第四节领导权变理论这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，该理论认为，某一具体的领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。
权变理论的基本观点是：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素及客观环境的影响，因此，讨论领导效能要考虑人的动机、态度和当时当地所处的环境。
实际上在人类社会的管理实践活动中，对“权变原则”一直都很重视。孔子“因材施教”的教育思想一直影响到当代的教育培训。在军事管理中，着名军事家孙武在《孙子·虚实篇》写到：“兵无常势，水无常形”，特别强调将领指挥战争要“因势利导，因变制胜”。例如，战国时孙膑用“减灶”之术战胜庞涓。事隔几百年，公元115年，东汉安帝元初二年，虞诩却用“增灶”术让羌军以为汉的援军已到，不敢追击虞军，使虞诩胜利地完成了增援东汉武都的目的。减灶、增灶不拘一格，孙膑、虞诩均“因变而制胜”。在基督教世界中，“圣诞老人”也有一句名言——为了让每一个人高兴，我会给不同的人不同的帽子。这些思想的实质就是“权变原则”。
本节主要介绍四种权变理论：菲德勒模型、领导生命周期理论、阿吉里斯成熟与不成熟理论和途径——目标理论。
一、菲德勒模式
美国着名管理学家弗雷德·菲德勒（Fred E.Fiedler）——权变理论的主要代表人物之一。从1951年起，经过15年的调查研究，菲德勒提出了权变的领导理论，或称为随机制宜的领导理论。开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行静止的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。他的主要着作和论文包括《一种领导效能理论》（1967年），《让工作适应管理者》（1965年），《权变模型——领导效用的新方向》（1974年）和《领导游戏：人与环境的匹配》等。
权变理论认为，在领导方式方面，不存在绝对真理，没有一种普遍适用的“理想的或最好的”或普遍不适用的“不理想的或最差的”领导方式。有效的领导行为，取决于各个组织的环境、工作任务、领导者、被领导者及人际关系等许多因素。他认为对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面，分别是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。任何领导形态均可能有效，关键是要与环境相适应。关于影响领导效果好坏的情境因素有以下几种。
（一）职位权力
职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。例如，一位车间主任有权聘用或开除本车间的职工，则他在这个车间就比经理的地位权力还要大。因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间工人。正如菲德勒指出的，有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更容易博得他人真正的追随。
（二）任务结构
任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。
（三）领导者与被领导者之间的关系
菲德勒认为，这是指下属对其领导者的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
由于上述三种情境都有“有利”和“不利”两种状态，所以，总共可组成八种情境因素。见情境1的三个条件齐备，是最有利的情境，适合采用“以任务为中心”的领导方式；
情境2、3的三个条件基本齐备，也属于有利情境，适合采用“以任务为中心”的领导方式；
情境8的三个条件都不具备，是最不利的情境，适合采用“以任务为中心”的领导方式。
其余4种属于中间状态，适合采用“以人为中心”的领导方式。
从菲德勒的权变领导模式中可以明显地看出，不存在单一的最佳领导方式，而是在一定的情境下某种领导方式可能起到最好的效果。同时，也不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好，还应了解他以前工作类型同现在的工作类型是否相同。
因此，领导者应该根据具体情况随机制宜地选择领导作风。
菲德勒模式强调为了领导有效性需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模式表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。
同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。
菲德勒模式的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模式的应用方面仍存在一些问题，例如权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模式在实践中还是具有重要的指导意义的。
二、阿吉里斯的不成熟——成熟理论
美国行为学家克里斯·阿吉里斯创立了“不成熟-成熟”理论（Immature-Mature），这个理论主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。阿吉里斯在他的《个性与组织》等书中主张，人的个性发展有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，包括不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟四个阶段，最后发展为一个“健康的”个性。因此，他认为有效的领导者应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。他认为，组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，不可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化。
①从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。
