5.增长型
在增长型模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定并实施自己的战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中作出自己的判断，而不是将自己的意见强加在下级的身上。对大型企业集团而言，母公司先不讲公司的战略目标，先由下属子公司提出企业战略目标，最后母公司把各子公司提出的战略目标加以综合平衡就形成了母公司的战略目标。这样做的好处在于调动了基层管理人员的积极性。采用这种模式，企业战略不是自上而下地推行，而是自下而上地产生。因此，企业高层领导应认识到以下几点。
（1）企业高层领导不可能控制所有重大的机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们帮助总经理从事有利于企业发展的决策。
（2）企业高层领导的权力是有限的，不可能在任何方面都把自己的愿望强加给组织成员。
（3）企业高层领导只有在充分调动及发挥下层管理者积极性的情况下，才能正确地制定和实施战略，一个稍微逊色但得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本得不到人们热心支持的战略有价值得多。
（4）企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难制定正确的战略。企业高层领导应坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。
这5种战略实施模式的发展是与管理实践分不开的。企业界认为管理需要拥有绝对权威的情况下，智慧型模式是必要的。为了有效地实施战略，需要调整企业的组织结构时，在战略实施中便出现了变革型模式。合作型、文化型和增长型3种模式出现较晚。
上述5种模式各有其优缺点，实际上在战略实施中应当综合考虑上述5种模式，即战略的实施应当在企业高层领导者指挥下进行，企业应当建立一个组织机构以推动战略的实施，还要让企业高层领导各负其责，认真地领导战略的实施，企业高层领导还要向企业全体员工讲清楚如何实施战略，调动广大基层管理人员的积极性和主动性，只有这些工作都做好了，企业战略的实施才能真正有效。
在实践中，麦肯锡公司提出了7S模型。这个模型强调在战略实施过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业战略、结构和制度3个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同价值观4个软因素，只有在这7个因素相互很好地沟通和协调的情况下，企业战略才能获得成功。
四、企业战略实施的过程
企业战略实施作为整个企业战略管理过程的重要环节，几乎涉及企业管理的所有职能活动，因此要求企业各层次管理人员积极参与，根据各自所处的管理层次，围绕企业战略所制定的项目、预算、程序等有步骤地开展工作。
（1）首先制订战略计划，将战略目标分解为几个战略阶段去实施。
（2）根据企业情况调整组织结构以满足战略实施的要求。
（3）人力资源的相应配置。聘用与调配合适的人员到其能胜任的岗位上去，以使人尽其才，很好地完成战略实施所要求的工作。
（4）其他资源的配置。指挥、协调、分配好财力和物力等资源，保证将企业资源集中到实现企业战略目标的关键环节中去。
（5）对战略实施过程进行评价与考核，并在必要时采取校正行动，以确保战略计划的顺利实现或战略的及时调整。
面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自身的核心竞争力和国际竞争力，但由于不能有效地实施战略，战略目标很难实现。
借助“外脑”力量是当前国内企业制定发展战略的主要方式，但在项目咨询过程中，容易出现管理层认为制定发展战略就是撰写战略方案和咨询报告，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑，尤其是在战略制定与实施的责任主体分离时。战略是当前国内企业的一大突出进步，可是战略关注的是企业长期可持续健康发展的全局性、整体性和根本性的问题，最终还需要战略举措和行动计划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对这个问题处理不善也往往会影响我国企业战略实施的效果。
