【案例导入】
柯达宣布申请破产保护
2012年1月19日柯达宣布，柯达及其美国子公司已经向美国曼哈顿破产法院提交破产保护申请。这家成立于1880年的公司目前资产总额为51亿美元，债务为68亿美元。
柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的流动性，将非战略知识产权货币化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务，公司将继续支付员工薪水和福利以及开展面向消费者的服务项目。此外，《华尔街日报》援引知情人士称，柯达正在准备任命一位首席重组官，以寻求破产程序期间的融资途径。
国外有媒体撰文称，柯达有着辉煌的过去，但柯达过于迷恋过去，导致其背上负担，走上了破产保护的道路。
加拿大怀雅逊大学（Ryerson University）副教授罗伯特·波利（Robert Burley）说：“柯达的历史对他们至关重要，在长达一个多世纪的发展历程中，他们推出了很多令人惊讶的产品，并赚了很多钱。但现在，历史却成了他们的负担。”
由于传统胶片业务疲软，导致柯达收入骤降，迫使该公司债务情况恶化。而作为傻瓜相机的发明者，柯达过去十年来在数码相机和打印机领域与佳能和惠普竞争时却反应缓慢。
柯达CEO彭安东（Antonio M.Perez）2011年8月接受媒体采访时表示，柯达在顺应数字时代转型的过程中慢了5年。与2005年相比，柯达2010年的收入减少了一半，仅为72亿美元。自2008年以来的亏损也已超过17.6亿美元。2005年从惠普跳槽柯达的彭安东试图通过降低成本，并开发喷墨打印机来拯救这个品牌。
华东师范大学商学院副院长叶德磊教授这样评论说：“如果沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。”“公司不能以大为傲。公司再大，在市场面前都是小公司。重大的战略失误，完全可能在短时间葬送百年老店。”
“你只要按下快门，其他的交给我们。”这是名扬世界的美国柯达公司洋溢着自豪和霸气的口号。但拥有130多年历史、曾经在摄影和胶卷领域称霸全球的柯达公司，在新年伊始便接到纽约证券交易所的退市警告，公司将申请破产的传闻四起。实际上，柯达自2008年以来就一直在严重亏损。
可以说，从数码成像技术出现的那一刻起，就已经宣告了柯达胶卷将走进历史博物馆。
这就如同爱迪生的电灯和光源革命，将红极一时的煤气灯行业打入冷宫一样。如果柯达在经营胶卷业务的同时，也在早期投入数码成像技术方面的研发并进行商业化开发，柯达公司还是有可能再续辉煌的。在过去，胶卷与数码成像技术是两个不同的领域，但在今天看来，柯达当初如果能“跨领域”并顺利地完成其间的转换，它仍然是专注主业，是专业化经营。
然而，真实的情况是，胶卷并不是柯达公司的唯一业务内容，其他的业务还包括相机在内的摄影器材、医疗影像和商业影像服务等。柯达其实进入数码影像领域并不晚，甚至是数码摄影技术的发明者。早在1976年，柯达就开发出了数码相机技术，并将这一技术运用于航天领域。1991年柯达就有了130万像素的数码相机。1996年，柯达推出了其首款傻瓜相机。但是，柯达高层似乎将在数码成像方面的技术开发当成了向社会炫耀的一种摆设，并没有真正重视数码技术的发展及其商业化应用，仍把关注的重点放在传统模拟相机的胶卷生意上，放在如何防止胶卷销量的下降方面。至于柯达在1935年推出的彩色胶卷，直到2009年才因为数码相机广泛使用而停止生产。在数码成像技术日新月异的背景下，这一转型实在太慢了。
柯达高层在战略决策方面的重大失误，除了与他们对技术发展和市场需求缺乏敏锐的洞察力有关外，还与利润和品牌有关。与胶卷相比，数码相机的利润率和利润贡献比暂时还不高。在他们的观念中，柯达的品牌主要依靠胶卷来支撑。
与柯达形成鲜明对照的是，富士公司在进入IT时代后，主动及时收缩胶卷业务，积极进行包括数码相机在内的摄影器材的市场开发。柯达后来只能仰视由佳能、尼康、奥林巴斯、卡西欧、富士等组成的数码成像产品列强。
随着经济市场化、信息化和全球化步伐的加快，如何在竞争日趋激烈并且复杂多变的市场环境中求得长期生存和持续发展，这已经成为当今企业面临的首要问题。解决这一问题的关键在于企业是否确立了适应外部环境变化和自身条件特点的企业战略，并有效实施与及时评价控制。美国着名管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾指出：“对企业而言，未来至关重要，经营战略使企业为明天而战。”那么，什么是企业战略？什么是企业战略管理？企业战略管理遵循怎样的模式？谁是企业战略的管理者？这些是本章将要讨论的主要问题。
第一节 企业战略的概念与特征
一、企业战略的产生
（一）名称由来
企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行通盘谋划。20世纪60年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是企业战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代（1965年），美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的《企业战略论》一书出版后，企业战略才以一种具有科学性的概念在企业管理中使用。
20世纪80年代初，中国工业科技管理大连培训中心和天津企业管理培训中心等单位邀请美国及日本企业经营专家来华，讲授企业战略课程，并开始编写、出版介绍国外企业战略的书籍，在全国及各省市又相继召开各种类型的企业战略研讨会，从这时开始企业战略才引起中国企业管理者的关注。
（二）产生背景
企业战略是对企业长远发展的全局性谋划。在早期的企业管理中没有企业战略，它是商品经济发展到一定阶段的产物，是在企业外部环境范围扩大、内容趋于复杂、变化趋于频繁，从而使企业的生存和发展经常面临严峻挑战的情况下产生的。20世纪60年代企业战略首先在美国产生，后来传到联邦德国、日本，现在已在世界范围内传播开来。
美国在20世纪上半叶，生产经营经历了两个时代。
