杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在其《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》中谈道：“当我们提到企业文化，我们是把整个企业作为一个整体。”亚文化是较大的组织中的一个子集合，或一个组成部分，连同它自身的一套外在表现形式、管理风格、制度和那些可能是明文所示、也可能是猜测意会的管理方法。在一幅企业结构图的每个相连的层面——各个不同的分公司、部门、小组和工作场所——都有着各自的亚文化。同处一个企业中的各职能部门也有着自身的亚文化。只要将研究开发部、市场销售部和制造部的部门文化作一比较，就能发现明显的差异。只要让来自于人力资源部、财务部和法律事务部等不同部门的人同处一室，就会听到他们在词汇的使用、谈论的事物及谈话风格上的差异。亚文化将受到总体企业文化的极大影响。在某些情形中，亚文化是由企业总体管理观念、组织机构和政策所控制的。然而，一家企业之中众多的亚文化是永远不会彼此完全一致的，也不会与总体文化完全一致，每一种亚文化都有其各自的特性。
杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩还指出，整个企业的最高领导者主导着企业文化。依照企业的组织结构，其可能是董事长、总裁、总经理或董事会。企业中的次级单位中的最高领导者主导着亚文化。其可能是一位管理者或几位管理者，如分公司总经理、副总经理或部门经理。当企业的总体文化改变时，会对其下的亚文化带来明显的影响，然而亚文化还依然会保留其个性。更为重要的是，亚文化可能会脱离总体文化而自行改变，而且亚文化的变革要灵活得多，也自由得多。假如个性明显的亚文化已经在一个总体文化的参照环境中发生了演变，那么它们还可以继续演变，而不会妨碍总体文化。这就为团队的成功造就了许多文化变革的可能性和机会。
公司亚文化绝不只是公司文化主脉、主流的永恒不变的支脉、支流。在公司文化发展过程中，公司亚文化通常是公司主文化的从属、补充、体现和完善，各种创新小组、质量管理小组、试验小组等所形成的亚文化一方面都渗透着、体现着公司主文化的核心思想，而另一方面，各具特色的公司亚文化可能因其本身代表了新文化潮流，而作为某种潜在的、超前的公司文化的代表，在一定条件下成长为公司主文化。
在一些大型企业，特别是一些大型企业集团，有许多二级单位、三级单位，这些单位可能分散在全国和全球范围内。在长期的发展过程中，它们各自形成了自己的文化。在企业文化建设中，它们面临一个共同的问题：主文化和亚文化如何协调？这实际上是一致性与灵活性、主旋律与变奏曲的关系问题。一个企业应该建立共同的文化，树立共同的形象。因此，保持内部主体文化的一致性是必要的。但是，企业还应尊重各个下属单位文化之间的差异。
企业可以要求各个单位在企业使命、企业愿景、企业核心价值观、企业标志等方面保持一致，这样企业才能形成统一的主体价值理念，塑造统一的对外形象。在这个前提下，各个下属单位可以保留独特的观念、习惯和规范，在核心文化一致的基础上，发展自身丰富多彩的亚文化。
第二节 企业价值观
在现实生活中，无论是个人生活，还是企业经营，都普遍存在着价值观问题。企业在经营管理活动中，需要什么、相信什么、坚持什么、追求什么，都与其价值观有着密切的联系。不同的价值观，造就企业不同的个性特征。
要认识企业的价值观，首先要弄清楚何为价值、价值观。价值是一种关系范畴，是用来表示主体与客体之间需要与满足的关系的。对于主体而言，能够满足主体需要的客体属性，就是有价值的。
