巨大，企业硬件设施显著改善，港口功能、吞吐能力、科技含量等方面明显提高，企业竞争力得到不断增强，为下一步发展奠定了坚实的基础。
针对八所港的实际情况和港口行业的特点，周仁林创造性地提出了“一个目标、一个基础、一条主线、三种机制、五大控制”的“11135”管理模式。即以目标管理为核心，以“打基础、抓基层、练基本功”为基础，以制度执行为主线，健全实施、监控、绩效3种机制，全面实施目标、岗位、制度、监督检查、持续改进五大环节控制，保证内部管理水平的有效提升和执行的到位。
在实施“11135”管理模式的基础上，中海化学针对照公司业务的不同分类和重点，将公司业务细分为安全管理模式、生产服务质量管理模式、装备管理模式。安全管理模式以三级HSE风险源辨识机制和法律法规、行业标准、上级要求和事故、事件不合格项的识别为突破口，建立起完善的HSE管理体系；生产服务质量管理模式以客户满意度为核心，围绕货损、货差、亏仓、作业效率、货物污染等因素，建立相应的三级辨识机制，并在对影响质量和效率各环节的要素进行分析和有效控制的基础上，建立起符合港口生产经营的有效流程和Q管理控制体系；装备管理模式以装备完好率为目标，从工艺设计阶段入手，对装备进行全过程的管理和监控；财务管理模式在全面预算管理的基础上，进一步细化资产、资金、投融资、现金流、税收、采办、仓储等方面的管理，确保财务管理规范化和处于可控状态。
八所港建立的管理模式不断深化推行，通过落实、监督、检查、考核、反馈等途径和方式来抓实基层，形成以绩效考核为核心内容的有效激励与约束机制，努力提高管理效率，减少管理错位缺位的现象，保证港口内部管理协调有序，运作顺畅，形成企业管理高效、作风严明、执行有力的内部运行机制，确保企业内部行为有规范、决策有监督、权力有制约、责任有落实、执行有保证。
八所港的主要货源有铁矿石、化肥、煤炭、甲醇、水泥等，其经营范围及主要业务是港口装卸、堆存、仓储、物流运输、配送、外轮理货和代理、货运代理等，一个功能齐全、服务全社会的海南西部现代化港口已初具规模。现有2个港区共10个泊位，年综合设计通过吞吐能力625万吨。第一港区共有泊位8个，其中万吨级深水泊位6个，千吨级泊位2个，库场面积10余万平方米；第二港区建设成为现代化的化工危险品专用码头，拥有一个1万吨级和一个5000吨级泊位；规划中的第三港区还有可利用岸线6公里。现已开通的北洋、华南、港澳三大航线，与国内24个港口通航，联运面涉及全国10 多个省市。
随着八所港与全国沿海各港及全球20多个国家和地区通航贸易往来，现有的10个泊位渐渐难以满足日益增多的货物吞吐量。对此，八所港将进行第四次更新改造，准备建设后方港口大型仓库，形成港口仓库群，增强港口的仓储能力；同时对4个万吨级泊位进行3.5万吨级和2万吨级深水泊位改造，满足船舶大型化的发展要求。根据八所港“十二五”规划，2013年八所港吞吐量将突破1000万吨，2015年将达1500万吨，营业收入5个亿，利润1个亿。
在八所港呆了25年的老员工郑新育指着忙碌的港口向笔者介绍：
“瞧，设备更新了，堆场增加了，泊位增多了”，他语声顿了一下，手指了指更远处，“我的家也换房了”。在原先低矮的棚户区，中海化学盖起了东方市楼层最高的经济适用住宅楼。
一个企业没有希望，就如大江上一叶扁舟，没有方向也没有控制能力，不知道哪里有暗礁，更不知碰到暗礁该如何躲避。现在的八所港航向明确，动力充足，驾驭者胜任愉快，乘风破浪，正当其时。
4.整合大峪口：产业链战略走向纵深
