多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。团队成员完成工作时，不管业绩好坏，都需要企业领导帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统观全局的企业领导一起检查自己的工作与计划的差距。
大企业都有缜密的工作规则，员工都得按原则办事，就是总裁迟到了，也照样得被罚扣工资。规则存在的价值就在于不能因为个人而打破，方圆的道理永远也没有例外。但是，有的领导乱了方寸，单位始终有如一盘散沙。今天王五迟到了，过后送你一根冰棍，就烟消云散了；明天李六干脆不上班了，晚上到你家扔几盒香烟，也万事大吉了，长此以往，单位还有前途吗？正人先正己，你觉得人家头发脏了。自己身上还有虱子呢，人家凭什么听你的话？身教重于言教，你就是说得唾沫遍地，人家也不一定往心里去，但是，如果你做出让人竖大拇指的事，员工们的自觉意识自然也就提高了。
领导之所以成为领导，是水平和能力超过了普通员工使然，一旦员工出了什么问题，都应该及时给予指正，但是，有些领导的批评意见并不为员工们重视，重要的原因恐怕就是领导本身的素质问题。
大观园时装有限公司明文规定：上班时间不准闲聊，不准穿奇特服装，尤其是管理者，必须注重自身形象，为下属做好榜样。
但是制度归制度。做事归做事。虽然公司内大多数人都照章行事，但是依然有那么几个另类人物，时不时地显示一下自己的与众不同。
在穿着打扮上，王熙凤就是其中之一，由于掌管公司财务，王熙凤可以说是支付自由，想什么时候支付就什么时候支付。再加上宝玉对公司财务问题从不过问，王熙凤更是自由。
这天，王熙风在一个高档时装店一眼看中了一条超短小皮裙，当即买下来，第二天就穿进了公司，宝玉看见了也只当没看见。但是公司内那些爱打扮的员工却不干了，后来，真有几位大胆的女工穿着另类服装进人公司。
当然，这些女工的结果是挨了一顿臭骂，并令其立刻回家换衣服。她们为此心中极为不服。工作也就不那么认真、卖力了。
口碑好的领导者都“严于律己，宽以待人”，“以身作则。”如果只是“天桥的把式——只说不练”，恐怕就成行动的矮子了。
如果说“正人”是不可省却的领导环节，“正己”就是前提。这直接决定着领导的威严被多大程度的认可，要想真正得到下属们的拥护，就必须脚踏实地地操劳，“己所不欲，勿施于人”。
摒弃多余的管理层
一个企业，本来设一个经理就够了，但偏偏还设了三个副经理在那拿薪水乱管事，企业要想获得长远的发展，必须摒弃这种多余的管理层。
一只蚊子停留在母牛的角上。过了一舍儿，它想飞到别处去，它“嗡嗡”地叫着和母牛告别，问牛是否舍得它离去。母牛冷漠地回答它：“你来的时候我不知道，现在你走了，我也不会失去什么。”
牛也许根本没有觉察到蚊子的存在，蚊子却认为自己很重要，还要虚张声势，自作多情，引起牛的注意。
人贵有自知之明。再有，一个人重不重要应该由他带给别人的价值来决定。一味自重最后只能遭到别人的奚落和嘲笑。
一般来说，企业规模一壮大，就伴随着组织结构复杂化，而大多数大公司都通过设计复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而他们会雇用更多的员工使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误开始之处。企业应该做到尽管规模扩大，但同时也要保持组织形式的简单化，只有这样，才能提高组织的运作效率。
大观园时装有限公司由于部门多，但真正有能耐的人有限，吃闲饭的人倒有权有威风，致使管理层次复杂、繁琐，这也是后来导致危机而葬送大观园命运的其中一个原因。这些过多的管理层次引发了许多不必要的麻烦，阻碍了公司培育开放性思维。
在过度官僚的气氛中，很容易忘记公司经营的基本目标，很难赢得更强的竞争实力。过多的控制往往容易限制公司管理者，降低他们的决策效率，阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
大观园时装有限公司的管理结构显得异常臃肿，公司内大多数人都或多或少有个头衔，几千人当中，经理就有几百名，高级经理也有几十名。这些高级经理们的主要工作就是管理其下级经理的工作行为。各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，经理们常因过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。这些无谓的工作大大降低了决策效率。