所谓价值观，简单地讲，就是关于价值的观念。它是客观的价值关系在人们主观意识中的反映，是价值主体对自身需要的理解，以及对价值客体的意义、重要性的总的看法和根本观点。价值观回答以下基本问题：什么事至关重要？什么事很重要？我们该怎样行动？它们包括价值主体的价值取向，以及价值主体对价值客体及自身的评价。价值是客观的，价值观念则是主观的，由于人们的社会生活条件、生活经验、目的、需要、兴趣、爱好、情感、意志等不同，人们的价值观念也各不相同。这种主体的差异性正是价值观的一个重要特点。价值观的主体可以是一个人、一个国家、一个社会，也可以是一个企业。
克拉克洪1951年对价值观作出了经典性定义：“价值观是一种外显的或内隐的，有关什么是‘值得的’看法，它是个人或群体的特征，它影响人们对行为方式、手段和目的的选择。在一个个有关‘值得的’看法的背后，是一整套具有普遍性的、有组织的观念系统，这套观念系统是有关对大自然、对人在大自然中的位置、对人与人的关系的看法，以及在处理人与人、人与环境关系时对值得做和不值得做的看法。”克拉克洪称之为“价值取向”（Value Orientation）。具体来说，价值观是一个社会成员评价行为和事物及从各种可能的目标中选择合适目标的标准。这个标准存在于人的内心，并通过态度和行为表现出来。它决定人们赞成什么，追求什么，选择什么样的生活目标和生活方式，同时价值观念还体现在人类创造的一切物质和非物质产品之中。产品的种类、用途和式样，无不反映着创造者的价值观。
概略地说，价值观是关于“对象对于主体来说是否有价值”的看法。企业价值观则是企业全体（或多数）员工一致赞同的、与企业紧密关联的关于“对象对于主体来说是否有价值”的看法。企业价值观和价值观的区别有两点。第一，企业价值观是全体（或多数）员工一致赞同的看法，所以有时又称为共有（或共享）价值观，个别员工的看法没有资格称为企业价值观。这说明企业价值观的形成，必须有一个认同过程，这个过程可以说就是企业文化的建设过程。由此不难区分企业的主导价值观和企业价值观。主导价值观是握有企业实权的少数人物关于“对象对于主体来说是否有价值”的看法，它可能被全体（或多数）员工认同，从而转化为企业价值观，但也可能永远不会被多数员工认同，从而只能靠强权硬性贯彻，这就不是搞企业文化建设，而是搞企业的“分化”（员工心里不服，企业内部价值观实际上四分五裂），在极端情况下甚至是搞企业的“武化”。第二，企业价值观总是和企业关联着的，企业或者作为价值对象、或者作为价值主体而出现在价值判断之中。这说明企业价值观这个概念的前提，是企业具有自主经营、自负盈亏的独立地位，是企业具备了作为价值主体的资格。
一、把握企业价值观内涵的两种角度
应从两种不同的角度，全面把握企业价值观的内涵。
第一种角度提出来的问题是：哪些对象对于企业来说有价值？从这种角度来看，企业价值观就是全体或多数员工一致赞同的关于“哪些对象对于企业来说有价值”的看法。如果甲企业全体（或多数）员工认为，集体主义对于企业来说有价值，就称甲企业具有集体主义价值观；反之，如果乙企业全体（或多数）员工认为，个人主义对于企业来说有价值，就称乙企业具有个人主义价值观。类似地，不难理解利润价值观、服务价值观、为公价值观、为私价值观之类提法的含义。从这个角度来看，价值的主体是确定的，那就是企业；价值对象是不确定的，可以是企业之外的物，允许有不同的选择。对象选定之后，讨论它对于企业来说是否有价值，就是确定对象的各种属性能否满足主体的某种需要，因为所谓价值，就是对象所具有的能够满足主体需要的某种属性。在确定对象对于企业是否有价值时，之所以出现不同的看法，往往是由于或者对企业的需要有不同的认识和理解，或者对对象的属性有不同的认识和理解，或者掌握与利用对象的属性各有不同的方式。从这个角度来看，建立企业共同价值观的过程，是一个成员之间加强信息交流以达成共识的过程。