整合大峪口是中海化学战略布局的又一大步，使中海化学的产业链构成更趋完整，总体规模也随之扩大。
大峪口：来自磷都的优势与痼疾
大峪口公司的前身是湖北荆襄化工（集团）有限责任公司（下称荆襄公司），位于湖北重地荆州和襄樊（现改为襄阳）的矿产富集之山地，虽有过计划经济时代大国企的荣耀，却也在国企改革大潮中备尝了从天上掉地下的窘迫，直到被中化建、中阿公司并购时，它才真正迎来企业生命的“第二春”。
湖北省钟祥市胡集镇，方圆数百里是我国主要的磷矿资源区，有“中原磷都”之美誉。荆襄化工正是基于这里的资源优势而诞生。
1958年，“化工部荆襄磷矿”成立，这是国家重点规划建设的磷化工基地；1973年更名为“湖北省荆襄磷矿矿务局”；1989年更名为“湖北省荆襄磷化学工业公司”；1998年1月经湖北省人民政府批准，通过内部改造正式成为国有独资公司“湖北荆襄化工（集团）有限责任公司”。
从1958年成立到20世纪80年代，荆襄主要处于资源采掘阶段，拥有刘冲矿和王集矿两大国家重点投资建设工程。刘冲矿是1958 年国家投资建设的四大化学矿山之一，以采掘高品位优质磷矿为主；王集矿则是国家“六五”计划重点建设的磷矿石采选项目。
1985年，湖北省荆襄磷矿矿务局党委向湖北省委、国家化工部、国家计委提出申请，要在胡集镇内的大峪口建24万吨磷铵装置，将磷矿资源就地加工。由于此地没有生产磷铵的合成氨，上磷铵并不合适。于是，就有了56万吨的重过磷酸钙项目（也称“大峪口矿肥结合工程”），荆襄公司也开始了由资源挖掘企业向资源加工企业的转型。
重钙对磷矿的品位要求高，大峪口的磷矿虽然储量丰富，但是品位低、杂质多，并不是最佳的重钙原料。先天禀赋的缺陷导致了后来产品一直生产不正常，装置运行效率非常低。
1989年3月，国家计委正式批准荆襄公司年产56万吨重钙项目可行性研究报告。当时批准的总投资为10.66亿人民币，其中世界银行贷款9415万美元，其余由国内配套。项目建设旨在使荆襄公司形成矿肥结合、矿化结合的生产经营格局，集磷矿采选、制酸、制肥、化工、发供电、勘探设计、建筑安装、机械制造、运输及物资交易、社区服务于一体。项目设计规模为150万吨/年磷矿石采选厂，56万吨/年重钙，56万吨/年硫酸装置，20万吨/年磷酸装置，1万吨/年氟化铝。
大峪口矿肥结合工程是国家“八五”期间重点投资的矿肥结合项目，还没有开始建设，就已经是荣誉披身，曾被写进《政府工作报告》，被媒体称为“能够使我国化肥工业跃上新台阶的重要工程”。
然而，由于资金不到位，大峪口矿肥结合工程开工时间拖至1991年6月20日，项目预算也比可行性报告多了4亿。几经坎坷，时建时停，结果计划3年建成的工程直到1997年才勉强建成，总投资达46.69亿元。预算连连突破不说，更要命的是，到建成时，该项目所背负的利息就已超过五六亿元。企业的还本付息重担威胁到了企业的生存和发展。
此外，按照年产56万吨的重钙生产能力，需要流动资金3亿多元，而荆襄实际拥有的流动资金仅仅是几千万元，造成大峪口项目自建成投产之日就面临开车率严重不足的问题。如1998年的综合开车率不到30％，只能生产14万吨的重钙。更何况，国内化肥市场当时出现变化，重钙市场急剧萎缩，一吨重钙最高只能卖到1050元，而生产一吨重钙的成本却达到1091.42元……无奈，在宣告大峪口工程胜利建成的新闻发布会后不到两个月，荆襄公司就开始向有关部门打紧急报告。从1999年春节开始，各装置就陆续停车，及至当年10月初，大峪口工程全面停产。几十亿国有资产项目濒临破产，1.5万名职工及家属生活失去来源，除了有一部分留守护厂的职工，其他大部分职工全部下岗，或者出去打工，或者回家种田，或者成为社会闲散人员……当地社会经济生活不稳定，工人及其家属经常围堵焦枝铁路、207国道、集体上访等，形势十分严峻。