②从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。
③从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。
④从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足。
⑤从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。
⑥从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人，与周围的人处于基本平等的地位，甚至支配他人的地位。
⑦从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。
由此可见，成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所处位置在一定意义上代表了个体自我实现的程度。
阿吉里斯认为，上述变化是持续的，一般正常人都会从不成熟到趋于成熟。每个人随着年龄的增长，有日益成熟的倾向，但能达到完全成熟的人只是极少数。同时，他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。工人被指定从事具体的、过分简单的和重复的劳动完全是被动的，依赖性很大，主动性不能发挥。这样就阻碍了人们的成熟。所以，阿吉里斯强调，领导者应该针对下属不同的成熟程度，采用适当的领导方式。例如，对那些心理不成熟的人，应该使用传统的以工作为中心的领导方式，而对比较成熟的人，则应该发挥其主动性和创造性，为其提供良好的组织环境，以便充分发挥他的个人才能，促进个性成熟。
三、领导生命周期理论
领导的生命周期理论（Life Cycle Theory）是一个比较新的理论，它由美国组织心理学家科曼（A.K.Korman）于1966年首次提出，其后由赫西（Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）予以发展。
该理论也是以俄亥俄州立大学的领导行为四分图理论为依据，并与阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论相接近，是一个三维结构的领导有效性模型。其主要观点是：领导者的风格应适应其下属的“成熟”程度。在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整。这样才能取得有效的领导。
可以看到，横坐标表示以抓工作为主的工作行为，纵坐标表示以关心人为主的关系行为，第三个坐标表示测定成熟程度，从而构成了三维空间领导效率模型。在图中，基本领导方式是用四个象限S1、S2、S3、S4表示的，S1表示高工作、低关系型领导；S2表示高工作、高关系型领导；S3表示高关系、低工作型领导；S4表示低关系、低工作型领导。
下属的成熟程度是用M1、M2、M3、M4从低到高表示的，其中M1表示低成熟度，M4表示高成熟度，M2表示低至中度成熟，M3表示中至高度成熟。图中曲线部分表示变动着的领导方式。
生命周期理论认为，随着下属由不成熟而走向成熟，领导行为应按下列四个程序逐步推进：高工作与低关系→高工作与高关系→低工作与高关系→低工作与低关系。
相应的领导方式取决于下属的成熟程度，基本的领导方式分为4种。
命令型（S1）：高工作与低关系，适用于低成熟度的情况。
说服型（S2）：高工作与高关系，适用于较不成熟的情况。
参与型（S3）：低工作与高关系，适用于比较成熟的情况。
授权型（S4）：低工作与低关系，适用于高度成熟的情况。
也就是说，在第一个阶段，下属刚进入组织，管理者应该向他下达任务，介绍组织情况，因此，领导者要采用“高工作与低关系”的命令型领导方式。随着下属对工作的熟悉，工作技能的提高，管理者对下属的支持和鼓励是非常重要的，因此，适合采用“高工作与高关系”的说服型领导方式。随着下属对工作的进一步熟练，与同事以及上级关系的融洽，应该在管理中强调参与，采取“低工作与高关系”的参与型领导方式。最后，当下属成熟了，对工作极其熟练，愿意承担责任，能独立完成工作任务，则采用“低工作与低关系”的授权型领导方式。
四、途径-目标理论
“途径-目标”理论（Path-Goal Theory）是由加拿大多伦多大学教授罗伯特·豪斯（R.J.House）和美国华盛顿大学管理学教授特伦斯·米切尔在《关于领导方式的途径-目标理论（Path-Goal Theory of Leadership）》（1974年）一文中提出的。“途径——目标”理论的基本观点：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“途径一目标”的概念来自于一种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险。该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。
“途径-目标”理论把激发动机的期望理论与领导行为四分图理论结合起来，创造了“途径-目标”理论模式，这种理论也是领导权变理论。根据这种理论，领导者必须选择一种最适合于某一特定环境的领导方式，领导者的责任在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，排除实现目标的障碍，顺利完成目标。
“途径-目标”理论认为，有以下四种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用。
①支持型领导方式。这种领导方式对下级友善、关心，从各方面给予支持。
②参与型领导方式。领导者在做决策时征求并采纳下级的建议。
③指导型领导方式。给予下级以相当具体、明确的指导，并且这种指导合乎下级的要求。
④成就型领导方式。是以成就为目标的领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能达到目标。
在组织实际管理中，领导者采取哪种领导方式，还要考虑下属的特点和工作性质。因为下属的特点和工作性质是决定领导方式的两个变量。
横轴是领导者的指导性行为，从高向低；纵轴是职工对工作的满意程度，从低向高。在任务是常规性的情况下，那种不作指导的领导者多半是能够使下属感到很满意的；而在任务多变的情况下，则指导性高的领导者多半是能使下属对工作感到满意的。