第二种角度提出来的问题是：企业的价值在于什么？从这种角度来看，企业价值观就是全体（或多数）员工一致赞同的关于企业的价值在于什么的看法。如有些企业的全体员工赞同企业的价值在于育人，另一些企业的员工则赞同企业的价值在于致富，还有些企业的员工认为企业的价值在于创新等。对于这些看法，可以相应地简称其为育人价值观、致富（脱贫）价值观、创新价值观等。在这里，价值的对象是确定的，那就是企业；价值主体则不仅是不确定的，而且是隐含着的，即似乎用不着选定价值主体，就能回答“企业的价值在于什么”这个问题，人们回答这个问题时，只是指出作为价值对象的企业所具有的某种属性，并不说明这种属性能够满足哪个主体的需要。如企业的价值在于育人，只是指出了企业的一个属性——育人，并没有说明企业的育人属性能满足哪个主体的需要：是员工、经理、股东，还是企业本身，或是社会？从这个角度来看，企业价值观方面的分歧，往往是价值主体选择上的分歧，如企业股东若不同意“企业的价值在于育人”，是由于其本人并无育人的需要，并不是由于他认识不到或不理解企业的某些活动可以满足员工成长的需要，他甚至故意就若干关键性的技术岗位向员工保密，因为他不愿意把员工视作企业价值的主体；同样的，员工们若不赞同“企业的价值在于致富”，是因为企业并没有使他们致富，但他们并不否认企业使企业股东致富了，他们也不情愿就这样只选定企业股东作为企业价值的主体。
这个选择价值主体的问题，实际上涉及人们的切身利益和观察问题的立场。从这个角度来看，建立企业共有价值的过程，就是在企业全体人员中调整利益关系并寻求共同立场的过程。
综合以上两种角度，企业价值观的内涵就是：企业全体（或多数）员工赞同的关于“企业的价值在于什么及哪些对象对于企业来说有价值”的看法。企业的价值在于什么？什么对于企业来说有价值？这两者一般来说是统一的。如企业的价值在于培育人才，而人才对于企业来说也是很有价值的；企业的价值在于提供优质产品，而优质产品对企业来说也很有价值；等等。但在许多情况下也可以不统一，亦不必统一。如原料对于企业来说有价值，但却不能说“企业的价值在于能够获取原料”。
显而易见，任何一个企业总是要把它的价值所在及自己认为最有价值的对象作为本企业努力追求的最高目标、最高理想或最高宗旨；反之，凡被一个企业列为最高目标、最高理想或最高宗旨的东西，也必然是能够体现它的价值观的东西。因此，企业价值观、共有价值观、企业最高目标、企业理想等，提法虽然不同，但其实质是一样的。同样，对于“企业的价值在于什么及什么对于企业来说有价值”这个问题，一旦有一致的理解和回答，那么这种理解和回答当然就是该企业的基本理念。因此，从某种角度来说价值观就是一个组织的基本理念。
【案例12－1】
微软公司的价值观
微软公司的价值观既是公司在发展过程中长期积累的精神财富，也是公司根据竞争环境的需要不断调整、不断完善的结果。微软公司的价值观主要包括：诚实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责；善于自我批评和自我改进、永不自满等。
微软公司文化突出表现在以下方面。
（1）充满激情、迎接挑战。微软公司的经营宗旨是随着时代的发展而不断变化的。同样，微软的企业文化也在不断地完善和发展。但是最能体现微软企业文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话，这句话多年后再看还是那么贴切：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。”就是这样的雄心壮志让微软一次又一次地向最困难的目标发起挑战，一次又一次次地成功推出新产品，一次又一次改变了人类的生活。这一切都极大鼓舞了公司员工的士气，带给他们极大的满足感，让每一个员工“为人类生活带来的发展和改进”、“为帮助人们发挥潜力”而激动不已。
（2）自由平等、以德服人。微软公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神，还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平等的公司可以说是微软发展的必备平台。