（1）以企业发展战略为参照，对既有文化进行梳理，并提出未来发展需要的新文化要素。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。对既有文化进行梳理，是对本企业的历史和现状，特别是对企业实践中直接产生的观念和意识，进行系统深入的回顾、调查、分析和研究。对于已经被员工普遍认同的文化要素，要以企业发展战略为基准，将符合企业发展战略要求的文化要素保留下来，并发扬光大；将不再符合企业发展战略要求的文化要素通过文化变革抛弃掉。企业通常还需要根据未来发展战略的新要求提出某些新的文化要素，并以其作为新文化的种子，经过精心培育后，使其逐步成为新文化的一部分。
（2）根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。如社会化大生产要求协作精神、严格的纪律和雷厉风行的作风；市场经济要求与用户搞好关系，保证产品和服务质量。这些都是不以民族和企业特点为转移的。但各企业又在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，这在客观上会产生和要求不同的文化特点。如投资大、见效慢、风险性较大的企业，一般需要远见卓识、深思熟虑、严谨的态度和作风，而生产生活消费品的企业则要求灵活、机敏的作风。
（3）对源远流长的民族文化和现有的企业文化要采取批判与继承的态度。参照企业发展战略的要求，取其精华、去其糟粕，要采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。特别是要善于发扬企业的优良传统。北京同仁堂员工道德规划中注重弘扬“德、诚、信”三大优良传统，如其中“诚”包含：诚实——货真价实，童叟无欺；诚心——周到服务，不讲分内分外；诚恳——倾听意见，不计顾客身份。
（4）以企业发展战略的要求为基准，博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化。
对于外来的企业文化，不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华时必须对其进行一番改造，才能适用于自己的企业。如20世纪50年代初，美国人给日本企业家传授的产品质量管理考评和测量技术，很快被改造成了世界着名的QC小组活动。
（5）重视个性发展。一个企业的文化个性是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。
它只为这个企业所有，只适用于这个企业，是这个企业生存、发展的条件及历史延续的反映。国内外的优秀企业都是具有鲜明文化个性的企业。同是美国文化区域内的企业，惠普公司的文化便表现出许多与众不同的地方。它倡导团体主义，主张建立轻松、信赖、和谐的人际关系。在公司宗旨中明确写道：“组织成就乃系每位同仁共同努力之结果。”我国企业同样需要重视企业文化个性的发展。首先要认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的某种优势，在自身经验的基础上发展本企业的文化个性。
二、宣传倡导，贯彻落实
1.广泛宣传，达成共识
西安杨森的总裁曾经在大小会议上讲道：“我们的工资是谁付的？我们的水费、电费是谁付的？我们的工作环境与条件是谁提供的？是顾客！是顾客掏出腰包中的钱买我们的产品，我们才得以生存。因此，顾客是上帝。而‘世上没有免费的午餐’，如果我们不能提供优质的产品和良好的服务，使顾客花钱后得以满足，他们就会离我们而去。那么我们就会失业，企业也将面临倒闭。因此，市场导向、顾客至上是我们每位员工应遵循的准则，只有每位员工在每个岗位上都尽职尽责地为顾客服务，创造性地提供超值的服务，甚至提供连顾客都想不到的服务，我们的企业才能越办越有生机，我们的事业才会兴旺发达。”“世上没有免费的午餐”提醒每位员工要时刻牢记顾客至上，事事为顾客着想。甚至是节假日，只要顾客要求发货，相关人员也会立即组织安排，及时发货。“客户的需求就是命令”成为了西安杨森人的共识。
2.领导带头，身体力行
领导者是企业文化的龙头，他（们）的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。如果领导者只是在口头上高呼企业文化有多么重要、他（们）想要导入什么样的文化因素、这些文化因素将会给企业和员工带来什么益处，而领导者的行动却与之不相符，甚至背道而驰，那么员工就要花费很多时间和精力，去尝试着解读领导者的行为真正反映的是什么。因此，对于领导者来说，最重要的是言行一致、身体力行。
美国三角洲航空公司的高级经理人员在圣诞节期间帮助行李搬运员干活，已成为公司的传统，并且公司高层每年至少要与全体员工聚会一次，直接交换意见，以实践“增进公司的大家庭感情”的经营哲学。日本三菱电机公司的总经理为了倡导“技术和销售两个车轮奔驰”的企业精神，以改变过去重技术轻销售的状况，亲自到公司零售店站柜台，宣传自家商品，听取顾客意见。领导者亲身实践自己提出的经营理念，无疑会给员工的思想带来很大震动，起到示范表率的作用。
领导者在企业中处于特殊的地位，他（们）的一言一行、一举一动都向员工传递着信息。领导者经常关注什么，要求什么，控制什么，批评什么，赞扬什么……这些都会从侧面反映出领导者持有的价值观和态度，表达了在他（们）的期望中员工应有的价值观和行为。
美国管理学家詹姆斯·麦克格里戈·伯恩斯在他所着的《领导》一书中明确指出，作为企业家的企业领导者，应该是利用一切机会，向所有的人传播和灌输企业价值观的“布道者”和“传教士”。很多优秀企业家的言语和行动都有力地支持了这个论断。张瑞敏就曾谈到，他在海尔充当的角色之一是“牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”。
3.完善制度，体制保证
在企业文化建设过程中需要运用软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬”兼施，相辅相成。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，特别是相应的激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。