那些从国外引进的号称20世纪90年代世界上最先进的设备和技术也没能挽救大峪口工程，反而更加重了它的债务负担。大峪口工程当时被称为世界先进生产设备的“博物馆”，所有设备面向全世界招标采购，引进了瑞典、德国、法国、美国、日本等国80年代末90年代初最先进的设备和技术，其工艺和设备组合达到了20世纪90年代世界先进水平。
伴随着停产，这些进口的先进设备一天天腐蚀，管道漏了，仪表被人卸走，阀门锈成铁砣。一些设备还没拆包就被扔在工地上任凭雨淋太阳晒，一些设备在职工还没来得及弄明白说明书就已经成了一堆废铁……随着主体大峪口项目的全面停产，荆襄公司开始衰落。昔日人如流水的荆襄宾馆孤单寂寥，仿佛在唱着一曲哀歌！
远离繁华都市，安守小镇一隅，大峪口工程曾经的喧嚣热闹犹在耳畔。花费近50亿元，历经7年建成，投产两年即全面停产，成为举国瞩目的特大型特困企业，最终在化肥历史的舞台上黯然落幕。
从1997年7月—2000年6月，荆襄公司为大峪口工程共向国家计委、化工部、国家开发投资公司、湖北省等有关部门打了40多个紧急报告，包括申请流动资金和资本金、申请项目改造、申请债转股、申请破产兼并等。
大峪口项目的情况引起了党中央、国务院及有关部门的高度重视，国务院领导先后9次批示，要求尽快启动大峪口装置，确保国有资产的保值增值和当地社会的稳定。
在大峪口项目重启过程中，湖北省启动协调工作组多方寻找战略投资人。国内外多家公司满怀期望到大峪口评估考察，但最终都摇摇头，黯然离去。由于年久失修和管理不善，再加上负债累累，眼下大峪口工程所值已经远没有账面上的50多个亿。这是个烫手的山芋，谁都不想接。
最终，国家部门的积极引入和推荐，中国化工建设总公司担下了这个政治色彩很浓的任务，以增量资产盘活存量资产，借助旗下化肥企业中国—阿拉伯化肥有限公司的品牌和管理优势，整合大峪口的资源优势，重启大峪口项目。
中化建是一家以化肥、化工品生产和国际贸易为主业，集科研、产品开发生产、工程设计和建设、国际招标及仓储服务于一体的外向型企业集团。在中国500家最大的进出口企业中，多年位居前列。其下属中阿公司是国内首家产能超百万吨的复合肥企业，亚洲最大的复合肥生产基地，主要产品“撒可富”是国内复合肥产品的第一品牌，连续10年在国内同行业中保持市场占有率第一的位置。
中化建总经理、中阿公司董事长陈力华清楚地知道，这是一个难啃的骨头，但若盘活大峪口矿肥项目也可奠定中化建在磷复肥界标兵的位置。
从2001年起，按照当时国家计委的指示，陈力华和中阿公司总经理武四海在一年多的时间里先后多次赴大峪口实地考察。
2002年9月，国家计委转发了经国务院批准的《国家计委关于启动大峪口矿肥结合工程的请示》，正式批准大峪口启动项目，由中化建代表中央为出资人，并由中化建及中阿公司负责启动湖北大峪口矿肥结合工程，3亿启动资金，其中修复工程1.48亿元，新/改建工程1.52亿元，全部由中央财政出资，12个月，盘活大峪口项目。
同年11月5日，湖北省人民政府、中国信达资产管理公司、荆襄公司及中化建签订《启动大峪口矿肥结合工程协议书》。
重振大峪口：盘活庞大的存量资产
