共青团工作项目的实施是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。由于项目成果是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。因此，要建立适合于项目特点的组织机构，通过团队建设活动调动项目团队的积极性和工作热情；要制定实施项目的规章制度和作业程序，做到有章可循，保证项目工作质量；要跟踪进展，保证项目沿着计划的轨道发展。
7.1项目实施的准备工作
共青团工作项目实施的准备工作是比较多的，但归纳起来主要的就是资源准备和制度准备。
7.1.1资源准备
资源准备通常包括三个方面的内容。
(1)鼓舞士气。项目是依靠项目团队的共同努力来完成的，正如一场篮球赛，不仅需要技术娴熟的队员，还需要队员之间的完美协作，也需要队员有高昂的斗志。因此，在项目实施前应注重团队建设，通过召开动员会，明晰项目目标，宣传项目美好的前景，营造项目工作气氛，提高项目团队成员的士气，形成凝聚力，达到提高工作效率、有效实现项目计划的目的。
(2)准备资金。共青团工作项目由于其工作特殊性，在项目实施前一定要落实活动经费的到位情况。如资金到位情况不理想，就要有其他补救措施，以免项目实施到中途由于经费问题导致项目不能按计划实施。
(3)检查设备。检查实施项目所需设备是否具备和完好。如需采购，项目负责人应做到心中有数，在适当的时机采购或租借，相对可减少成本。
7.1.2制度准备
制度准备是包括了对人力资源的职责明确，对各组织间的职责划分、经费支出的权限规定等。
(1)对活动作出安排。对活动的里程碑进行定义(即该活动将要产生的一种可测量的结果)，以及选择要参与活动的人员并定义这些人员的角色和职责。
(2)对工作进行授权。工作授权是批准项目实施的一个正式程序，它赋予项目团队一定的权力，用来确保他们在自己的职责范围内按照恰当的时间、合适的顺序完成项目的预定目标。
(3)安排活动日程。通过运用网络图、甘特图、项目行动计划表和项目责任矩阵来安排项目活动的日程。根据活动所属的层次，对处于最底层的活动进行时间安排。
(4)估算活动所消耗的成本费用。通过WBS所描述的活动，确定各个活动所要消耗的资源的类型、数量以及其他的相关信息，从而确定其成本费用以及支出范围。
7.2项目信息系统的建设
要达到有效的项目实施，必须保证项目的信息是及时、准确、可靠的，根据项目计划中的沟通计划，约定沟通、信息流通等的具体方式、方法、工具和准则。例如，约定简报的具体内容和形式，或统一使用Mi-crosoft Project2003管理软件等。
信息系统可以是利用现有的项目管理软件，也可能就是一个简单的信息传递流程说明和规定。但不论使用何种信息管理手段，都必须明确信息的形式、来源和流通方式。
7.2.1信息流通方式
项目信息的流通方式主要有两种。
(1)纵向信息流通。一方面是项目管理层或更高层需要向下传递给其下级应该了解和想要了解的信息；另一方面是项目管理层需要向下级了解的最基本的信息。例如，项目的进展状态、当前困难、成员状况等。
(2)横向信息流通。一方面是项目管理团队内部水平的沟通，如部门与部门、成员与成员之间等；另一方面是项目负责人与项目团队外的相关方的沟通。
7.2.2信息形式
在实际项目管理中，一般有如下信息形式。
(1)个别沟通谈话。包括项目成员分析任务、检查工作、建议和帮助等。
(2)书面材料。包括信件、会议纪要、项目报告、合同、简报、备忘录等。
(3)利用团体的口头信息。包括会议、讨论、培训等。
(4)公告形式。包括广播、白板告之、网上告之等。
(5)技术形式。包括录音、电话、电子邮件等。
7.2.3信息流通障碍
