接着馅饼连锁商号就出世了。因为当时也只有几家次等的咖啡店，几乎没有什么竞争的压力下，加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。为实现其梦想，他甚至不惜去借高利贷。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦当劳的成功并确立了它在正在发展中的汉堡包行业的优势。今天，麦当劳的销售额超过了伯格·金、温迪以及肯德基炸鸡店3家的总和。
在解释麦当劳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标准和程序，它对清洁的狂热追求，以及对特许经营者的严格训练等（它在伊利诺斯州埃克格威设立了麦当劳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接受强化训练，并给每一毕业生授予汉堡包学位）。这些可能是实力原则赋予领导者的奢华之处，麦当劳是一个领导企业，因为他最早进入汉堡包行业并通过迅速扩张而稳定地发展。
在馅饼的竞争中，你想用烤制得更好的汉堡包而变成领导者这似乎是不可能的，但是，即使你烤不出更好的汉堡包，你也能保住你的领先地位。领导者的地位使你有充分的时间去纠正可能出现的问题。在70年代后期，根据对公众意见的调查，伯格·金的质量明显地高于麦当劳的产品。麦当劳的一份秘密文件非常坦诚地这样认为。
（二）伯格·金的道路
伯格·金是运用有效战略来反对麦当劳的第一家连锁商号。当麦当劳成为全美最大的快餐连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转入防御境地。
运用进攻战略的机遇就落在第二位连锁商店伯格·金肩上。
进攻战原则之二：领导者的不足和弱点找出来并加以攻击。麦当劳的优势是汉堡包，它的协调一致，它的快速运输以及它的便宜。或者正如广告介绍连锁商店的最大商店麦当劳时所说的两个全牛肉小馅饼、特制酱汁、莴苣、乳酪、腌制食品外加一芝麻籽面包上的洋葱。用一口气把它全说出来这就很难做到。
印刷的时候，麦当劳商号加上一小小的TM字样以提醒人们这是已注册商标。
但是它的不好的地方在哪儿呢？很明显，它存在于麦当劳用来快速发运便宜汉堡包的装配线系统上。如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队伍里耐心等候。同时一位服务员不得不到后面去特制，系统的运行就被搞乱了。在20世纪70年代早期，伯格·金实施了利用此弱点的战略。按您的需要，广告这样说，可以是没有腌制食品的，你可以是没有调料的，或是任何你想要的东西。在伯格·金这里，你不会因为要点特制食品而受到流浪者那样的待遇。这是它们的广告承诺。
还做出了回答的是伯格·金的销售情况：按您的要求广告在顾客服务和调味品方面，把两家商号有效地区分开来。人们也注意到，麦当劳商号受到了压力。它无法为许下与伯格·金同样的诺言而损害它协调一致的体系。这就是对良好进攻行动的评价。自问一下：防守者自己能在不损害自身地位的情况下与之竞争吗？一种优势也可能是一种劣势。二者的相关联的地方你必须找出来。
（三）麦当劳转向炸鸡业
麦当劳的扩张时代就是在20世纪70年代，当时商号寻求招徕新的顾客和取得更多收入的途径。这种目标很吸引人，但它们也充满着风险。当你战线太长时，你的中坚部位就变得脆弱。另外，如果人们想吃炸鸡的话，为什么他们不去肯德基炸鸡店？实际情况也确实如此，麦当劳开始的两次主要扩张行动，麦克炸鸡和麦克猪排都没有得到成功。
麦当劳努盖特炸鸡品种是紧跟其后的，这个项目取得了成功，并增加了麦当劳的销售额。但新的炸鸡产品常要做出很大努力，并要花掉上百万元的广告费用。令人吃惊的是，对于麦克·努盖特炸鸡品种的出现，肯德基炸鸡店却没有作出反应。炸鸡连锁商号用了将近8年的时间才推出了相对麦当劳炸鸡的他们自己的产品。盖特炸鸡是它简单的称呼。
防守原则之三说的是：强大的攻势需尽快被遏止。肯德基炸鸡店浪费了8年的时光。在那些年里，他们本可以利用麦当劳的广告宣传，把业务发展到更深的领域。
麦当劳当年是以汉堡包向咖啡店的心脏部位发起进攻为其开端的。但如果现在在以此为中心展开生意的过程中，麦当劳把自己变成以往那种无所不包的连锁咖啡店，那将是具有讽刺意味的。
（四）馅饼之战