第二节 企业战略计划
一、企业战略计划的基本概念
什么是计划？计划是一种正确地决定组织如何实现目标的一种方案，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的行动来达到目标，要在什么期限内达到这种目标，以及由谁来执行这种行动。任何完整的计划都包含上述全部内容，因此计划是对未来行动方案的一种说明。
什么是企业战略计划？企业战略计划是将企业视为一个整体，为实现战略目标而制订的长期计划。它支持企业的整个战略管理，将企业内外部的各种要素融为一体，指导企业在一定时期内合理分配有限的资源以期实现战略目标。
二、企业战略计划的工作步骤
一个完整的战略计划工作一般需要3个步骤才能完成，即：确定各事业部的战略目标，制订各事业部的战略方案；确定各职能部门的任务和策略；资源分配及资金预算。
1.确定各事业部的战略目标，制订各事业部的战略方案
战略计划工作的第一步就是对企业总体战略及战略目标进行说明，企业总部的经理与事业部的经理之间要进行初步的讨论，共同讨论各事业部的战略目标，企业总部为各事业部的战略计划规定了一定的方向，然后，各事业部根据自己的实际情况制订出事业部的战略方案，详细说明事业部所确定的经营活动范围和目标，提出战略及其实施方案。事业部经理要向企业总部高层管理人员提交自己的战略目标与战略及贯彻实施计划，最后由企业总部来平衡，以减少各事业部之间相互竞争的风险。
2.确定各职能部门的任务及策略
当各事业部的战略确定之后，事业部门的经理要与其职能部门的经理共同研究今后几年贯彻事业部战略的具体计划，要基本上明确各职能部门的目标（如销售目标和利润目标），明确完成计划的项目、范围、时间和数量，同时要制定出各职能部门的策略。在以上各项工作完成之后，事业部经理要把各职能部门的目标及策略加以协调和平衡，明确事业部工作的重点。
3.资源分配及资金预算
明确了各事业部的战略及工作重点以后，企业总部要决定资源分配，安排资金预算。资源分配的原则在很大程度上取决于企业总部最高管理层的战略思维与企业当前的经营重点，如果总部与事业部之间有很好的沟通，在企业的发展方向上有基本的共识，其资源分配一般不会出现大的冲突，企业总部既要考虑满足每个事业部对资源的要求，又要有全盘的考虑，确保其总体平衡。企业总部为了满足竞争及抓住机遇的需要，资源分配要有一定的灵活性，以便更灵活地运用及有效发挥这些资源的作用，使企业得到更好的发展。
一般来说，财务资源是企业组织中最基本、最活跃的资源，它可直接或间接地转化为其他资源。企业在战略实施的过程中，希望各种资源分配到最能支持战略获得成功的部门或经营单位去，但在实践中常常会遇到一些影响资源分配的因素，常见的有资源保护机制、个人价值偏好、互惠的政治交易、战略的不确定性及战略的不完整性等。
为了理顺战略与资源分配的关系，应建立有效的资源分配系统，主要包括以下4项工作。
（1）按照战略计划分配资源。战略计划规定了主要战略措施的性质、过程及步骤，在总计划下还应有具体计划，计划中的每个项目都应有明确的起止日期及资源的投入量，这些具体的步骤及项目计划保证了资源分配的稳定。但在实践中，战略计划实施是一个动态过程，因此资源分配要有一定的灵活性，允许适当的变化，如在战略前景不甚明确时，则在资源分配计划中要留有一定的余地；在战略计划实施过程中，发现某些战略措施与实际情况不符，则可将该项措施退回最初批准者，进行重新评审。同时，资源分配计划也要定期进行阶段性评审，以保证资源分配的正确及顺利进行。
（2）明确资源与战略的关系。企业要规定每项资源分配都应提交书面说明，阐明该项资源分配对现行战略实施的影响，主管部门如果认为该项分配无助于现行战略的实施，可以否定该计划。这么做有两个好处：一是保证资源分配的计划是根据战略实施的要求而制订的；二是迫使管理人员在资源分配计划中考虑战略问题，促使他们将日常工作与战略实施结合起来。