信息流通障碍既有主观的，也有客观的；既有故意设置的，也有无意造成的。主要表现在下列几方面。
(1)空间距离，是传统的客观障碍。不过随着互联网的发展，距离的障碍已经变得越来越微不足道了，它仅剩下肢体语言的沟通障碍了。
(2)噪音干扰，这本来是物理学的概念，在管理学中用来泛指沟通中的客观干扰因素。例如，网络拥挤造成电子文件传输速度放缓。有很多人喜欢在嘈杂的酒吧、卡拉OK洽谈业务，虽然非语言沟通效果增强了，拉近了感情距离，但是双方要扯着嗓子喊叫对话，语言沟通的效果无疑会大受影响。
(3)缺乏完备的信息，好比接听一个信号不好的手机，断断续续，听得见上半句，听不见下半句。可以想象，一个从来也没有进过企业大门的学生与一个企业家讨论企业管理，由于前者缺乏基本的概念和背景知识，沟通的困难是显而易见的。
(4)缺乏顺畅的沟通渠道，是最普遍的无形沟通障碍。在过去北京的四合院里，邻居们常常在天井里纳凉聊天，形成非常熟悉融洽的关系；而在高层居民楼里，由于没有这样一个沟通的场所，相隔一道墙的邻居一辈子不相往来。在项目组织中，这种沟通渠道体现为一些制度性的规定，例如每周例会、员工日志、合理化建议箱、质量检验表格等，如果这类沟通渠道不通畅，领导就会变成聋子、员工就会变成瞎子。
(5)缺乏共同的沟通平台，这个平台往往由共同的语言文字、共同的价值观、统一的概念术语构成。没有这样一个平台，沟通的双方要么无法解码、要么扭曲解码，不可能相互理解。
(6)恶意态度和权术游戏，属于为达到某种目的人为制造沟通障碍。例如，使出瞒天过海、文过饰非、造谣诽谤、挑拨离间、浑水摸鱼等手段扰乱正常信息沟通。权术游戏不一定都针对官场的争权夺利，而是泛指采用权宜手段阻碍沟通的行为。例如，某些工作人员为了垄断权力，故意封锁相关资料；犯错误的工作人员为了逃避责任，故意掩盖工作差错的真相等。
(7)使用语言不当和非语言信息不当，多数情况下属于无意失误。
例如，在正式场合穿着过于随便，发言轻浮而粗鲁；或者相反，在轻松的非正式场合，着装过于正经，说话深沉拘谨。前者给人不礼貌的印象，后者则让人敬而远之，无论如何，都会形成你与他人之间的无形障碍。
(8)选择时间和地点不当，是沟通中经常犯的错误。尽管有时候你说的话是正确的，但是由于时机和场合不恰当，反而造成相反的后果。例如，当众指正领导的错误，如果在私下场合，领导也许会愉快接受，并感谢你的帮助；但是在大庭广众之下，领导为了扞卫自己的面子，不得不对你的批评进行压制。从此，领导为了维护自己的威信，会将错误立场坚持到底，会持续不断地封锁你的言路。
7.2.4产生信息沟通冲突因素
项目实施过程中，项目团队内部产生一些冲突是正常的，也是不可避免的。关键的问题是要知道容易产生冲突的地方在哪里、产生的原因是什么，以便尽可能避免冲突，或有效地解决冲突。下面列出的是最容易产生冲突的六个因素，但这并不涉及项目决策时项目相关方之间的利益性冲突，主要指团队成员的工作性冲突。
(1)进度计划。主要表现在对工时和工期估算的意见分歧。有人想把工期拉长，减轻自己的压力，但是你的工期拖长了，别人会有意见，这意味着别人的工期要缩短，增加别人的压力。这归根结底还是时间资源的分配问题。
(2)资源分配。供需矛盾是一对永恒的矛盾，不过管理中的供需矛盾主要表现在各部门站在本位立场争夺资源而产生的摩擦，或者苦乐不均产生的矛盾。
(3)优先级别。既然做什么不做什么已经在立项时就决定了，那么项目的计划实施阶段的冲突就将主要表现在先做什么、后做什么的争议上了。既然所有的决定都在资源约束的情况下进行，那么资源的优先分配权的问题就变成了冲突的焦点。
(4)技术观点。这包括对于技术方案选择、质量标准认定、操作规范效果评价等方面的观点分歧，原因可能是方法问题，也可能是利益和责任问题。