如领导者招聘、甄选新员工，考核员工的绩效，决定提升谁、辞退谁，奖励什么样的行为，惩罚什么样的行为，这些都体现出领导者的文化理念和偏好。企业招聘、挑选的新员工，大都是和领导团队的文化愿景、现有员工的风格、价值观与信念合得来的。因为只有这样的员工，才能完全融入企业，在企业的文化氛围中体会到和谐、愉悦、轻松，享受到工作的乐趣。试想，如果一个人持有的价值观、信念和他在实际工作中的处理方式不一致，甚至完全矛盾，那么他在精神上会承受很大的痛苦，离开也是早晚的事。同样，绩效考核、晋升和奖惩也都是领导者深植领导团队文化的有力工具。将员工贯彻文化理念的情况纳入员工的绩效考核体系，纳入奖惩和晋升制度，大力提升符合文化理念、业绩突出的员工进入领导团队，这些都有助于领导团队文化向员工传播、扩散。
4.树立榜样，典型引导
发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现企业价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合着的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化5大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。
领导者创立和倡导的文化理念是主观的，许多员工由于缺乏文化透视力，难以认识企业文化，更难以把握和认同企业文化。所以，领导者必须具有塑造企业英雄、演绎文化故事的技巧，使文化具体感人，流传下去。塑造企业英雄和演绎文化故事是领导者导入、培育领导团队文化的最简单、最直接，也是最深刻的方法。
5.加强培训，提高素质
一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，那么要使其生产力健康持续地发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工的基本素质，是建设企业文化的基础保证。
培训是企业领导者系统、全面地导入领导团队文化的必由之路。企业领导者授权有关部门（如企业文化部、人力资源部等）组织全体员工进行系统的培训和宣讲，让员工能够真正理解和接纳领导团队的文化，发自内心地认同和拥护领导团队的文化。企业中员工的培训一般包括对企业文化、规章制度、管理知识、作业技术等的培训。对企业文化的培训一般都会被企业放在比较重要的地位，往往不仅有对新员工的培训，还有对在职员工的再提高培训，有常规培训，也有非常规培训。培训的过程就是员工学习的过程。
企业文化培训给领导者提供了一个彰显个性、传播文化理念的舞台。很多时候，领导者会亲自出马，走上培训讲台，用富有感染力的语言、真实生动地向员工宣讲文化理念，传播文化愿景。GE的企业文化变革就是杰克·韦尔奇从GE位于纽约的管理训练中心——克罗顿维尔发动开始的。除了委派专人主管克罗顿维尔的改革，韦尔奇还亲自担任克罗顿维尔的培训师。克罗顿维尔给韦尔奇提供了一次说服100人的沟通机会，成为韦尔奇宣传GE新文化的殿堂。克罗顿维尔的改革最后非常成功，成为韦尔奇持续改造GE文化的核心部分。
三、积极强化，持之以恒
企业员工的价值观、信念、作风、口号、习俗、礼仪等文化要素，是不断积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。使行为继续下去的强化，叫做正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工的良好行为给予积极强化，对不良行为给予必要的消极强化。
价值体系、管理思想等文化理念是人类抽象思维的结果，属于精神层面，它的传播必然会借助一些物质和外化的形式，而企业例行的典礼仪式是企业文化传播最现实的形式。典礼和仪式使难懂的文化理念通俗易懂，易于被员工理解和接受。典礼和仪式一般都有一些固定的规矩和惯例，如固定的程序、必不可少的仪式、物质的品种和样式、参与者的习惯着装等。这些固定的程式造成了一种特殊的环境心理定式，使员工受到现场气氛的感染，经历情感体验，产生新的态度。领导者如果能抓住工作中的各种仪式，如朝会、雇用新员工、颁奖典礼、集会、欢送退休人员等场合，对企业的价值观进行宣传和灌输，总是能够潜移默化地影响员工，使员工在情感上接受企业的价值观。
企业文化建设应该是企业的长期行为，靠短期突击不仅不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化，而且要同旧文化的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化时，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行企业文化的建设必须长期努力，持之以恒。
【案例12－3】
海尔质量文化形成三步曲
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的，无论是规模，还是品牌，都处于劣势。靠什么在市场上争得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：有缺陷的产品就是废品。这个理念得到了海尔领导层的赞同，他们认为“全面质量管理”的精髓就是创名牌，要对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
理念的提出是容易的，但是让广大员工接受、认同，最后变成自己的理念，则需要一个过程。开始时，许多职工并不能真正理解，更难于自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一批1000台电冰箱，检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工。而张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，在大部分员工心中还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。
第二步：推出“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。