2002年11月11日，以副总经理王维民为组长的18名管理和技术人员组成的中阿公司工作组即将开赴湖北完成重振大峪口的政治使命。临行前，武四海总经理在秦皇岛“海天一色”大酒店设宴为工作组壮行，他郑重提出：“大峪口启动项目，只许成功，不许失败！”颇有些“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返”的感觉！
第二天，湖北省副省长周坚卫亲自将工作组从北京接到武汉，之后又派车将工作组护送至大峪口。他语重心长地说：
“现在必须全力以赴支持中化建和中阿公司搞好启动工作。只有启动工作顺利完成，大峪口才有希望。”
王维民代表项目启动工作组全体成员表达了不负众望、努力工作、保证完成任务的信心与决心。
至今，王维民依然记得刚到大峪口时的情景。厂区杂草丛生，就像一个野生动物园，到处有野鸡、野兔等动物出没，职工散养的家禽四处乱飞，生产装置满目疮痍，锈迹斑斑，甚至废弃的装置依然存留着3年前停车时没有清理的物料……中阿公司先期18名勇士全是技术能手，但是，当来到大峪口工程现场，大家都傻了眼，他们都对王维民说：
“王总，这事我们不做了，没法做。”
王维民说：
“既然已经接了这个任务，到了这一步，必须往前走。”
不考察不知道，一考察吓一跳。一些在中阿公司十几年也不曾遇到的工程课题一一摆在了中阿人的面前……进驻大峪口的第一年，王维民带领他的工作组对大峪口工程的资产、债务技术及设备状况等进行了全面考察，对各种方案进行了经济测算和分析，并提供了翔实的经济技术分析报告。
2003年9月28日，中化建、信达公司和湖北省国有资产管理机构签订《关于设立湖北大峪口化工有限责任公司的协议》。此协议的签订正式开启了大峪口的重生之旅。
2004年元月，修复、新改建工作全面展开。
更大的困难也随之而来。长期闲置的设备、管道损坏十分严重，工程复杂、装置庞大、遗留问题多、工期要求紧、技术人员匮乏；资金严重不足，国家拨款3亿元由中化建包干使用，但是，新建、改造、修复工作的难度是常人难以想象的：时间紧、任务重，费用控制难度大，超出了工程预算的10％——面对眼前的这一切，惯于啃硬骨头的中阿人也不禁挠头。
3亿元一定不能超，否则钱用完了而设备没运转起来，就无法向国家交代。为了节省经费，必须有详细到每周每天的预算——哪些设备必须修，哪些准备修，哪些刷上一层漆就能使用；弄完再衡量这3个亿还剩多少，还有多少需要花钱的。到最后钱仍不够时，节约也“变本加厉”，看看这个能不能不换，那个能否只修一修。最终，大峪口项目在预算内共修复主要设备5773台（套），其中更换设备1816台（套）、大修1093台（套）、中修2062台（套）、小修802台（套）。
为确保实现全面启动大峪口项目的目标，必须提高项目实施的计划性。为此，王维民邀请全国化工行业著名专家对各装置多次进行诊断，确定和优化修复、改造和新建项目方案，充分挖掘原有设备潜力，解决原有系统缺陷，采用先进技术，修旧和改造结合，确保各项目的整体性能。
为避免重蹈覆辙，王维民和他的团队并不是简单地对工程进行修复，而是利用在磷复肥行业积累的丰富生产技术和管理经验，在实施对原有设备的盘点、检查、鉴定和修复的同时，根据市场需求进行科学改造，不仅修复了年选矿150万吨的装置、年产20万吨磷酸装置和一个系列硫铁矿制酸装置，还将原来的重钙装置改造为年产50万吨氮磷钾复合肥生产装置，将另一系列硫铁矿制酸装置改造为硫黄制酸装置，新建一套年产15万吨的磷酸一铵装置——这套最初设计生产重钙的装置从此不再生产一粒重钙。