伯格·金的眼睛又转向了麦当劳的中心最重要的部分。这是一种典型的进攻战略，即攻击过分扩张其经营范围的领导者的内在薄弱之处。最有效的商业节目是这样一则广告，因为它们的汉堡包是用火烤制成的。这就暗示着与麦当劳的油炸的汉堡包相比，伯格·金汉堡包味道更好。
迅速吸引了公众并引起了麦当劳公司的律师注意的是火烤而不是油炸这句话，他们立即对此提出了控告。这件事情的发生对伯格·金极为有利。麦当劳愤怒的反应一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所有的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。伯格·金商号的销售额有了上升。与麦当劳的3％增加额相比，它比前年提高了20％。数量虽然小，但是基数大，而且又是面临着特别紧张和很大开支的问题。
尽管伯格·金的广告预算还不能与麦当劳相比，但他们努力为电视广告筹集了12亿美元。与此同时，在伯格·金正忙于发动一场攻势时，另一连锁商号正在采用了一种不同的市场营销策略。
（五）攻击麦当劳的侧翼
温迪商号是肯德基炸鸡店的前副总裁创立的，在1969年才建立起第一个具有传统特色的汉堡包销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。成年人是温迪广告的主要对象。强调让成年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。在这里，没有免费的草帽或气球，但在温迪商号，最小的汉堡包为1／4磅，其开头为圆形，因此它容易吸引人们的注意力。温迪商号热得流汁的汉堡包需要很多餐巾。商业节目这样说：你不会让你的孩子吃这种面包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为他们换换衣服。热得流汁是它的一种广告策略，它把成年人的汉堡包观点灌输到大众的心中。
很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两倍半，并且正在对伯格·金产生压力。
接下来出现的是一位80多岁老人——克莱拉·帕勒惊讶的表情。牛肉在哪里这则广告，在电视商业节目中，还没有哪一个节目能像它一样抓住了公众的想象力。在1984年，牛肉在哪里这条广告使温迪商号的销售额提高了26％。由于它成了沃尔特·蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年时间它都是最流行的话语。但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是适合成年人口味的、较大的汉堡包。此术语抓住了温迪的战略本质。
如同过去的麦当劳一样，现在的温迪商号已经脱离了这一切，目前有什么改观吗？什么也没有。温迪商号应做的是恢复牛肉产品并请回克莱拉·帕勒。在侧翼战中，乘胜前进与进攻同等重要。
之所以叫技术进攻型战略，就是指组织要通过开发或引入新产品，全力以赴、追求组织产品或技术水准的新颖性与先进性，抢先占领新市场，确保在市场竞争中保持强有力的技术领先地位。采用该战略的组织，在技术上是先进的，所占领的市场，不会轻易被竞争者夺走，并且这个战略成功了以后，还可以给企业带来金额上的很大利润。
技术进攻性战略运用的企事业单位，可分三种不同的途径来达成组织的战略目标。首先，可以通过科研投入，包括基础研究和应用研究上的投入，来推动技术上的创新与新产品上的开发。其次，要集中力量，通过对市场潜在的有效需求的调查研究，推动技术知识物化为新产品。最后，还要注意到，企业家的主动性及创新精神最大限度地挖掘，一样可以让技术上更新，新产品开发。
在新产品的研制进程中，企业要求所需的资金容量大，风险高，所以，企业还应做好相关的市场调查及市场预测工作，确保能够在新进技术的高度上，预见得到未来市场的潜在需求。此外，为保持获取垄断利润，采用该战略的组织，创新产品及技术进行专利保护也是有必要做的。
对采用技术进攻性战略的组织，要求很高，必须要有能力，批量生产新产品，才能占领较大的市场。因此，与之相映成趣的是，采用技术进攻性战略的组织，应该是企事业单位拥有独立的研究和开发机构，有较强的技术研究开发能力和雄厚财力的组织。
果断坚决