（3）制定有关政策。为了加强指导，企业要用一定的政策来约束资源分配的随机性，任何与政策相违背的建议一般都不予考虑。企业总部在制定政策时要认真调查研究，在全面考虑各个经营单位的不同情况的前提下，企业要制定出一般性的政策，同时还要制定出针对个别具体问题的政策，使得各部门有章可循，有法可依。
（4）下放一定的资源分配权。每项战略措施都有自己的预算，甚至要成立项目的临时性组织，企业总部在对各项战略措施所需资源进行分配以后，同时提出各项战略措施应完成的数量、质量及时间要求。至于每个项目内部的资源分配决定权，应当下放到负责各项战略措施的实施单位中去，以使战略计划与投资紧密结合起来。
在处理资源分配与战略的关系问题上，以上4项工作应视企业的具体情况来展开。当资源分配方案确定以后，应立即做出资源分配预算，不能在战略已经提出的情况下长期没有落实资源分配的方案，那样，人们只会把战略看成是美好的愿望，而实际却把资源用于日常的生产经营活动。
大型企业的战略计划工作过程从理论上说是简单的，但从操作上看这一过程要复杂得多，一个完美的战略计划工作只有通过训练有素的经理、足够的信息、丰富的实际经验及有效的协调才能完成。
三、制订企业战略计划的方法
制订企业战略计划一般有以下4种方法。
1.自上而下的方法
集权制的企业在采用这种方法制订战略计划时，一般由企业总部的高层管理人员制订企业总体战略计划，然后各部门再根据自己的实际情况及总部的要求进一步发展这一计划。分权制的企业一般是由公司总部向各事业部提出计划指导书，要求他们制订详细计划，公司总部检验与修改这些计划之后，再将计划返还给各事业部去执行。
这种方法的特点是：企业高层管理人员决定整个企业经营方向，并对各事业部或各部门提出如何达到这一目标的具体指导，这样，企业高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定战略目标和战略。其弊端是：高层管理人员可能因没有经过深思熟虑对下级各部门不能提出详细的指导，而且有可能因指挥不当而打乱了目前企业执行的计划。
2.自下而上的方法
总部高层管理人员对事业部的计划不给予具体指导，只要求各事业部提交计划，并根据所掌握的环境和市场信息及内部资源情况，检验和平衡事业部的计划，最后给予确认。
这种方法的优点是：企业高层管理者对事业部没有具体指导，这样可以使各事业部感到在计划中约束较少，从而提出较完善的战略计划，同时也给各事业部提供了制订战略计划的机会。其不足之处是：有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响计划的完整性和综合性。
3.上下结合的方法
在制订计划的过程中，企业总部的直线管理人员和各事业部的管理人员都参与有关战略计划制订的对话，通过讨论，高层管理人员往往会改变或调整原定的战略目标或战略，企业总部与事业部的参谋辅助人员常在一起讨论计划的变化，并向总经理推荐适当的战略。
这种方法多为分权制企业所采用，其最大的优点是可以产出较好的协调效果，从而企业也可以用较少的时间和精力形成更具创造性的计划。
4.设立特别小组的方法
企业的高层管理人员组成一个战略计划小组，由总部经理负责，共同研究企业所面临的问题，这个小组的工作内容与成员构成都有很大的灵活性，可以因企业遇到问题的不同而采取相应的措施。
在企业里，如果总经理与计划小组成员间关系好，这种方法可以有很好的成效，但是，如果总经理过分注意个人权威，则不可能取得良好的效果。
中国企业制订战略计划大多数采用自上而下的方法，因为中国相当多的企业目前仍然采用直线职能制的组织形式，权力集中于经理本人或几个最高层管理人员手中，因此一般都是由企业高层管理人员制定出企业总体战略的框架，明确企业战略思想，然后再要求各部门根据自己的实际情况及总部的要求进一步发展这一战略计划。
第三节 公司治理
建立战略实施的计划系统和职能支持系统是企业在相对静态的环境下提高战略实施效果的主要措施，但在相对动态的环境下，战略管理者更需要设计和建立一种旨在保障战略实施过程中决策正确和行为恰当的机制。它主要由以下4方面内容构成：合理的公司治理；有效的战略领导；匹配的组织结构；良好的企业文化。本节主要介绍公司治理。
麦肯锡公司曾对投资于新兴市场的个人和机构投资者进行了一系列调查，发现其中80%的投资者均愿意为治理结构良好的企业付出较高的溢价。其他一些研究也表明，公司业绩和治理水平之间存在正相关关系。