置身大峪口，王维民和他的17个“战友”深知个中滋味。为保质保量地如期完成项目的修复和新改建任务，全体员工节假日不休息，加班加点地超负荷工作。大家一年四季穿着发霉的工作服在现场劳作，天天挤在一起吃大锅饭。早晨醒来，也许就有一只老鼠与你对视……因为所有的办公室都没有空调，素有“火炉”之称的湖北的夏天，热浪翻腾、蒸烤兼至，冬天没有暖气，来自北方的汉子们只能拿大棉袄捂着，外加运动以御寒。
生活环境差倒还可以克服，更要命的是社会环境不好。
“企业倒闭，人心不稳，没有人欢迎我们的到来。这里的人对我们充满了敌视，不相信我们会让企业起死回生。”王维民感慨。
由于在资产清点和交接的时候涉及原荆襄公司和一些职工的利益，双方不时发生冲突。令公司员工印象最深刻的就是“堵门事件”，以至于现在只要看到一群人聚在大门外，第一反应就是：准是又堵门了！尤其是采矿交接和储运站交接时，工作组人员的人身安全都曾受到威胁。王维民曾为此特出台一项规定：所有员工晚上不能单独出行。同时他也苦口婆心地一次次劝说愤怒的下岗职工：
“相信我们，只有把厂子启动，大家才有饭吃。”
困难重重，几乎可以说是面临绝境，王维民和他的团队并没有退缩，而是将每一次挑战都视为经营财富的积累，正是因为有这段经历，他说：
“我和我的同事们，才真正明白什么叫‘决不，决不，决不放弃’。”
功夫不负有心人。2005年3月8日，锅炉点火，各装置陆续开始试车，当熄火多年的锅炉重新开始冒烟时，许多老荆襄的职工感动异常：
“多少年没见了，终于又要开始了。”
4月1日，从生产装置流出的试验复合肥全部合格，宣告了修复成功的装置一次投料试车成功。4月末，一个月时间，选矿、硫酸、动力、磷酸、磷酸一铵、磷酸二铵6套装置一次投料试车成功。最先出产品的是磷酸一铵装置，伴随着第一列车产品从站台发出，现场鞭炮齐鸣，在场人士无不动容。
2005年试车期间，各生产装置共生产复合肥5.8万吨，磷酸一铵5.3万吨，硫酸19万吨，余热发电4300万度，实现工业产值2亿多元，上缴税费500万元。
两年，大峪口就达产了。根据原化工部大型化工装置试车管理办法，这种装置需要3~5年的时间达产，王维民带领他的团队在极度艰难的情况下只用了两年就完成了。
2005年11月12日上午，湖北大峪口化工有限责任公司在荆门钟祥市举行揭牌暨大峪口矿肥工程项目开工仪式，湖北大峪口化工有限责任公司正式成立。公司注册资本10亿元，中国信达资产管理公司出资5.3亿元；中国化工建设总公司出资3亿元；湖北省国有资产管理委员会出资1.7亿元，公司由中国化工建设总公司、中国—阿拉伯化肥有限公司负责经营管理，产品使用中国—阿拉伯化肥有限公司的“撒可富”品牌。
大峪口矿肥结合工程进入了一个新的发展阶段，湖北大峪口化工有限责任公司正式转入生产运营。大峪口工程的启动成功，不但挽救了国家的巨额资产，解决了下岗工人的就业，同时也促进了当地经济的发展和社会的稳定。
“这几年风风雨雨，走过来挺艰辛。从大道理上讲，我们完成了政治任务。从个人角度讲，我一直用湖北省长俞正声的话来安慰自己：‘一个男人一辈子至少要做那么一两件可以回忆的事情。’”王维民说。
从这段已经过去的改革历程中，王维民和他的团队学到最多的是永不放弃的精神。王维民成功了，用3亿元盘活了几十亿国有资产。
从2005年装置重新启动开始，经过几年的发展，大峪口的步伐越走越稳。王维民把中阿公司的企业文化和理念引进大峪口，打造了一支过硬的企业队伍，并把一个人人嫌弃的“包袱”变成一个人人羡慕的对象。
大峪口已探明的磷矿储备是1.3亿吨。可实现年产“翔燕”牌粒状磷酸一铵15万吨、氮磷钾复合肥50万吨、磷酸二铵30万吨、硫酸59万吨，是中南地区重要的化工产品生产基地之一，可就近消化利用湖北省内大部分磷矿资源。