果断、坚决是狼性的特点之一，虽被很多人冠以野蛮、残忍之名，但它却以使狼族受益颇多。前文故事中提到的那头老狼，若非吃掉了爱侣，哪能重获自由之身？
果敢、坚决，有胆有识，在经过慎重考虑、谨慎琢磨之后果断、坚定之举是以丰富的经验、学识为前提，是一种特殊的勇敢。一个人如果有了迅速的决断力和坚决的自信心，他就会拥有更多成功的机会，这远不是犹豫不决、模棱两可的人可以跟他相提并论的。
判断力是处理任何重要事件所必需的。判断力不应受情感波动、建议、批评以及表面现象的干扰。除了事实本身的真实状况外，它不受任何影响。
有的人虽然能力出众，却毁于这样一个小小的个性弱点，尤其是当他在其他方面的能力都很强的时候，这是人生的悲剧。今天，成千上万的人虽然在能力上出类拔萃，却缺乏果断的个性而沦为平庸之辈。要知道，在任何情况下，不能信心百倍地做出自己的决断都是一个悲剧。很多的人也都是因为遭到了这样的失败，而并不是能力达不到。世上没什么东西能帮助那些拿不定主意，犹豫的人养成迅速决断的行动习惯。因此，一个人试图面面俱到是抓不住事物本质的。决策就是决定性的、不可更改的，一旦做出就要尽力执行，就算有时候会犯错，也比那种事事求平衡、总是思来想去、拖延不决的习惯要好。当我们致力于形成一种快速决策的习惯时，哪怕在最初这种做法显得有些机械，它也会让我们对自己的判断力产生信心。所以，一种全新的独立精神将会被一个人获得。
在中国很多的家电企业里，多元化还是专业化在相当长的时间里都是一个二律悖反式的问题，似乎没有人能给出正确答案。创维同样不例外。
创维在失败的PC业务结束了之后，开始更加专注于彩电业务。在公司的业务架构上，创维同样开展了一轮瘦身运动，并最终确定了目前的公司架构。创维公司的新闻发言人沈健表示，创维的经验可一言以蔽之，就是大公司实现小公司管理。在记者看来就是一只骆驼的兔子化生存方法。
创维在2003年12月间在香港公布了2004年上半年的最新公告，公告上面说，创维实现了纯利润8090万港元，同比增长263％，其股息上升300％，创维数码销售电视机330万台，同比增长24％。这已经是创维连续30个月保持了利润高速增长态势，每月利润平均超过2.5倍，下降到0.3％的负债率。
黄宏生，创维的董事长兼当家人把企业的这种转变归功于创维回归彩电业务，走专业化的道路使得创维的发展战略比以往任何一个时期都显得格外清晰。
黄宏生的这句话，说它轻它就轻，说它重它不重。但是，黄和他的创维都很清楚，得到这样的经验是在付出了代价之后。时间倒退到2000年，创维和整个彩电业都在经历着行业性的巨亏。创维在2000年间，半年就亏掉了1。2亿元。祸不单行，人事风波随之而来，创维的100多名销售精英集体跳槽，在创维的24个大区中片区经理差不多就走了1／2。
创维在2001年，亏损了1。6个亿，股价则跌到了0。29港币，下挫几乎达到90％。恰恰在这个时间点上，进军PC业，是黄宏生做出的另外一个决定。
创维以硅谷的创业模式和薪酬模式，挖来了时任微软项目研发高级经理王涛在内的5名大将，打造创维电脑，并希望后者能成为创维集团新的利润增长点。
但是IT业的寒冬让创维进军PC产业的信心迅速从沸点冷却到冰点，坏消息就一个个接踵而来：12个电脑经销商要求降价补差或退货；14亿元的电脑仍然堆在创维的仓库里；此时，美国又传来了CPU即将更新换代的消息。
摆在创维面前的是继续跟进还是抽身而退。创维选择的是后者，90天的时间，创维以实际亏损2700万元的代价结束了不成功的PC业务，重新回归到彩电业务。
创维内部开始再造创维的道路。创维的高层开始向员工动员：整个家电的数字化进程还没有开始，但是机会就在眼前。另一方面，一系列的流程再造也开始了，创维把销售、研发、制造、服务各个分割条块改造成为产、供、销一条龙，并且还建立了长效的效绩考核机制。为了稳住当时企业内部员工的信心，创维拿出了相当部分的股权分给骨干员工。2001年创维行业排名也从第6位上升为前3位，扭亏为盈。创维连续两年取得400％的增长，但是后面又有了新的问题。这就是集团性企业面临的一个世界性难题。那就是当一个企业壮大成为大型企业集团以后，选择什么样的集团化管理方式？既发挥集团整体资源的效力，又充分施展各业务单位的成长空间，最大限度地降低内部交易成本，怎样才可以做到？
黄宏生说：做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。