矩阵结构的优点有：①可以综合职能型结构的稳定性和项目组织的灵活性；②可以促进各职能部门之间的沟通和协调；③使企业管理中的纵向和横向联系很好地结合起来，是平衡组织内部相互依赖的一种方法；④有利于加速新产品开发（把各种专业人员集中起来完成某项任务）。其缺点有：①由于设置了更多的管理职位，会导致很高的管理费用，加重企业的复杂化；②它违反了一个重要的传统管理观念——统一指挥，将经常发生权力之争。
在组织结构类型的选择中，应该明确的是，任何组织结构都有其自身的优势和劣势，并不存在完美的组织结构设计。对特定战略或特定类型的企业来说，也不存在一种最理想的组织结构设计。对某一企业适用的组织结构不一定适用于另一家类似的企业，尽管特定产业中成功的公司趋向于采用类似的组织结构。例如，生产消费品的公司倾向于按产品设置组织结构，小企业倾向于按职能设置组织结构，中型企业一般实行分部式的组织结构，大型企业采用战略事业部或矩阵式组织结构。随着企业的不断成长，企业的组织结构将经历由简单到复杂的发展过程。
三、企业战略与组织结构的关系
（一）基本原则
企业战略与组织结构关系的基本原则是组织结构要服从于企业战略，也就是说，企业战略决定着组织结构类型的变化。这一原则表明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑经营与发展战略，而应根据外部环境的变化去制定相应的战略，然后根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。只有这样，企业的战略实施才能得到组织上的保证，真正获得经济效益。
在探索企业战略与组织结构的关系方面，美国学者钱德勒作出了重要贡献，他对美国70家大公司（特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司）的发展历史进行研究后发现，各家公司在处理战略与组织结构的关系上有一个共同的特点，即：在企业选择了一种新的战略之后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理问题以外的情况，或对改进企业组织结构的必要性缺乏认识，使得现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管理出现了问题，企业效益下滑，企业才将改变组织结构问题纳入议事日程，组织结构改变以后，才保证了战略的实施，企业的获利能力才大幅度提高。由此，钱德勒提出了“结构跟随战略”的原则，即企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证，只有企业战略与组织结构相匹配，才能成功地实施企业战略。
（二）与发展战略相适应的组织结构
为了更清楚地阐述战略与结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略实施而形成的组织结构。
1.数量扩大战略
在工业发展的初期，企业的外部环境比较平稳，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业常常制定出数量扩大战略，在一个地区内扩大企业的产品或服务的数量。此时，组织结构也相应比较简单，往往只需要设立一个办公机构去执行单一的生产或销售职能。
2.地区扩散战略
随着工业化进一步发展，一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其他地区去生产或销售，便产生出地区扩散战略。与此相适应，组织结构的形式是总部与部门结构共同管理各个地区的经营单位。这些经营单位虽然分处不同的地区，但它们执行的职能是相同的。
3.纵向一体化战略
在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力加强。为了减少竞争的强度，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有分销产品的渠道，从而形成一体化战略。这样，组织结构也作了相应的变化，出现了中心办公机构与多部门的结构。不过，这些部门的产品仍具有生产经营过程上的内在联系，相互之间在加工或销售上有很强的依赖性。
4.多元化战略
在工业进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，继续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关联的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业。这时，组织结构形成了总公司本部与事业部结合的格局。各事业部之间基本不存在工艺性等方面一体化的联系。
（三）战略的前导性与组织结构的滞后性
从美国工业企业历史发展的4个阶段可以看出，战略与结构关系的基本原则是受工业经济发展制约的，不同的发展阶段应有不同的经营与发展战略，组织结构也相应地作出反应。
但是，最先对经济发展作出反应的是战略而不是组织结构，即存在战略的先导性与组织结构的滞后性。
1.战略先导性
战略先导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先是在战略上作出反应，以此谋求企业新的发展。例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业增加或减少现有企业的产品或服务。而当积累了大量的资源以后，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略往往需要一个新的组织机构进行支持，至少在一定程度上调整原有的组织结构。如果组织结构不作出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。
2.结构滞后性
组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，特别是在经济快速发展时期更是如此，组织内部机构的职责在变革的过程中常常含糊不清。钱德勒通过研究指出，造成这种现象有两种原因。一是新、旧结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍然在运用旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力，特别是心理上的安全感时，往往会运用行政管理的方式去抵制变革。
从战略的前导性与结构的滞后性可以看出，经济发展时企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定的反应滞后性，不可操之过急。但是，结构的滞后性不是不可触犯的，企业可以通过努力来缩短滞后的时间，使结构早些变革。