如今，大峪口在当地人眼里，已经是一种品牌。不仅每年带给当地几千万的税收，自身还养活着上千人，甚至，职工穿着工作服去买菜，卖菜的都会把菜价提高一些。
有一次大峪口副总孙立田洗车时，被当地一位老太太认了出来。“你是那个中阿公司的吗？”她问道。“是的”，老太太对他翘起大拇指：“这个厂子多少年都没有开起来，你们到了一年就把它开好，真不容易。”
越来越多的人对大峪口啧啧称赞：
“你们的管理真是有一套！”
愿意合作的企业也越来越多，大峪口职工的自豪感也油然而生……中海化学的加入，把大峪口推向了新一轮的快速、稳健发展之路。
2006年10月13日，国务院国资委下发《关于中国海洋石油总公司与中国化工建设总公司重组的通知》，中化建整体并入中国海油，成为其全资子公司。
中国海油和中化建强强联合，中化建在化肥生产、化工科研、工程承包设计、国际贸易等方面的实力可以使中国海油更为有效地实施科技领先、人才兴企和低成本战略，打造核心竞争力，建设国际一流能源公司。
中化建旗下有大峪口公司和中阿公司两家化肥生产企业。随着中化建的并入，中国海油也间接控股了大峪口公司和中阿公司。2007年12月8日，大峪口公司股权转让签字仪式在北京举行。根据协议，中国海油1：1回购信达公司持有的大峪口公司价值5.3亿元的股权。自此大峪口公司只有中国海油和省国资委2家股东，加上中化建原有的29.28％的股份，中国海油共占股83％，真正控股大峪口。
大峪口是荆襄公司的主体，此外，荆襄公司还有刘冲矿和王集矿。刘冲矿经过40年的采掘，因资源枯竭于1997年闭坑；王集矿资产规模较大，拥有较为丰富的磷矿资源，虽然一期资源枯竭，二期工程资金无法落实，没能继续大规模开采。然而，随着中化建的进入，王集矿被中化建整体收购接管，并于2006年9月1日组建了中化建矿业公司。随着中化建归入中国海油旗下，中国海油成为大峪口和王集矿新的投资主体。
中海化学是中国海油下游的化肥板块，按照香港联交所的规定，作为上市公司，其产业的发展不能与母公司内已有的产业形成竞争。中国海油接手中化建的化肥企业和相关资源，最终，为了平衡内部竞争的尴尬，这些企业和资源归属中海化学是水到渠成。
2008年12月15日，中海化学发布公告，向母公司中国海洋石油总公司收购大峪口83.17％的股份及中化建矿业100％股权。根据上市公司的运作规程及程序，把大峪口纳入了中海化学的上市部分。收购总价12.628亿元人民币，其中10.81亿元人民币用作收购大峪口公司的83.17％股权及1.82亿元人民币用作收购中化建矿业的100％股权。
中海化学把中部地区最大的化工产品生产基地——大峪口公司收入麾下，大大扩充了磷矿资源。自此中海化学同时拥有氮肥、复合肥、磷肥三大系列产品，在中部地区的化肥产能大为加强，区域性的化肥产业链初步形成，公司在国内化肥行业中的地位得到有效提升。
没有中化建和中阿公司，就没有大峪口公司的重生，而国资委“搭桥”，中国海油“牵手”中化建，最终促成中海化学“联姻”大峪口，加快了大峪口的成长，完善了其化肥产业链，奠定了其中部战略的支点。
截至2010年底，中海化学的基地已经扩大到了贵州、黑龙江，完整的产业链正在逐步形成。
一系列的并购重组，让我们看到了一幅令人眼花缭乱却又思路清晰的路线图。并购重组的完成不仅使被并购企业获得了新生与活力，也使得中海化学的大战略得以逐步展开。由此可见，一个企业的生死存亡不在于所有制的性质，而在于是否有明确的战略路线、是否有比较系统和科学的成长模式、是否有一批富有责任感的团队。这大概就是新国企的价值所在。