第一个是大批量生产时代（前30年）。这个时代从经济发展上看，主要是巩固和发展19世纪工业革命的成果。从企业来看，主要是完善大批量生产的机制，促使单位产品成本降低。当时的企业管理者，对企业的发展前景十分乐观，认为只要能提供低价的、标准的产品，就能获得盈利和发展，所以企业把主要精力放在提高内部生产效率上，企业实行的是控制性管理。虽然由于工业领域的扩大为企业提供了许多新的发展机会，但企业很少想到要改变经营方式和进入新的经营领域。企业在社会中备受推崇，政府限制很少。显然，在这种条件下，企业还没有谋划未来的紧迫需要。
第二个是大批量销售的时代（后20年）。从经济发展上看，这个时代基本消费品的需要正逐步趋向饱和，当时工业生产的主要任务是适应基本消费品以外的更高层次的需求，及市场进一步国际化的要求。从企业来看，应付环境的变化、满足市场多样化的需求，成为最重要的问题。所以，在这个时代，企业不得不面向外部、转向市场，在更广阔的市场上进行更加激烈的竞争。而且，企业在国际市场上还要经受关税、金融汇率、保护政策、文化差异等的影响。总之，与过去相比，企业的环境更加复杂，更富有挑战性，竞争更加激烈，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和实现自己发展的愿望。正因为如此，在这个时代产生了以销定产和产品差异等新的经营观念。也正是在这种条件下，企业产生了谋划未来发展的要求和行为，采取了推断式的管理方式，如目标管理、预算管理和长远计划等。那时的长远计划是建立在未来一定会比过去好、未来可以根据历史推断的假设基础上的，完全是依靠历史的推断来确定企业未来的目标和行动，并以此来应付环境的变化。显然，这还不是对企业未来发展的科学谋划。
从20世纪60年代起，美国进入了一个崭新的时代（有人称为后工业时代，也有人称为突变时代）。进入60年代后，美国的需求有了很大变化，企业间的竞争更加激烈，科学、技术高速发展，从而使企业面临着许多更为严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特点有以下几方面。
1.需求结构发生变化
通过工业时代的生产发展，基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。这就引起了许多基本消费品生产增长速度的减慢，许多老企业经营非常困难，出现了许多提供高档消费品的新行业。
2.科学技术水平不断提高
在第二次世界大战中研究开发的科学技术，一方面导致许多传统行业过时，另一方面又使一些以新技术为基础的新行业得以产生。由于技术革命的加快和技术革新周期的缩短，推动企业大力开展研究与开发，从而增加了企业的技术密度，更进一步加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的新产品。同时，这也进一步加剧了企业间的竞争。
3.全球性竞争日益激烈
在这个时期，不仅产品的出口数量和范围有了很大扩展，而且资本输出，特别是跨国外经营也发展到新的水平，跨国公司迅速成长。这样就使争夺国外资源、国际市场的竞争趋于激烈。这种对国际市场的争夺，既形成了对企业的威胁，又为企业提供了新的机会。
4.社会、政府和顾客等对企业的要求提高
20世纪上半叶大多数企业一味重视获利，给社会带来了许多消极影响，如经济发展波动大、通货膨胀、垄断、对消费者操纵、带有夸耀性和欺骗性广告、售后服务低质、环境污染等。这一切引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并对企业提出了许多限制。
5.资源短缺、突发事件不断出现等
以上这些特点，使企业外部成为一种特别复杂的、变化频繁的、难以预料的环境，使企业经常面临着生死攸关的挑战。企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，作出新的响应，采用新的管理方式，来谋求自己的生存和发展。企业战略就是在这种背景下应运而生的。
二、企业战略的概念
要了解什么是企业战略，首先须回顾一下企业和战略的含义。
企业是指从事生产、流通或服务性经济活动的独立的经济组织。企业是一个经济范畴，一方面企业应满足社会生产或人们生活的需要，另一方面企业应坚持经济性原则，以保证获得良好的经济效益。
“战略”一词来源于希腊字“stratege”，原是军事学上的一个术语，其本意是基于对战争全局的分析、判断而作出的筹划和指导。后来演变为泛指重大的、全局性的、左右胜败的谋划。
对于企业战略，许多着名学者纷纷给出了各自的定义。
德鲁克1954年在《管理的实践》一书中提出企业战略的3个基本问题：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？为什么？他认为，战略是决定组织将要干什么及如何干的问题。
钱德勒（Alfred Chandler）1962年在《战略与结构》一书中认为，战略是决定企业的基本长期目标，以及为实现这些目标而进行的行动和资源分配。
安索夫1965年在《公司战略》一书中认为，战略是企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策，即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
安德鲁斯（Kenneth R.Andrews，1971）认为，公司战略是公司决策的模式，它确定和揭示公司的目的或目标，制定实现这些目标的主要方针和计划，规定公司将从事的业务范围、公司现在的或期望的经济和人文组织类型，以及公司期望为其股东、雇员、顾客和社区作出的经济与非经济贡献。
迈克尔·波特（Michael E.Porter，1980）认为，战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。
亨利·明兹伯格（Herry Mintzberg，1987）认为，战略是由5个“P”组成的，即战略是一种计划（Plan）、战略是一种策略/手法（Poly）、战略是一种行为方式/模式（Pattern）、战略是一种定位（Position）、战略是一种期望（Pers Pective）。
格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯（Gerry Johnson ＆ Kevan Scholes，2004）认为，战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。