但是这些情况并没有引起贾董事长的重视。
其实，一个组织的机构越是能够反映为达到组织目标所需要的任务或工作以及有助于协调所确定的各种职务，就越是一个有效能和有效率的机构。
具体原则如下：
力求维持最少的部门
组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现组织目标为前提的。现实中有些管理者坚持认为。在组织机构第一级以下的一切部门都要按照完全相同的方式划分业务工作，建立起一种平衡的并以连续性和对等性为特征的刻板结构。这是对部门划分的误解，建立机构的目的不是供人欣赏，也不仅是为了控制，而是为了有效地实现目标。
组织机构应具有弹性
划分部门应该随着业务的需要而增减。在一定时期划分的部门不一定永久存在，其增设和撤销应根据业务工作而定。同时，可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
确保目标的实现
为确保目标的实现，必要的职能部门均应具备。在企业中，其主要职能是生产、销售和财务等，诸如此类的职能都必须设有相应的部门。当某一具体职能与两个以上部门有联系时，应将每一部门所负责的部分加以明确地规定。
各部门任务的指派应达到平衡
要避免出现各个部门忙闲不均，工作量分摊不一致的现象。
检查职务与业务部门分设
考核和检查业务部门的人员，不应隶属于其所在的部门，这样就可以避免检查人员的“偏心”，无法发挥检查的作用。
总之，部门的划分解决了因管理宽度的限制而约束项目组织规模扩大的问题，同时把业务工作安排到各个部门中去，有利于组织目标的实现。由于业务工作划分不可避免地会带来部门间不协调的问题，因此，在划分部门的同时。也必须考虑这种不协调所带来的消极影响。
奇迹是管出来的
对于一个企业来说，仅仅拥有制度与章程还远远不够，最重要的是将这些制度和章程运用到实际当中，也就是说要付出行动。
某报纸上报道了一家大型服装企业在一年内销售额近亿元的事，这在时装界可以说是前所未有的奇迹。
销售部经理贾瑞得到这一消息连称：“真是奇迹，真是奇迹。”并立刻将这一消息上报给贾董事长，看能否借鉴一些那家公司的成功经验。贾董事长立刻赞成并让他去找企划部主任宝钗。
其实，宝钗早已看到这一消息，并上网查找了一些资料，将认为值得借鉴的地方，总结出来存在电脑里了，见贾瑞来问及此事，立刻打印出一份交给贾瑞。
贾瑞接过一看，见宝钗总结出了以下三点：
注意企业形象，下大力气搞宣传
随着我国经济和国民收入的大幅度提高，人们对穿着打扮的要求进一步提高，那些高档的品牌衣服成了人们追求的对象。
坚持质量第一、服务优先的原则
质量是企业的生命，质量的好坏直接决定着企业的生死存亡。按照现代市场营销学的观点来分析，服务是和产品满足社会需求结合在一起的；从质量管理的观点分析，服务是指产品在消费过程中进一步满足需求的各种措施，它是产品质量整体概念的一个重要组成部分。
所以购买者除了考虑产品质量至上，还要求得到良好的服务。顾客得到了良好的服务，即使产品质量上有些小的问题也会给予谅解和容忍，不致损害产品的形象。否则，即使是产品的“微瑕”也会引起很大的不满，从而损坏产品的形象。
改革企业内部管理体制，调动员工的积极性
企业应该相应地建立层级管理，革除不合理机构设置，使各级员工责、权、利有机结合，达到事有人管、管事有权；上情下达，命令畅通；管理严谨，章法落实。在用人方面，根据企业需要定员择优上岗，按标准用人，不论资排辈。在分配方而，根据企业经济效益和个人表现确定。
“真是妙哉，薛主任，真有你的！但是这些制度实施与我销售部无关，应该董事长下达命令，传达指示才行。
”贾瑞说。
“那当然，你应该上报给董事长，看是否适应我们公司才行。”宝钗说完忙别的事情去了。
谁知，这事又没引起贾董事长的重视，所以又成了镜中花，水中月！
企业要想创造出惊人的业绩，管理者应对企业做全面、客观的了解、认识，在这一基础上确定它的目标、任务，并为此制订周密而详尽的计划。
在这一管理计划中，应该包括企业的工作内容，我们的客户是谁，我们的对手是谁，企业提供的产品或服务是什么，企业的特色是什么，未来的奋斗目标是什么，为达到近期目标所采取的措施是什么，等等，诸如此类的问题。
经过充分准备，与各方面专家相互交流，明确自己的目标及实现这一目标的最好的办法，这才是企业发展的根本。